價值創造型談判

❶ 企業大學的價值創造邏輯

如右圖所示，企業大學通過績效夥伴角色大幅提升產業鏈的績效，通過成長顧問角色促進組織和員工快速成長進而提升企業競爭力。而要從根源上有效提升企業競爭力進而提升企業績效，需從核心競爭力（文化力、學習力、創造力）的角度進一步打造企業競爭力。以上企業大學價值創造思路，要落地並在短期內實現快速提升績效和競爭力，還必須以全面降本增效法來有效統領績效和競爭力提升活動。在上述價值創造實現過程中，需要大量的培訓，而且必須充分發揮培訓的價值。
1、以績效夥伴和成長顧問為角色，促進企業績效和競爭力快速提升
作為績效夥伴，企業大學應提煉極其精簡的管理理念和工具協助各級經理把握績效創造關鍵點、資源有效配置原則、任務管控核心點、團隊整合要點、管理診斷基本方法，並引導其診斷梳理挖潛空間選定挖潛項目後，組織團隊以行動學習法的方式盡可能在最短的時間內取得革命性的突破，從而獲得大幅績效提升，並將業績提升的方法固化下來確保持續高效。
作為成長顧問，企業大學應通過搭建系統化的快速成長體系協助員工和組織快速成長。
2、以核心競爭力打造為手段，從根源上提升企業績效和競爭力
競爭力是企業統籌運用資源和能力獲得超越競爭對手（競爭優勢）的能力。經過多年實踐，本人將企業競爭力分為外在競爭力、內在競爭力和核心競爭力，並將核心競爭力劃分為文化力、學習力和創造力三個方面。而企業績效的提升，最終源於企業的核心競爭力，需要通過文化再造、學習型組織建設、知識管理等手段打造，從而從根源上提升企業績效和競爭力。
3、以全面降本增效法為統領，提升企業績效和競爭力
本人在多年實踐中總結的全面降本增效法，在引導經理人從開源、節流、能力提升三個維度梳理挖潛空間進而組織團隊挖潛方面發揮巨大功效，能夠快速提升績效和競爭力。企業大學可以以全面降本增效法這個工具為核心統領企業內部的挖潛行動，快速提升企業績效和競爭力。
4、充分發揮培訓價值，助推企業績效和競爭力提升
1) 樹立「四基」培訓理念，整合多種培訓手段
業界總結出「三基」培訓方式，即基於能力、基於任務、基於問題三種方式開展培訓，部分單位為具體採用哪種方式效果更好爭論不休。本人認為，應整合上述三種培訓手段，而且還應開展基於績效的培訓，通過立體化的「四基」手段來提高培訓效果（見右圖）。
基於能力素質開展培訓，著眼點是系統提升員工的綜合素質和能力，但往往容易陷入知識迷宮，成為基於知識的培訓。基於任務開展培訓，著眼通過任務提升並檢驗員工能力，但往往容易陷入虛擬任務迷宮，學員積極性不高且造成學員時間的浪費。基於問題的培訓，著眼於通過解決本單位的問題改善績效，然而容易陷入「芝麻」陷阱，解決了局部問題卻放任影響單位績效的重大問題，對業績改進幫助不大。而基於績效的培訓，著眼點在系統分析問題，通過培訓解決影響單位績效的關鍵問題進而獲得績效大幅提升，從這個角度上講，更應值得重視。
基於能力和基於任務兩種方式實質都是為了提升員工能力，基於問題和基於績效兩種方式，更強調通過實戰提升員工能力進而提升企業績效，並解決學員的積極性問題。
因此，一般應優先通過基於績效培訓解決重大問題大幅提升績效，再通過基於問題的培訓解決企業內部中小問題，如果培訓管理人員有時間的話，可以考慮系統設計能力素質模型，開展基於能力的培訓，但培訓前後必須安排相應的任務，確保學員將學到的東西轉化為自己的能力。
2) 以效果為導向，打造有效的培訓模式
當前，確實有很多企業的培訓管理者將大部分時間耗在培訓組織事務上，而更以這方面的強大能力被稱之為「事務專家」，這無疑是個諷刺。培訓是創造價值的工作，價值創造點主要集中在年度培訓方案策劃、重大培訓項目策劃與實施上，可以抓大放小，將所謂的事務工作簡單化或者外包，聚焦在能創造價值的工作上。因此，企業有必要以效果為導向，從年度培訓計劃策劃開始到重大項目策劃、具體項目調研策劃（培訓轉化方案）、培訓前籌備（重點內容和演繹思路、講師選擇、營銷推廣、施加壓力、學員准備）、訓中實施（學習文化塑造、調動學員參與）和訓後轉化（行動計劃、分享計劃、輔導計劃、督促實施等）等各個環節尋求最優方案，以打造高效的培訓模式，避免「公開課」、「娛樂課」、「走過場」等情況。
3) 以組織能力建設為導向，抓好重點大項目，推進組織變革與績效提升
除極少數培訓項目作為企業的福利可以不作要求外，其它培訓一律以相關組織能力建設為目標，除了要系統提升團隊（而非個別英雄式的學員）的能力問題外，更重要的是要優化相關機制（資源、制度、氛圍），通過人機協同切實提升組織能力。也就是說重點項目應以大項目運作的模式，除了培訓之外，還要組織同步診斷優化相關機制，確保學員有應用分享條件、氛圍，而且應輔以學習型組織模式，打造團隊能力的系統提升，避免傳統精英模式下精英流失而導致的組織能力退步情況。

