A. 如何對企業的競爭優勢進行管理
知識管理和企業持續競爭優勢
時間:2005-06-08 21:48:38 作者:吳曉松 李怡靖 來源:經濟問題探索 閱讀次數:805
20世紀90年代以來，隨著全球競爭的加劇科學技術不斷進步和經濟的不斷發展，知識的重要性獲得了前所未有的顯現和證明。組織學習、知識管理、組織創造新知識的能力得到相當的重視。隨著知識成為最重要的生產和戰略資源，組織成功越來越依賴於其生產、獲取、傳播知識的能力，知識管理成為企業創建和維持競爭優勢的決定性因素。企業的核心能力在於對知識的有效管理，在於學習和獲取企業持續發展所需的組織知識，尤其是集體的隱性知識，而與企業知識密切相關的知識學習能力決定了企業的知識積累，從而成為企業持續競爭優勢的關鍵。本文將探討企業如何管理隱性知識資源去創造持續的競爭優勢。
1、競爭優勢理論－－從企業資源觀到企業知識理論的發展
戰略管理領域最基本的問題是組織如何獲得和維持它們的競爭優勢。圍繞著企業如何獲取競爭優勢，20世紀80年代中期至90年代末期，各種理論觀點從不同的角度對企業競爭優勢根源問題進行了探討。
相關的理論研究可以分為兩大類：一是以波特的產業分析理論為代表的競爭優勢的外生論。二是以資源基礎論、企業能力理論和企業知識理論為代表的企業競爭優勢內生論。波特認為決定企業贏利能力首要的和根本的因素是產業吸引力，產業吸引力由五種力量—競爭對手的入侵、替代品的威脅、現在競爭對手之間的競爭以及客戶和供應商討還價的能力決定。通過對這五種競爭力量的綜合分析，能夠判斷一個產業的贏利能力，以及某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。他認為在產業結構穩定的前提下，企業的競爭優勢取決於企業在產業中的相對地位，因此，企業選擇一個正確的產業是獲得競爭優勢的關鍵。
產業分析法提供了制定戰略的具體分析方法，指明了獲得優勢的具體途徑，具有良好的操作性。然而，它過分強調企業的外部環境，強調「定位」，忽略了企業的內部差異，即競爭優勢的企業內在來源，誘導企業進入一些利潤率很高但與自身競爭優勢毫不相關的產業。特別是羅曼爾特的分析揭示出：「產業內不同企業所獲利潤的差異往往大於產業間的利潤差異」，引發了人們對於傳統戰略理論將競爭優勢完全歸功於行業結構和市場力量的質疑，越來越多的人把戰略分析的重點轉向了企業內部。
如果我們回顧一下20世紀80年代以來競爭戰略的聚焦點，就可以發現企業競爭內生論大致經歷了從「基於資源的企業理論」到「基於能力的企業理論」再到「基於知識的企業理論」三個階段。企業資源基礎理論從企業內部資源的配置入手，指出企業競爭優勢的差異是由於企業資源異質性，即企業的競爭優勢依賴於企業內部的異質的、稀卻的、難以模仿的、無法替代的專有資源。企業內的資源有很多種，而經營者往往困惑於無法確定自己的獨特專有資源在哪裡。
一批戰略管理研究人員對資源基礎理論進行了發展，以期更好地回答：企業競爭優勢的源泉是什麼？企業如何維持競爭優勢？在對一些成功的典型進行剖析之後，哈默和普拉哈拉德於『「年提出了企業核心能力理論，兩位教授認為，凡是持續成功的企業，都有一個共同的特點，持續不斷地開發和強化企業的某一能力，並通過這個能力形成競爭優勢，他們認為決定企業競爭優勢的能力是企業多方面的資源、技術和不同技能的有機結合，而不是單純的企業資源，能力理論擴展了對資源的認識，雖然對競爭優勢源泉認識前進了一步，但並沒有對為什麼企業擁有核心能力以及一些企業在獲得了核心能力的同時，反而會因出現「核心剛性」而失去核心能力作出解釋。通過對核心能力的不同描述以及測度企業競爭優勢的四個尺度：創新能力、難以模仿、可持續性，學習能力的分析，企業知識理論認為決定企業能力和競爭優勢的是企業擁有的知識和與知識密切相關的認知學習能力。
Hamel在企業核心能力定義中概括了下面幾個要素，首先，核心能力是生產技能和技術流派的結合，不可能以個人技能或個別團隊的形式存在，通常是以多種能力集合體存在；其次核心能力是學習的結果，是顯性知識和隱性知識的混合&第三核心能力是持久的，因為它們難以被模仿；第四通過融入一系列的公司產品或服務』它們能夠進入新的市場。在各種不同的文獻中，隱性知識對競爭優勢的貢獻常作為主題表述的，這些涉及從技術創新管理和對企業獨特的、積累性技術知識的強調到學習型組織和對知識資產的管理。企業最為核心的能力往往是那些難以編碼的、隱含的、與企業的經驗和歷史緊密相連的知識，企業通過實施知識管理、逐步積累和提升經營過程中的隱性知識，管理員工的經驗和技能，從而形成企業獨特的核心能力，保持持續競爭優勢。
