價值創造矩陣

A. 基於價值管理的財務分析是什麼意思

作者：Captain Jack
來源：知乎

一、財務職能的重新分配
近來，財務會計與管理會計之爭甚囂塵上，似乎大家一邊倒的認為未來做管理會計才是一條出路。其實在我看來，財務會計和管理會計都是財務框架體系內的內容，只不過兩者側重點不同。財務會計側重會計核算，管理會計更側重預算與分析。在現實工作中，會計（主管）、出納的角色承擔更多的財務會計職能，而財務經理及以上崗位會承擔更多管理會計的職能。未來，隨著人工智慧在財務領域的應用，會有更多的財務會計工作會被機器所替代，特別是費時費力的手工記賬核算的內容。
當然這並不是說財務會計就不重要了，恰恰相反，以後對於財務會計的要求會越來越高。財務會計提供最基礎的數據整理與核算，要求准確及時。傳統的人工處理數據難免會出錯，因此才有了機器介入的需求。以後大量的數據處理工作將由機器完成。那麼財務人員將會有更多的精力與時間去研究分析這些數據，職能自然轉化到管理會計上去。因此，以後不管是哪個財務崗位，都會要求財務分析的能力。

二、財務與業務之間的關系
這里不是講兩個部門之間的關系，而是兩種思維方式之間的關系。
上面講到，財務人要從傳統的數據核算中解放出來，轉到數據分析。這里會有一個問題，數據來自於哪裡？財務報表中的數據，其實是經過加工整理過的「二手數據」，這個數據對於我們做研究分析意義不大。我們所看到的數據，只是冰山之一角，因此我們要深入挖掘數據的來源，我們要的是一手數據，即直接來自於業務端的數據。
因此，財務分析必須要結合業務數據，財務分析的結果是要給業務提供支持，因此所做的分析也必須站在業務的角度，最後形成的報告也要使用業務的語言，讓他們能看懂，不要羅列一堆的財務指標和術語。
進入管理會計的階段，財務人要積極的學習業務，精通業務。業務可以不懂財務，但是財務一定要懂業務，知道他們在做什麼，知道他們將要做什麼：要了解收入的來源和產生方式；了解成本的分布；了解企業的運營狀況。

三、財務分析要基於價值
收集數據是做分析的第一步工作。有了數據以後，就可以進行分析了。分析的方法或者邏輯，就如本文標題所示，是圍繞著「價值」展開的。
價值的范圍很廣，此處所講的價值是基於業務而言，落腳點是業務的好與壞，即通過做分析，判斷當前業務開展效果是好還是壞，以及將來如何進行保持或改善。
價值的核心要素包括4方面：
1、成長性；2、盈利能力；3、現金流；4、風險；
上述4個方面的分析，組成了一套完整的財務分析框架。