❷ 原則性談判的含義

談判的態度與方法，分為軟式談判、硬式談判、原則式談判。

原則式談判也稱價值型談判。這種談判，最早由美國哈佛大學談判研究中心提出，故又稱哈佛談判術。它通過「建立理論」、「教育訓練」、「出版刊物」、「沖突緩解」等四項工作使人們對談判理論有了新的認識。

原則式談判的參加者把對方看作與自己並肩合作的同事，既非朋友更非敵人；他們不像讓步型談判那樣只強調雙方的關系而忽視己方利益的獲取，也不像立場型談判那樣只堅持本方的立場，不兼顧雙方的利益，而是竭力尋求雙方利益上的共同點，在此基礎上設想各種使雙方各有所獲的方案。

原則式談判的特徵

原則式談判，吸取了軟式談判和硬式談判之所長而避其極端，強調公正原則和公平價值，主要有以下特徵：

1、談判中對人溫和、對事強硬，把人與事分開。

2、主張按照共同接受的具有客觀公正性的原則和公平價值來取得協議，而不簡單地依靠具體問題的討價還價。

3、談判中開誠布公而不施詭計，追求利益而不失風度。

4、努力尋找共同點、消除分歧，爭取共同滿意的談判結果。原則式談判是一種既理性又富有人情味的談判態度與方法。

原則式談判的要求

運用原則式談判的要求有：

1、當事各方從大局著眼，相互尊重，平等協商。

2、處理問題堅持公正的客觀標准，提出相互受益的談判方案。

3、以誠相待，採取建設性態度，立足於解決問題。

4、求同存異，爭取雙贏。

這種談判態度與方法，同現代談判強調的是實現互惠或作的宗旨相輔，愈益受到社會的推崇。

原則式談判的基本原則

根據原則式談判的思路，費舍爾對談判過程的關鍵要素重新進行了詮釋，並提出處理這些問題的基本原則。例如：

1、人：談判者要將談判過程人的因素與談判的具體問題區別開。

2、利益：談判者應關注雙方實質性的利益，而不是表面的立場。

3、方案：為了共同的利益，談判者要努力創造各種可供選擇的解決方案。

4、標准：如果遇到利益沖突，談判者應該採用客觀標准來衡量彼此的利益范圍。

原則式談判法的三個階段

原則式談判法為我們的商務談判建立了一個可以充分借鑒的框架，在具體應用中，可以分為如下三個階段：

1. 第一階段：分析階段（Analysis Stage）

這一階段是談判人員對談判雙方的情況進行分析，達到知己知彼的階段。此階段的要點是：盡可能利用各種有效的途徑獲取信息，對信息進行組織、思考並對整體談判形勢作出判斷。

（1）關於人的因素，談判者要考慮談判各方都持有什麼樣的觀點？雙方對同一個問題有沒有認識上的差異？有沒有敵對情緒？存在什麼樣的交流障礙？

（2）關於利益因素，談判者應考慮並認知各方的利益所在，雙方是否存在共同的利益？是否存在彼此矛盾但是可以兼容的利益等？

（3）關於方案因素，談判者應審核既定的談判方案，是否存在可供選擇的談判方案？

（4）關於標准因素，談判者應該認知建議作為協議基礎的談判標准，是否存在可以劃分利益的公平標准？

2. 第二階段：策劃階段（Planning Stage）

這一階段也就是談判者在分析談判形勢的基礎上，作進一步周密策劃的階段。此階段的要點是要求談判人員利用創造性思維，策劃如何實施談判。談判者要再次思考以下四個方面的原則。