2、競爭優勢
競爭優勢的概念即不易描述也不易解釋，的確，很少有評論家給它下一個正式定義。對於「競爭優勢」本身，到目前為止還沒有一個統一而明確的定義。波特教授於20世紀80年代對競爭優勢進行深入的研究，他認為企業競爭優勢來源於企業為客戶創造的超過其成本的價值。Grant指出過去人們認為競爭優勢源於企業較之競爭對手獲得更高收益的能力。然而，盡管長期收益性被普遍用作企業較高績效的指示器，但是這種對競爭優勢的看法過於簡單化。事實上，一個企業即使它的收益不比其競爭者高很多也可能擁有競爭優勢。例如，一個公司可能選擇優先投資新技術以獲得市場份額，增加顧客滿意，而不是獲得目前高額收益，在這種情況下，投資可能幫助企業在將來形成和保持競爭優勢。
正如對競爭優勢的定義有不同的觀點一樣，對哪些因素能產生和維持競爭優勢也有不同的認識。這對於試圖理解為什麼一個企業能獲得比競爭者強的優勢，是什麼決定了它超過對手的競爭能力是非常重要的。競爭優勢最初源於企業內外環境的變化，環境的變化能夠使企業通過改變所面臨的競爭形勢引發競爭優勢。例如，信息和通訊技術的發展創造了新的潛在的高效益來源，然而競爭優勢最終依賴於企業改變經營方式的能力。競爭定位學派認為，企業的競爭優勢是單個企業擁有的比競爭對於能夠更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力，競爭優勢依靠企業改變經營方式的能力，這種的觀點過分地強調「定位」，即通過選擇一個好的行業或行業細分來獲取競爭優勢，而忽視了競爭優勢的企業內在來源。資源或能力學派則認為企業競爭優勢的源泉在於企業具有基於企業內部資源的競爭對手難於模仿的核心能力，這種能力能夠使企業持續較之競爭者給顧客創造更大的顧客價值。
3、知識管理：獲取競爭優勢的關鍵
近幾年，人們把注意力轉移到了在培育和維持競爭優勢過程中知識的作用上，的確像野中所說：「知識是持續競爭優勢的一個來源」。事實上，在今天動盪多變的環境中，企業擁有的知識和價值僅僅能提供暫時的競爭優勢。要維持持續競爭優勢需要依靠組織比競爭者更快地創造、傳播和使用新知識。企業利用知識創造持續競爭優勢的途徑有兩種，首先，企業要生產其他企業幾乎不可能復制的內部知識，即隱性知識；其次，企業應該形成較強的知識管理能力從而進行不斷地知識創新。
（1）變難以模仿的隱性知識為核心能力
各企業所面對的外部環境從客觀上說都完全是相同的，但由於企業的知識結構和認知能力不盡一致，所以它們所能發現的市場機會也不相同。因此，企業核心能力理論的核心概念應是知識。知識從廣義上可劃分為顯性和隱性兩類，前者是有形的、可以識別的，可以用語言、文字、數字等表達、傳遞。因而，尤其是通過信息和通訊技術的使用，它可以相對容易地融入組織戰略。隱性知識來源於個體對外部世界的判斷和感知，這種判斷和感知具有極強的個體性，難以用語言清晰地表達出來，難以識別、常以個人知識的形式保留在個人的頭腦中，是個人技能的基礎。兩類知識互為補充。隱性知識有四類：難以約束的技能知識（know how，知道怎樣做的知識）、心智模式、解決問題的方法、組織慣例。在企業中，經驗、技能和心智模式是企業重要的財富，是隱性知識的具體形式，是企業最為核心的能力，而且由於這種知識往往是隱含性的、未編碼，因此也是不易被模仿的，是企業最為持久的競爭能力所在。研究表明，隱藏在能力背後並決定企業能力的是企業掌握的知識。尤其是隱性知識是企業競爭優勢的根源，因為隱性知識比顯性知識難以被競爭對手模仿，所以獲取、傳遞隱性知識的能力成為開發持續競爭優勢的關鍵。
（2）組織學習：獲取競爭優勢的動力
核心能力的形成要經歷企業內部獨特資源、知識和技術的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業具備了獨特的、持久的競爭力。企業知識理論也認為，隱藏在核心能力背後並決定核心能力的是企業掌握的知識。企業核心能力也表現為知識和經驗，這些知識和經驗是通過不斷的組織學習而得到和更新的。如果把組織中的個人通過學習獲得的知識和經驗成為能力「基因」，那麼企業組織中一個團隊通過學習而形成的知識體系就構成了單項核心能力，而整個組織的學習則整合單項核心能力，構成了一個能力體系，形成了企業整體核心能力。也就是說，學習是使企業的個體能力向組織能力轉化、最終形成核心能力的必要手段。知識的共享、經驗技能和失敗教訓的共享，是企業組織學習的主要內容，通過知識共享可以使個人的能力、知識轉化為企業集體的組織能力和知識。