四、總結：財務分析需要的思維和方法
1、關注環境因素
所謂環境因素，就是企業所在行業的整體行情、發展趨勢、方針政策等外在的影響因素；
2、基於業務
發掘財務數據背後影響的業務問題，把財務數據還原到業務場景中，知道數據是怎麼產生的。
3、挖掘結構
就是把某項指標不斷地分解下去，層層剖析，直到無法再繼續分解為止；比如，看到一個指標，考慮影響這個指標的因素有哪些或者這個指標可以分解為哪幾個構成部分；分解後的指標是否可以進一步分解下去。
4、運用比較
做兩方面的比較，一是跟自己比，看看自己的狀況是變好了還是變壞了；
二是跟行業平均水平或行業優秀企業比較，看看自己位於行業中的水平如何，跟優秀企業比較還有哪些差距。
五、財務分析框架
1、成長性分析
主要分析「收入」的成長性和可持續性。
（1）收入增速分析
從兩個角度進行分析：
一是跟自身比較。分析連續幾個會計期間的增長變化，看看收入增速是變快還是變慢，是變好還是變壞；
二是跟行業平均水平比較。這樣的比較，可以看出企業在行業中所處的位置。如果行業平均增速是6%，我們只有5%，可見我們是處於行業的中小游水平。
（2）收入結構分析
上面是對收入做的整體的分析，接下來把收入分解成不同的維度，分析一下收入的構成。
① 產品維度。企業可能有多個產品線，每個產品線對收入的貢獻可能是不一樣的。按照產品結構的不同，分析探究一下哪類產品帶來的收入更多，哪類產品帶來的收入最少。
② 地域維度。如果企業規模比較大，全國各地都有分支機構，那麼可以按照地域進行劃分，看看哪個地域帶來更多的收入。
③ 客戶維度。研究目標客戶群體，看看是什麼樣的客戶貢獻的收入最大。
（3）收入驅動因素分析
通過上面的分析，可以進一步研究到底是什麼因素導致了收入的增長或衰退。
（4）業務政策評估
如果企業實施了某項促進業務增長的策略，那麼還要對該策略進行評估，看看收入的變化有沒有達到預期。
2、盈利能力分析
（1）成本結構分析
分析成本的構成，找出成本結構中佔比最大的是哪一項。這個成本是我們要重點關注的研究對象。然後對這個成本再進一步分解，看看是哪些因素會影響到該成本。
（2）業務模式分析
業務模式，也叫盈利模式，分析一下這種模式是否具有可持續性，通俗的講，是否能夠被人家顛覆。比如，有家企業做電動汽車，現在之所以盈利，主要靠政府補貼，還有相關稅收優惠，還有一些地方性的保護措施等等。可以看到，這種模型是一種非市場競爭的模式，一旦這種外在的保護措施沒有了，那企業靠什麼盈利。像這類製作型企業，核心競爭力在於研發，在於技術水平，在於專利，這些才是盈利的根本。
（3）盈利水平分析
這里要藉助一些傳統的財務指標進行分析，比如毛利率、凈利率等，注意結合上面的分析。
3、現金流分析
（1）經營活動的現金流分析
採用的思路是，從間接法編制經營性現金流的邏輯中入手：
凈利潤
+折舊攤銷等非現金支出
-存貨增加
-應收賬款增加
+應付賬款增加
+財務費用
=經營活動的現金流
提高經營活動的現金流，主要從「存貨」和「應收賬款」著手。
首先，應收賬款分析。先分析一下行業內的標桿企業，比較一下雙方應收賬款占營業收入的比重的差異，看看自己的比重是高還是低。如果我們的應收款佔比較高，就需要深入挖掘一下原因，要想辦法降低應收賬款的佔比。
其次，存貨分析。
重點關注雙高，即存貨佔比高、應收賬款佔比也高的情況。應收賬款佔比高，說明貨賣了錢沒收回來，存貨佔比高，說明生產的多。生產那麼多，貨又賣不出去，造成的結果就是現金流緊張，要去分析一下為什麼公司要這么操作，是否要調整生產計劃。
（2）籌資分析
注意期限分配的問題，即長期借款滿足長期的資金需求，短期借款滿足短期的資金需求。
4、風險分析
（1）應收賬款分析
賬齡分析。關注哪些賬齡比較長的營收賬款佔比，這部分佔比越高，說明風險越大。
客戶分析。看看應收賬款中的客戶群體是集中還是分散，如果很集中，說明公司的收入比較依賴大客戶，一旦大客戶流失，後果可想而知。如果客戶比較分散，也不是好事，太分散不好管理。對於客戶的密集程度，不同公司應該尋找一個適當水平，可以參考目標公司。
（2）庫存分析
主要看原材料的價格走勢。學會判斷行業走勢，原材料的價格走勢。這個比較難，可以多多關注行業的研究報告，看看金融機構對於行業的判斷，再結合自己的經驗，大概判斷一下未來的原材料價格，然後再決定是增加庫存還是降低庫存。

B. 甘露 打造「愛·人性·創造」核心價值

深圳市甘露珠寶首飾有限公司創立於1997年，是中國珠寶首飾業研發設計、生產加工及銷售服務等領域的先導之一。如今公司擁有國內一流的生產加工基地和產品展示大廳，形成以「ADK愛得康」為主導的K金、鉑金、鈀金、珠寶鑲嵌首飾以及「玉龍山莊」翡翠、「塔獅珥」珠寶奢侈品等多個品牌的系列產品矩陣，形成了以批發、加工、連鎖加盟、直營為主的營銷體系。旗下擁有直營店及加盟店200多家，銷售網路覆蓋全國27個省市地區。同時，公司不斷拓展海外市場，參與國際競爭，加強與世界珠寶首飾權威機構的合作，成為世界黃金協會、國際鉑金協會和國際鈀金協會的指定供貨商。