（1）關於人的問題，談判者要對可能遇到的人的問題作出解決方案的策劃，若出現了雙方認識上的差異，如何解決？若出現了雙方情緒上的沖突，又如何解決？

（2）關於利益問題，談判者應考慮在你的各種利益中，哪些利益是對你非常重要的？哪些利益是對對方非常重要的？用什麼樣的方法可以滿足雙方的要求？

（3）關於方案問題，談判者應考慮用什麼樣的方法可以找出最終雙方都能接受的解決方案，如何讓雙方擺脫僵局？

（4）關於標准問題，談判者應找出供最終決策的客觀標准。如雙方各不讓步，哪些標准可以用來公平地劃分利益？

3. 第三階段：討論階段（Discussion Stage）

這一階段也就是談判雙方討論交流階段。此階段的要點是要談判各方充分交流，努力達成協議，同樣還要根據以下四個原則來考慮：

（1）關於人的問題，要探討觀念的差異，讓對方發泄挫折和氣忿的情緒，克服交流的障礙；

（2）關於利益問題，談判每一方都要充分了解並關注對方的利益所在，使用各種詢問方式進一步證實對方的利益所在；

（3）關於方案問題，雙方都應積極配合對方在互利基礎上尋求談判解決方案；

（4）關於標准因素，對於相沖突的利益，努力以客觀標准劃分利益，並達成協議。

原則式談判的應用范圍

原則式談判是一種既注重理性又注重感情，既關心利益也關心關系的談判風格，在談判活動中的應用范圍很廣泛。實踐證明，這種談判風格達成的協議，在履行過程中比較順利，毀約、索賠的情況也比較少。

當然，原則式談判也有其應用范圍。首先，它要求談判雙方能夠仔細地在沖突性立場的背後努力尋求共同的利益；其次，談判雙方處於平等的地位，沒有咄咄逼人的優勢，也沒有軟弱無力的退讓。

❸ 騰訊的價值創造分析

童鞋們價值微信也是騰訊的qq也是痛心的。

❹ 如何踏上價值創造型財務的實現之路

價值型財務管理的實現之路
價值型財務管理方式具有諸多優點，但要實現它卻絕非易事。
構建價值創造型財務管理體系是一個系統工程，具體而言，要從以下幾方面著手：
首先是通過強調現金流和成本控制，實現價值創造型預算管理。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅體現為利潤性，還體現為未來性和效率性，為此預算編制必須強調未來現金流的准確預測以及降低成本費用的意識。
其次是要打造出基於價值的績效考評與獎懲體系。沒有基於價值的績效考評和獎懲體系，價值創造就無法落到實處。
而事實上，只要我們稍加留意，就會發現價值型財務管理方式與全面預算管理的思想不謀而合。全面預算管理的核心思想，就是要在企業內部建立起全面預算管理，通過明確全面的預算指標，利用財務戰略來分解企業集團的發展策略。再通過企業全體員工的數字化考核，提高企業的戰略執行能力。
需要特別注意的是，在價值型財務管理的實現過程當中，價值創造型財務管理體系的打造者絕不能僅僅限於財務部門，而應是整個企業的所有部門。此外，價值創造必須要融入企業文化，這又會引起企業內部的一場深刻的變革。而從企業內部參與人員角度來看，必然會涉及利益相關者的權益。這樣，如何與利益相關者進行溝通也就成了一個大問題。從財務部門自身的視角來看，在打造價值創造型財務管理體系的過程中，財務部門務必融入到企業的其他業務當中，這就要求財管人員擁有更加全面的專業素質。