企業競爭優勢的一個突出表現是企業的學習能力，學習能力是開拓新的競爭優勢的根本。彼得·聖吉指出，未來唯一持久的優勢，就是有能力比你的競爭對手更快地學習，企業的競爭優勢來源於核心能力，核心能力表現為一些知識和技能，這些知識和技能只有通過不斷的組織學習而得到更新，因此核心能力的培育和組織學習是不可分割的。與企業知識密切相關的個人和組織的學習能力決定了企業的知識積累，從而決定了企業的競爭優勢。組織學習是一個企業獲取、創造和傳播知識的過程，是對存在於組織內外的知識加以收集、存儲、傳播、運用並融合的一系列活動。企業競爭的基礎是企業獲取、傳播、共享知識的能力，而獲取知識和能力的基本途徑是學習。由於企業的知識和能力不是每一個員工知識和能力的簡單加總，而是員工知識和能力的有機結合，通過有組織的學習不僅可以提高個人的知識和能力，而且可以促進個人知識和能力向組織的知識和能力轉化，使知識和能力聚焦，產生更大的合力。通過有組織的學習使企業內個體和群體之間能夠高效率地理解和交流知識。首先，必須學習企業生存所必需的外部知識（顯性知識），其次，還要學習和積累經營活動中的經驗和知識。
4、總結和結論
在知識經濟時代人們普遍認為知識資本比土地、勞動力和物質資本更重要。相反，隱性知識和優秀的知識管理能力是形成不可模仿的競爭優勢的關鍵，隱性知識可以在組織內廣泛地傳播而難以被其他公司模仿，較高的知識管理能力是迅速獲取和傳遞新知識的基礎，員工個人學習與組織學習成為企業構築競爭優勢的關鍵，這種學習不但是知識的學習，而且還要強調心智模式的修煉。因此，一旦一個組織建立了基於隱性知識的競爭優勢，競爭者是很難與之相比的。它可以通過保持隱性知識優勢來維持這種競爭優勢。
B. 運營管理是如何為企業創造競爭優勢的
對企業明確的關鍵競爭要素要進行重點管理，否則就無法進行有效的管理，因此，有效地監控關鍵要素的業績，及時准確地掌握細節信息，在業績的不好的環節採取果斷措施，從而達到有效地動態管理。
一個企業的競爭優勢就綜合地體現在客戶（ Customer ）、質量（ Qulitity ）、速度（ Time ）、成本（ Cost ）和服務（ Service ）等關鍵要素的指標體繫上，這些反映了企業實際的市場競爭能力。 固然，出色的技術可以是核心能力，雄厚的資金可以是核心能力，但它們都是核心競爭力的體現方式。 如果沒有一種很好的管理運行方式和盈利模式將這些要素結合在一起，再出色的技術也會失敗。 企業的管理方式，管理流程和盈利模式就是將資金、人才、技術和品牌巧妙而有機地結合在一起並推動企業的發展，是一種動態的有機系統。
今天，中國企業已經置身於全球經濟一體化的大背景下，要想求生存謀發展，必須善於吸取經濟變革的新因素，大力培育企業的核心競爭能力，才能在長時期內超過同行業平均水平投資回報率，為企業創造出可持續性的競爭優勢，使企業能在競爭中保持長期主動性。
當代中國企業首要任務是管理的革命 ，體制變了，接著是觀念的再造，是價值觀的根本變化，觀念再造之後是結構再造。 這些都是根本層面的。 企業的相對優勢和劣勢，是相對競爭者而言的現時存在的狀態或情況，企業應努力採用那些能夠利用的優勢以彌補內部的劣勢，構築自身的核心競爭能力，使在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
C. 如何保持企業的競爭優勢