2009年中國珠寶玉石首飾鑒

憑借著全面發展的綜合實力，不斷創新的設計研發、嚴格優質的質量保證、親切貼心的銷售服務，甘露珠寶相繼榮獲了「中國名牌產品」、「中國馳名商標」等榮譽稱號，並得到了政府相關部門的認可，獲得企業製造業信息化重點建設項目資助、企業回收系統技術改造項目資助，2008年成功躋身於深圳市工業500強之列。甘露珠寶還積極參與各項國家標准、行業標准、地方標准以及聯盟標準的編制修訂，推動行業發展。

未來5年，甘露珠寶將樹立以「愛·人性·創造」為核心價值的品牌形象。通過與國際權威機構合作的全國性巡迴推廣、終端活動推廣、網路營銷創新等多種方式，建立更強大、專業、高效的品牌機制，提升品牌在終端領域的影響力。

注重提高自主創新能力，向高新科技產業轉型。不僅致力於開發擁有自主知識產權的核心技術，還積極響應政府號召，不斷完善再生資源回收、加工、利用體系，強化污染預防和全過程式控制制，降低能源消耗，為迎接「低碳」時代的要求而努力。

此外，甘露珠寶將全面打造李朗國際珠寶產業園，加強基地基礎工程建設，積極爭取各級政府政策支持，為即將入駐的國內外知名珠寶企業解決後顧之憂。按照「資源集約化、經營規模化、運作產業化、銜接鏈式化」的國際經營理念，促進深圳品牌融合發展，帶動珠寶產業發展壯大。

C. 企業創新能力的創新能力矩陣

通過技術能力和市場能力兩個維度，可以概要描述企業創新的現狀。我們把技術能力沿企業經營活動的價值鏈打開，分為技術開發、產品設計和生產製造；把市場能力沿企業經營活動的價值鏈打開，分為產品定義、產品營銷和銷售執行。
在一個專業化分工還不是很清晰的市場上，比如完全的垂直一體化條件下，生產和銷售無疑是企業最基本的能力。隨著競爭的加劇，產品營銷活動，如定價、促銷、廣告、服務對於企業提升知名度，獲取最大化的價值無疑非常重要。 但在一個同質化產品競爭的條件下，營銷帶來的空間依然非常有限。這就需要企業具備開發差異化產品的能力，體現在產品的性能、外觀設計、用戶界面等方面。僅僅有技術上的產品設計能力還不夠，企業還必須保證其開發的產品組合能夠較好地滿足不同的用戶需求，即適當的產品定義。技術的研發則是支撐企業在一個具有技術壁壘的行業內具有長期競爭優勢的重要手段之一。這里有兩點需要說明：
（1）在企業的創新活動中，技術和市場始終都是兩個非常重要的能力，缺一不可。而且，技術活動和市場活動始終是相互關聯，從來就不是孤立的。以產品創新為例，企業在產品開發初期需要了解用戶需求，開發產品概念，並對產品做出定義，回答客戶是誰，產品的競爭性屬性和核心價值是什麼等問題。這些問題的准確把握需要企業的市場能力，同時也需要技術部門來回答可行性的問題。當確定產品概念，進入實現階段，產品設計與技術研發會發揮重要角色，但此時同樣需要市場人員一起協調，比如產品的設計與後期市場營銷中企業形象的統一。從這個意義上來說，企業的創新能力是各技術能力和市場能力的有機整合。關於整合能力本身的探討就是一個重大話題，限於篇幅，不再贅述。
（2）隨著復雜性增加，分工越來越細化，垂直專業化在很多領域成為不可避免的趨勢。仍然以產品創新為例，相當多的產品創新已經不可能由單一企業完成。比如一個手機廠商，它擁有自由品牌，自己來做需求分析，產品定義，產品的營銷；但它的核心晶元可能來自一個企業，手機設計來自設計公司，生產由代工廠商完成，銷售渠道也是部分外包。因此企業的能力也是高度專業化和分散化的。即便如此在我國，如此專業化的分工也是一種特定歷史條件的產物。