❺ 價值創造的理解

稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。

然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。

2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。

姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？

01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。

華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。

因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。

科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。

我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。

02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？

任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施

❻ 按照個性分類可把談判者分為哪四種類型每種類型的談判人員具有怎樣的優與劣

一、執行型談判對手
特點：
1、對上級的命令和指示，以及事先定好的計劃堅決執行，全力以赴，但是拿不出自己的主張和見解，缺乏創造性，維護現狀是最大的願望；
2、喜歡安全、有秩序、沒有太大波折的談判。這種性格的人喜歡照章辦事，適應能力差。他們需要不斷被上級認可、指示。特別是在比較復雜的環境中，面對各種挑戰，他們往往不知所措，很難評價對方提出新建議的價值。
弱點：
1、他們討厭挑戰、沖突，不喜歡新提議、新花樣；
2、沒有能力把握大的問題，不習慣、也不善於從全局考慮問題；
3、不願意很快決策，也盡量避免決策；
4、不適應單獨談判，需要得到同伴的支持；
5、適應能力差，有時無法應付復雜的、多種方案的局面。
策略：
1、努力造成一對一談判的格局，把談判分解為有明確目標的各個階段，這樣，容易獲得對方的配合，使談判更有效率。
2、爭取縮短談判的每一個具體過程，這類人反應遲緩，談判時間越長，他們的防禦性也越強，所以，從某種角度講，達成協議的速度是成功的關鍵。
3、准備詳細的資料支持自己的觀點。執行者常會要求回答一些詳細和具體的問題，因此，必須有足夠的准備來應付。但不要提出新建議或主張，這會引來他們的反感或防衛。實在必要時，要加以巧妙的掩飾或一步步提出，如果能讓他們認識到新建議對他有多大益處，則是最大成功。
4、講話的態度、措辭也很重要，冷靜、耐心是不可缺少的。

二、權力型談判對手
特點：
1、對權利、成績有狂熱的追求，為了取得最大的權利和成績往往會不惜一切代價。在多數談判場合中，他們想盡一切辦法是自己成為權利的中心，我心我素，不給對方留下任何餘地。一旦他們控制談判，就會充分運用手中的權力，向對方討價還價，甚至不擇手段，逼迫對手接受條件。
2、他們時常抱怨權力有限，束縛了他們談判能力的發揮，更有甚者，為了體現他們是權力的擁有者，他們追求豪華的談判場所、舒適的談判環境、精美的宴席、隆重的場面。
3、他們敢於冒險，喜歡挑戰，只有通過接收挑戰和戰勝困難才能顯示出他們的能力和樹立起自我形象。一帆風順的談判會使他們覺得沒勁。
4、他們急於建樹、決策果斷，求勝心切，不喜歡、也不容忍拖沓、延誤。他們總是迅速處理手頭的工作，然後著手下一步的行動。
弱點：
1、不顧及冒險代價，一意孤行；
2、缺乏必要的警惕性；
3、沒有耐心，討厭拖沓；
4、對細節不感興趣，不願陷入瑣事；
5、希望統治他人，包括自己的同事；
6、必須是談判的主導者，不能當配角；
7、易於沖動，有時控制不住自己。
策略：
1、在談判中表現出極大的耐心，靠韌性取勝，以柔克剛。即使對方發火，甚至暴跳如雷，也要保持冷靜，耐心傾聽，不要反駁、反擊。如果冷眼旁觀，無動於衷，效果會更好。
2、努力創造一種直率、能讓對手接受的氣氛。在個人談判中，面對面直接沖突應加以避免，這不是懼怕對方，而是因為這樣不能解決問題，應該把更多精力放在引起對手的興趣和慾望上。
3、盡可能利用文件、資料來證明自己觀點的可靠性，必要時，提供大量的、有創造性的情報，促使對方鋌而走險。

三、說服型談判對手
特點：
1、具有良好的人際關系，他們需要別人的歡迎，受到社會的承認對他們來說特別重要。
2、處理問題不草率盲目，他們絕不輕易做傷害對方感情的事情。
3、更加現實，不認為權利是能力的象徵，希望獲得更多報酬、更多利益、更多贊賞。
4、善於把自己掩藏在外表之下，處事精明，工於心計，說話謹慎，不露鋒芒，外表和藹，充滿魅力。
5、他們隨和，善於發現和迎合對手的興趣，在不知不覺中說服對手。
弱點：
1、過分熱心與對方搞好關系，忽略了必要的進攻和反擊；
2、對細節問題不感興趣，不願進行數字研究；
3、不能長時間專注於單一的具體工作，希望考慮重大問題；
4、不適應沖突氣氛，不喜歡單獨工作等。
策略：
1、要在維持禮節的前提下，保持進攻的態度，並注意雙方感情的距離，不與對手交往過於親密，必要時，保持態度上的進攻性引起一些爭論，使對方感到緊張不適。
2、可准備大量細節問題，使對方感覺厭煩，產生盡快大成協議的想法。
3、在可能的條件下，努力造成一對一的談判局面。說服者群體意識強，他們善於利用他人造成有利於自己的環境氛圍，不喜歡單獨工作，因為這使他們的優勢發揮不出來。
4、准備一些奉承話，必要時給對方戴高帽子，這很有效，但必須恭維的恰到好處。