在商業社會，真正做到別人做不到，太難了。如果你進入市場的空白區域，開始你的成功必然會導致以後，這些後來的增長速度可能更快。因為他們在某些方面有較好的參考，許多需要探索，研究和示範的事情，你為他們所做的。許多例子說明這個問題，如1993年初，美國學者姜萬勐，太陽衍生數字圖像解壓縮技術應用到音頻和視頻產品創造了世界上第一個光碟，並在安徽度過的電子系統有限公司，作為中國開家視頻時代。但在上個世紀，90年代中後期，光碟市場很成熟，占據了大部分市場是光碟，步步高，等新學科新品牌，而不是名字。 因此，沒有永久性的競爭優勢。一個企業，競爭優勢是競爭優勢的階段，需要不斷更新。在經營過程中，還要學會保護自己的競爭優勢，有策略設置模仿障礙。否則，大量的人會分享你的商機和利潤，甚至超過你，你將被擠出市場。因為錢比你，比你豐富的資源，企業和個人的肯定是存在的，他們將看到一個機會。你可能是第一次做，但也許不能做第一。 經營目標是利用創造企業提供的產品或服務，創造商業價值。在社會總需求相對穩定的情況下，價值的總數量相對穩定。企業家當然希望他是唯一能夠提供的產品或服務。但這只是一廂情願的想法，畢竟，誰吃的肉。因此，企業家必須想辦法建立一個壟斷的優勢，提高其他參賽者的困難。 對於一些技術含量較高的機會更是難以確定的情況下，企業家應該注意保密的重要性。保守商業秘密，可以防止過早給人們機會。但安全措施，只有企業家的個人信息或技術難以挖掘，人只能以企業家才能了解和掌握情況最有效。當然，申請一個專利是一種合法的壟斷手段。但中國專利所有權雖然大多數，which80%是垃圾專利，並不能實現工業化或長壽市場效率。因此，相對來說還只是一些企業家。 更多的企業家可能沒有一個專利，他們只是在市場機會開始營業。在這種情況下，如果有機會和機會是容易學習和利用，以保密的方式來保護競爭優勢將不會有太大的影響。現在，創業者首先應該考慮到現有的資源控制，通過控制資源，建立競爭壁壘。在這方面，創業發展取決於資源有限，很有效的。例如，你的公司提供產品，可以滿足教學需要。然後你在創業之初，當地大學簽訂了長期的供貨合同，其他參賽者要發展機遇更難。這是有限控制的龐大的客戶資源，此外還可以控制有限公司原材料供應商或地理資源。當你在很長一段時間，控制這些資源，你有絕對的競爭優勢，但也有足夠的時間准備下一步發展，考慮如何更新未來的競爭優勢。 如果創業者沒有專利保護，創造了機會，也可以控制有限資源。在開始如何培養顧客的忠誠度這個問題。因為你先做，所以第一件事，你的客戶，這是一個暫時的競爭優勢，持續競爭優勢，必須讓客戶對你的忠誠。所以你的產品和服務不僅以賺錢為目的。
D. 企業如何獲取並保持競爭優勢
——《孫子兵法·謀攻篇》 企業的領袖要想在競爭中獲勝，並保持長盛不衰，無非是做到「知己知彼」而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產業環境和對手的情況也基本清楚。只要做到「知己知彼」，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰略，獲得並保持競爭優勢。但是，「知己知彼」說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同「知己知彼」的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在於他說出了真理；而《孫子》的局限，則在於他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學領域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得「上兵伐謀」，但一碰到實際，往往只能達到「伐兵」「攻城」的水平。 波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到「知己知彼」的分析方法。他是從企業內部和企業外部兩個方面入手的。 企業內部情況：從某種程度上說，管理的本質就是協調。企業內部是由各種不同的活動構成的，這些活動要能夠銜接，使得企業作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協調。只有各種活動能夠前後協調一致，企業的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協調成本，是企業成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業只生產一種產品，這些產品多數是一些相關產品或互補產品。所以，產品之間也存在協調問題。 企業每一項活動的成本，直接影響到企業的整體成本，關繫到企業競爭優勢的保持狀況。例如，技術研發作為企業的一項輔助活動，對企業產品質量和競爭優勢的確立發揮著巨大作用。波特在《戰略與互聯網》一文中認為，現代信息技術的發展，大大改變了企業競爭的性質和結果。