D. 什麼是SWOT矩陣法求解

SWOT分析模型簡介 在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；並讓企業的戰略變得更加明朗。 SWOT模型含義介紹 優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。 1、 機會與威脅分析（environmental opportunities and threats） 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。 環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。 對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 2、 優勢與劣勢分析（Strengths and Weaknesses） 識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「企業經營管理檢核表」的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由於企業是一個整體，而且競爭性優勢來源十分廣泛，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。 而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素： 1、建立這種優勢要多長時間? 2、能夠獲得的優勢有多大？ 3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。 顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為「不懂技術的工程師」；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為「不會做生意的推銷員」。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。 波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。 SWOT分析模型的方法 在適應性分析過程中，企業高層管理人員應在確定內外部各種變數的基礎上，採用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。 1.杠桿效應（優勢+機會）。杠桿效應產生於內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。 2.抑制性（機會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。 3.脆弱性（優勢+威脅）。脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。 4.問題性（劣勢+威脅）。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。 SWOT分析步驟1、 確認當前的戰略是什麼？ 2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 5、將結果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 6、 戰略分析 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。 成功應用SWOT分析法的簡單規則 進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識； 進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。

E. 什麼是SWOT矩陣法

SWOT分析模型簡介 在現在的戰略規劃報告里，分析應該算是一個眾所周知的工具。來自於麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；並讓企業的戰略變得更加明朗。 SWOT模型含義介紹 優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。 1、 機會與威脅分析（environmental opportunities and threats） 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動盪。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。 環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。 對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 2、 優勢與劣勢分析（Strengths and Weaknesses） 識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過「企業經營管理檢核表」的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由於企業是一個整體，而且競爭性優勢來源十分廣泛，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。 而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素： 1、建立這種優勢要多長時間? 2、能夠獲得的優勢有多大？ 3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。 顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢並非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為「不懂技術的工程師」；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為「不會做生意的推銷員」。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。 波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。 SWOT分析模型的方法 在適應性分析過程中，企業高層管理人員應在確定內外部各種變數的基礎上，採用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。 1.杠桿效應（優勢+機會）。杠桿效應產生於內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。 2.抑制性（機會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業就需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。 3.脆弱性（優勢+威脅）。脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。 4.問題性（劣勢+威脅）。當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。 SWOT分析步驟1、 確認當前的戰略是什麼？ 2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 5、將結果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。 6、 戰略分析 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。 成功應用SWOT分析法的簡單規則 進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識； 進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面。 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手； 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析； SWOT分析法因人而異。 一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就確定是市場營銷的目標。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter's Five-Forces analysis等工具一起使用。市場營銷課程的學生之所以熱衷於SWOT分析法是因為它的易學性與易用性。

F. 財務戰略矩陣的作用

通過一個矩陣把價值創造（投資資本回報率-資本成本）和現金餘缺（銷售增長率-可持續增長率）聯系起來，這就是所謂的價值創造/增長率矩陣。該矩陣稱為財務戰略矩陣，可以作為評價和制定戰略的分析工具。
X
一、增值型現金短缺：
處於第一象限，投資資本回報率－資本成本 > 0 ；銷售增長率－可持續增長率 > 0。
財務戰略：
（1）如果高速增長是暫時的，則應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降後企業會有多餘現金歸還借款；
（2）如果高速增長是長期的，則資金問題有兩種解決途徑：
途徑1：提高可持續增長率，包括提高經營效率（提高稅後經營利潤率和周轉率）和改變財務政策（停止支付股利、增加借款），使之向銷售增長率靠攏；
提高稅後經營利潤率包括：降低成本、提高價格。
提高周圍率包括：降低營運資金、剝離部分資產、改變供貨渠道。
途徑2：增加權益資本（增發股份、兼並成熟企業），提供增長所需資金。
二、增值型現金剩餘
處於第二象限， 投資資本回報率－資本成本 > 0 ；銷售增長率－可持續增長率 < 0
財務戰略：
1、由於企業可以創造價值，加速增長可以增加股東財富，因此首選的戰略是利用剩餘現金加速增長。
加速增長的途徑包括：（1）內部投資；（2）收購相關業務；