四、疑慮性談判對手
特點：
1、對任何事情都持懷疑、批評態度。
2、猶豫不定，難於決策；對問題考慮慎重，不輕易下結論。在關鍵時刻，如拍板、簽合同、選擇方案等問題上，不能當機立斷。
3、對細節觀察仔細，注意較多，而且設想具體，常常提出一些出人意料的問題。
4、這種人不喜歡矛盾沖突，雖然他們懷疑一切，經常批評、抱怨別人，但是很少會弄得沖突激化的程度；如果沖突發生，也很少固執己見。
策略：
1、提出的方案、建議一定要詳細、具體、准確，避免使用「大概」「差不多」等詞語，要論點清楚，論據充分。
2、談判中耐心、細心十分重要，不要催促、逼迫對方，免得加重他的疑心。
3、在陳述問題的同時，留出充裕的時間讓對方思考，並提出詳細的數據、說明。
4、在談判中要盡量襟懷坦盪、誠實、熱情。如果他發現一次欺騙了他，要想再獲得他的信任是不可能的。
5、不能過多地利用沖突，否則會使他更多的防衛、封閉自己，來躲避你的進攻

❼ 商務談判的環節有哪幾個過程階段

「商務談判三部曲」的概念，即談判的步驟應該為申明價值（Claiming value),創造價值(Creating value)和克服障礙(Overcoming barriers to agreement)三個進程。

1、申明價值

此階段為談判的初級階段，談判雙方彼此應充分溝通各自的利益需要，申明能夠滿足對方需要的方法與優勢所在。此階段的關鍵步驟是弄清對方的真正需求，因此其主要的技巧就是多向對方提出問題，探詢對方的實際需要；與此同時也要根據情況申明自己的利益所在。

因為越了解對方的真正實際需求，越能夠知道如何才能滿足對方的需求；同時對方知道了你的利益所在，才能滿足你的需求。

2、創造價值

此階段為談判的中級階段，雙方彼此溝通，往往申明了各自的利益所在，了解了對方的實際需要。但是，以此達成的協議並不一定對雙方都是利益最大化。也就是，利益在此往往不能有效地達到平衡。即使達到了平衡，此協議也可能並不是最佳方案。

因此，談判中雙方需要想方設法去尋求更佳的方案，為談判雙方找到最大的利益，這一步驟就是創造價值。創造價值的階段，往往是商務談判最容易忽略的階段。

3、克服障礙

此階段往往是談判的攻堅階段。談判的障礙一般來自於兩個方面：一個是談判雙方彼此利益存在沖突；另一個是談判者自身在決策程序上存在障礙。前一種障礙是需要雙方按照公平合理的客觀原則來協調利益；後者就需要談判無障礙的一方主動去幫助另一方順利決策。

(7)價值創造型談判擴展閱讀

商務談判特徵

1、以獲得經濟利益為目的

商務談判則十分明確，談判者以獲取經濟利益為基本目的，在滿足經濟利益的前提下才涉及其他非經濟利益。雖然，在商務談判過程中，談判者可以調動和運用各種因素，而各種非經濟利益的因素，也會影響談判的結果，但其最終目標仍是經濟利益。

與其他談判相比，商務談判更加重視談判的經濟效益。在商務談判中，談判者都比較注意談判所涉及的重或技術的成本、效率和效益。所以，人們通常以獲取經濟效益的好壞來評價一項商務談判的成功與否。不講求經濟效益的商務談判就失去了價值和意義。

2、以價值談判為核心

商務談判涉及的因素很多，談判者的需求和利益表現在眾多方面，但價值則幾乎是所有商務談判的核心內容。這是因為在商務談判中價值的表現形式價格最直接地反映了談判雙方的利益。談判雙方在其它利益上的得與失，在很多情況下或多或少都可以折算為一定的價格，並通過價格升降而得到體現。

需要指出的是，在商務談判中，一方面要以價格為中心，堅持自己的利益，另一方面又不能僅僅局限於價格，應該拓寬思路，設法從其它利益因素上爭取應得的利益。因為，與其在價格上與對手爭執不休，還不如在其它利益因素上使對方在不知不覺中讓步。這是從事商務談判的人需要注意的。