如果企業在競爭中能夠運用信息技術占據先機，就能給企業帶來暫時的競爭優勢。之所以說這種競爭優勢是暫時的，是因為某一單項的技術，很容易被其他企業模仿。同技術的改進對企業競爭優勢的影響一樣，企業的其他活動也會在某個時刻發揮關鍵的影響，至於具體什麼條件下哪一項活動會起到關鍵的作用，則要視產業發展階段、技術進步情況而定。 實際上，波特認為，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢的是企業各項活動的協調或「關聯」，換句話說，企業創造出獨特的「關聯」，比單純某一項活動的創新更為關鍵。但是，有些企業僅僅看到企業的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關聯基礎上的企業活動整合，不僅不能使企業形成競爭優勢，反而會增加企業的協調成本，或者會降低企業產品的特色，進而損害企業已有的競爭優勢。 企業的關聯有多種：生產關聯、營銷關聯、技術開發關聯、基礎設施關聯等等。這種種關聯帶來的對企業各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業的所得超過所失，為企業帶來競爭對手難以復制的競爭優勢。有時候，企業的各項活動並不能自動加以整合，只有企業上下付出巨大努力才能實現，此時企業就應當考慮設立跨多個部門的協調機構，波特稱其為「橫向組織」。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協調整合事務。這類協調機構的負責人必須級別足夠高，並且具有相當的權威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。 企業不僅可以利用現有的關聯來創造競爭優勢，當技術或其他方面存在關聯的可能性時，企業可以對這種收益進行評估，並據此作出是否向某一方面發展的決策。這在企業經營中稱為相關多元化戰略。現代社會很少有企業只提供單一產品和服務，嚴格來講，絕大多數大企業都是相關多元化企業，它們的產品大都或多或少具有相關性。 僅僅以產品的關聯性為例，波特分析了相關產品的經營利弊。通常一個企業生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那麼，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經營中能夠獲得的競爭優勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉移成本等。但是，這種經營方式對協調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業可能差別較大，整合協調的困難較突出。捆綁式經營可以利用一種產品的優勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利於擴大規模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產品的熟練程度較差時，這種經營方式可以減少客戶的學習成本。但是，捆綁式經營方式也容易降低產品的歧異性，並且可能會因為其中一種產品影響其他產品的銷售和信譽。交叉補貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產品（虧本產品）與盈利產品有相當密切的關聯，能夠有效促進盈利產品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關聯分析，一環套一環，能夠如抽絲剝繭般理出產品組合的戰略思路。 企業外部環境：在波特的理論中，企業的外部環境主要指產業環境，產業環境既包括產業結構分析、產業細分，又包括產業發展變化和產業集群。 產業結構是企業直接面臨的息息相關的環境，對企業的競爭優勢直接發生影響。產業結構各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發揮主導作用，但是任何產業結構要素要發揮作用，必須通過其他要素才能實現，單獨的某一項要素很難給產業和企業帶來競爭優勢。即使能夠帶來競爭優勢，這種競爭優勢也是暫時的，很難持久。 在產業結構中，競爭對手具有重要作用。