G. 矩陣的標準式，還有行標准矩陣分別是什麼樣的形式的，能舉例說明一下么

上下三角都可以！

H. SWOT矩陣分析的分析原理

SWOT分析的原理
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫，即企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅。SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業能夠做的（即組織的強項和弱項）和可能做的（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業可能做的方面進行了透徹的分析和說明[1]，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析[2]。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。
SWOT分析實際上是將對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合與概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。它將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合起來。其中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的變化可能會給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯系。當公司要拓展在某一新的業務或進行新的投資前，以及在制定銷售計劃時，所用的戰略分析方法之一便是SWOT分析。採用這種決策方法的根本目的是把自己公司和競爭對手公司的優勢、劣勢、機會和挑戰進行比較，然後決定某項新業務或新投資是否可行。做SWOT分析有利於自己的公司在做新業務前是否會充分發揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優勢，化挑戰為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學習什麼來面對市場商機。即所謂的知己知彼、百戰不殆，從而降低公司的經營和投資風險。可見，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

I. 如何運用價值鏈模型分析一個企業的競爭優勢

由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。

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析工具/框架
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安迪·格魯夫的
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標桿分析法
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分析工具
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分析模型
波特的行業組織
模型
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產品/市場演變
矩陣
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福克納和鮑曼的
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福克納和鮑曼的
生產者矩陣
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高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
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規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
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資本指數
核心競爭力識別
工具
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行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
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競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
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價值網模型
績效稜柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關系
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鍾模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型

[編輯]
價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。

J. SWOT分析法怎麼列矩陣請舉個例子，謝謝！

1、優勢——機會（SO）

戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以採取該戰略。

如：良好的產品市場前景、供應商規模擴大和競爭對手有財務危機等外部條件，配以企業市場份額提高等內在優勢可成為企業收購競爭對手、擴大生產規模的有利條件。

2、弱點——機會（WO）

戰略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略。存在外部機會，但由於企業存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可採取措施先克服這些弱點。

如：若企業弱點是原材料供應不足和生產能力不夠，從成本角度看，前者會導致開工不足、生產能力閑置、單位成本上升，而加班加點會導致一些附加費用。

在產品市場前景看好的前提下，企業可利用供應商擴大規模、新技術設備降價、競爭對手財務危機等機會，實現縱向整合戰略，重構企業價值鏈，以保證原材料供應，同時可考慮購置生產線來克服生產能力不足及設備老化等缺點。

通過克服這些弱點，企業可能進一步利用各種外部機會，降低成本，取得成本優勢，最終贏得競爭優勢。

3、優勢——威脅（ST）

戰略是指企業利用自身優勢，迴避或減輕外部威脅所造成的影響。

如：競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業很大成本壓力；同時材料供應緊張，其價格可能上漲；消費者要求大幅度提高產品質量；企業還要支付高額環保成本；等等。

這些都會導致企業成本狀況進一步惡化，使之在競爭中處於非常不利的地位，但若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新工藝，簡化生產工藝過程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產成本。

另外，開發新技術產品也是企業可選擇的戰略。新技術、新材料和新工藝的開發與應用是最具潛力的成本降低措施，同時它可提高產品質量，從而迴避外部威脅影響。

4、弱點——威脅（WT）

戰略是一種旨在減少內部弱點，迴避外部環境威脅的防禦性技術。

當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。

當企業成本狀況惡化，原材料供應不足，生產能力不夠，無法實現規模效益，且設備老化，使企業在成本方面難以有大作為，這時將迫使企業採取目標聚集戰略或差異化戰略，以迴避成本方面的劣勢，並迴避成本原因帶來的威脅。

(10)價值創造矩陣擴展閱讀

成功應用SWOT分析法的簡單規則：

1、進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識。

2、進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景。

3、進行SWOT分析的時候必須考慮全面。

4、進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手。

5、保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。

6、SWOT分析法因人而異。