3、注重合同的嚴密性與准確性

商務談判的結果是由雙方協商一致的協議或合同來體現的。合同條款實質上反映了各方的權利和義務，合同條款的嚴密性與准確性是保障談判獲得各種利益的重要前提。

有些談判者在商務談判中花了很大氣力，好不容易為自己獲得了較有利的結果，對方為了得到合同，也迫不得已作了許多讓步，這時進判者似乎已經獲得了這場談判的勝利，但如果在擬訂合同條款時，掉以輕心，不注意合同條款的完整、嚴密、准確、合理、合法，

其結果會被談判對手在條款措詞或表述技巧上，掉進陷阱，這不僅會把到手的利益喪失殆盡，而且還要為此付出慘重的代價，這種例子在商務談判中屢見不鮮。因此，在商務談判中，談判者不僅要重視口頭上的承諾，更要重視合同條款的准確和嚴密。

❽ 如何構建價值創造型財務管理體系

一、企業財務管理的構建原則與基礎分析 改革開放後，我國的社會主義市場經濟得到了迅速的發展，財務管理成為企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。財務管理直接關繫到企業的生存與發展，從這個意義上說，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。在這里，本文將分析企業財務管理體系的構成原則及要素。 （一）企業財務管理體系是市場競爭的基礎 （1）企業財務管理體系的必要性 從當前的情況來看，我國企業財務管理的弱點主要是體系不健全，絕大多數企業仍在沿用傳統的方式方法，以記賬、算賬、報賬為主，甚至財務報表說明都不夠真實和准確，不能跟上和適應市場經濟的發展和要求。由於企業財務管理體系的不健全，不能給決策層提供科學、真實、准確、及時地反映企業財務的現實狀況及未來發展趨勢，致使一些企業由輝煌到倒閉。但是有些企業的破產純粹是忽視了財務管理體系和其財務管理體系未起到相應作用而造成的。 隨著我國加入WTO，市場競爭將愈來愈激烈，對企業財務管理體系化的要求越來越高，市場競爭需要企業有健全的財務管理體系，因為企業資本的安全和取得最大利潤是其工作目的，這點上勢必導致企業在激烈競爭中的市場中失敗。 （2）企業財務管理的現狀 我國企業的財務管理體系是隨著市場經濟體制建立，符合企業經營機制的轉變，逐步建立起來的，而且還具有具體的表現形式。 第一，在成本控制方面，實行製造成本法進行核算，結合企業經濟責任制，逐步建立了製造成本法與目標責任制相結合的成本控制制度。 第二，在財務分析方面，在與國際慣例接軌同時，建立了規范的財務報表體系，初步形成了符合我國國情的財務分析體系。 第三，在資金管理制度方面，逐步建立和完善資本金制度，實行資本保值增值、資本保全原則。同時，取消傳統的專用基金專款專用、專戶存儲制度，企業資金由企業統籌運用、統一管理。 第四，在籌資方面，依法建立了適應市場經濟體制和當前金融市場需求的籌資機制，採用了包括發行股票、債券等各種證券在內的各種籌資方式，擴大了企業資金來源渠道。 總之，隨著我國企業現代企業制度的建立和金融市場的不斷完善，到目前，我國企業已初步建立了適應社會主義市場經濟條件下的財務管理體系。 （3）企業財務管理體系的主要內容 第一，科學的現代化財務管理方法。根據企業的實際情況和市場需要，採取財務管理、信息管理等多種方法，注重企業經濟的預測、測算、平衡等，求得管理方法與企業需求的結合。 第二，明晰市場發展。一切目標、方法要通過市場運作來實現，市場是競爭地，優勝劣汰的地方。企業財務管理體系的運作要有的放矢，適應和駕馭千變萬化的市場需求，以求得企業長足發展。 第三，會計核算資料。企業的會計數據及資料是企業歷史的再現，這些數據和資料經過整理、計算、分析，具有相當的借鑒價值，因此，要務求會計資料所反映的內容要真實、完整、准確。 第四，社會誠信機制。要求具體的操作和執行者在社會經濟運作中遵紀守法，嚴守慣例和規則，不斷樹立企業誠實、可靠的信譽，絕不允許有半點含糊，因為企業誡信度的高低預示著企業的發展與衰敗。 （4）建立企業財務管理體系的條件 第一，思想配合行動。領導者、決策層在思想上要重視，企業的總會計師和財務主管應是建立財務管理體系的第一責任者。

❾ 工作創新及價值創造

工作創新和價值創造兩者之間本身就有這個相互的關聯。工作創新導致了價值的不斷產出。