現有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業共同維持良好的產業競爭秩序，有利於競爭優勢的獲取。辨析競爭對手的「好」與「壞」，對確定戰略十分重要。再加上實力強大的供應商、挑剔的客戶等，多個方面共同作用帶來的競爭優勢，是其他企業短期內難以復制的。 企業獲取競爭優勢，還有一個前提就是要對所屬產業進行細分。產業細分能夠使企業將有限的資源投入到一個集中的目標上，有利於創造和保持更大的競爭優勢。產業細分有多種標准，比如產品、客戶、銷售渠道、地理區域等。產業細分的方法沒有優劣之別，只有適應與否。企業對產業進行細分，必須根據企業的現有資源進行，這樣才能夠在競爭中充分發揮自身的優勢。一個企業可以對產業同時進行多種細分，然後根據多種細分的結果製作產業細分矩陣，用產業細分矩陣指導企業的戰略決策。 一般而言，矩陣製作中運用的標准越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：「細分矩陣本身並不是目的，它只是一種分析工具。」通過將競爭對手標識在產業細分矩陣上，企業可以發現新的細分市場，而這類細分市場如果是一個新興細分市場，並且企業有相應的資源進行這方面的投資，那麼，「搶先進入」戰略很可能給企業帶來競爭優勢。當然，是否搶先進入，還應考慮企業自身的情況，尤其是新的細分市場要求的企業各類活動同企業現有活動之間能否整合。如果新的細分市場同企業原有活動差別較大，進軍新的細分市場帶來的收益就有可能不足以彌補協調成本。 此外，經濟活動並不是靜止不變的，隨著產業的發展，新的產業細分也會不斷涌現，這要求企業不斷運用產業細分矩陣，對產業進行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產業，意味著企業比競爭對手多了一個獲得競爭優勢的機會。 任何產業都會經歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業而言，所屬產業的發展階段是進行長期戰略決策的重要因素，對企業競爭優勢的確立和保持具有長期影響。 波特認為，「從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特徵是沒有游戲規則，新興產業的競爭問題是全部規則都必須建立，使企業可以遵循並在這些原則下發展繁榮。缺乏規則既是風險又是機會的來源。」新興產業面臨著共同的結構特徵，技術、成本乃至企業發展戰略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規則的環境中，企業必須時刻保持警惕，關注競爭對手的行動，對技術發展的新趨勢高度敏感，不能有任何放鬆。正如波特所言，新興產業既有風險，又蘊藏著巨大的機遇，在這樣的環境中，企業可以根據自己的優勢，塑造新興產業結構，參與新的產業標準的建立，同時增加本企業產品的歧異性，加大客戶的轉移壁壘，增強客戶的忠誠度。 如果說新興產業的最大特徵是不確定性，那麼逐漸成熟或已經成熟的產業特徵則是日趨激烈的競爭。在新興產業中，企業可以通過創新，同時獲得成本優勢和特色優勢。但是，當產業逐漸成熟的時候，企業必須在上述兩種基本戰略中做出抉擇。此時，企業要想進入該產業，首先會面臨著較高的進入壁壘。其次，該產業之間的競爭已經不再單單集中在產品的性能方面，而是越來越轉向產品的銷售和服務方面，企業的內部整合因素也逐漸對競爭的結果發揮著越來越重要的作用。處在成熟產業中的企業，對國際化有著更大的動力，因為產業內部往往會發生「絞殺」式的殘酷競爭，甚至會出現價格戰。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。 一個產業處於新興階段和成熟階段的時間長短由產業的性質所決定。由於技術進步、需求變動等因素，總有一些產業的社會需求處於不斷下降的狀態，波特把這類產業稱之為衰退產業。當企業斷定某一產業處於或即將進入衰退階段時，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產業、獲取該產業的領導地位或採取收割戰略。如果企業要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產業前景暗淡之前退出，否則企業的退出就會面臨較大的損失。在退出戰略中，企業對產業預期的准確度是戰略成敗的關鍵。獲取該產業的領導地位是指通過進一步增加投資，顯示自己在該產業繼續經營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰略，從而在該產業中扮演領導者的角色，獲取相應的收益。這種戰略成敗的關鍵在於競爭對手對該產業的預期及對該企業實力的評估，如果競爭對手並不認為該產業將進入衰退，則會以增加投資來應對，這只能增加產業競爭的激烈程度，損害產業內企業的整體利潤率水平。收割戰略是指逐步減少對該產業的投資，減少產品的售後服務，削減相應的優惠措施，僅僅著眼於最大限度地從該產業獲取收益。收割戰略對應的產品如果對售後服務比較敏感，那麼企業採取收割戰略的效果就會大打折扣。 國家和地區的社會環境中的「產業集群」是企業面臨的重要外部環境。「產業集群是在某特定領域中，一群在地理上鄰近、有交互關聯性的企業和相關法人機構，並以彼此的共通性和互補性相聯結。」產業集群內聚集著大量的不同產業，這些產業互相關聯，互為供應商和客戶，共同創建和使用大量公共產品，一起創造稀缺的高級生產要素如專業人才。產業集群以如下幾種方式影響著企業的競爭優勢：首先，產業集群能夠提高企業或產業的生產效率。企業處於一個產業集群中，意味著企業更加接近原材料產地、信息源、零部件供應商，能夠與良好的互補品生產商配合，這對企業確立競爭優勢是至關重要的。其次，產業集群能夠增加創新能力。產業集群內必然有很多企業處於相同產業之中，這些相距不遠的企業之間的競爭，使每一家企業的進步都很快被模仿，這會給企業造成持續的創新壓力，企業只有通過不斷創新，才能在激烈的競爭中保持優勢。再次，產業集群刺激新企業的誕生。產業集群內存在大量的科研機構，這些機構一方面孕育新技術、新發明，一方面也較容易從企業獲取研發所需的資金。技術的進步有利於企業向相關產業發展，採用多元化戰略。這種多元化企業的誕生，又會反過來促進產業集群的進一步完善。
E. 企業如何建立戰略運作系統贏得競爭優勢
在企業發展戰略規劃過程中，其競爭的強弱決定企業是否持續的成長性，而企業系統戰略的建立不僅與戰略信息系統分不開，也必須依靠相關的戰略運作系統的改進和完善。至於企業如何建立戰略運作系統，不外乎從四個角度進行改進： 1、制定符合企業自身發展的戰略規劃 戰略規劃是一種管理工具，戰略規劃的唯一目的是幫助一個企業更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業中的每個成員朝同一目標努力，對企業外部的復雜多變的工作環境的進行及時、有效的評估並調整企業的整體發展方向。戰略規劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰略規劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰略規劃中的巨人。健力寶20年來，在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬「戰略的迷失」。李經緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。戰略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最後健力寶淪落到被並購的地步。所以說沒有符合企業自身發展的戰略規劃，企業不能保持持久地競爭能力，這是企業戰略運作系統的前提條件。 2、量化細分企業目標 企業必須制定長期和短期目標，並在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業目標、部門目標和員工目標，體現了目標的層級關系，使目標有系統，有層次，讓執行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學准確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按「集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人」的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。 3、建立戰略執行系統 有管理人士認為，目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老闆的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老闆的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老闆的感覺經營而不是靠科學的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老闆的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。 所以要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行管理模式。具體構成是：執行的計劃與預算系統、執行人的崗位職責系統、執行效果的檢查系統與執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。說到公司執行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創辦人邁克爾·戴爾就認為執行力就是在每一個環節力求完美，切實執行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產方式並非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工規模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在於執行力，而這也正是戴爾於2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機製造商的原因所任。他對執行力的看法是：「一個企業的成功，完全是由於戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不苟地切實執行。」因此建立戰略執行系統，這是企業戰略運作的核心。唯有如此，才能確保企業的系統戰略能夠得到更有效的執行，最終實現企業的目標。 4、建立及時有效的監控體系 上述所說的執行系統難點在於檢查，因為它是一個動態的、變數的工作。如果想推動企業執行系統的執行力，就必須加大核查力度，從而提高企業和員工的執行力，一個重大措施就是：考核監控與獎懲機制。所以建立及時有效的監控體系，有利於推動戰略運作系統的運行。通用電氣公司(ge)名列全球五百強第一位，無人不知無人不曉。作為企業界航空母艦的，通用管理之道，特別是ge的考核制度則是其管理之精華。通用(中國)公司的考核內容包括「紅」和「專」兩部分，「專」是工作業績，指其硬性考核部分；「紅」是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示。通用考核的目的是為了發現員工的優點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯系。通用(中國)公司的考核工作是一個系統的工程：包括目標與計劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯系，強調通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。真是由於其優良的考核制度和獎懲機制，ge才能取得如此大的成就。
F. 品牌運作如何營造競爭優勢
做品牌是一個系統復雜的過程，尤其對於批發轉型做品牌專賣的企業更加需要小心謹慎；在轉型前要做好統一部署和計劃。
市場研究與定位
現在大多數的企業受計劃經濟的影響，崇尚高利潤，並不是以消費者為中心，認為只要把產品生產出來就能賣出去。於是產生了一系列的問題： 未做詳細的市場分析
，究競現在市場競爭的狀況怎樣，如果界入到這場競爭中，我們將以什麼來取勝？我們在哪些方面有優勢，在哪些方面處於劣勢？競爭品牌的價格，質量情況如何？他們的營銷渠道是如何運作的，是走專賣，還是走流通？目前，類似我們品牌風格的產品在市場中的排名如何，為什麼會有這樣的排名，那些好的品牌他們的可取點是什麼？我們品牌適合的區域市場、消費人群在哪裡，那麼我們要根據這些市場做出什麼樣的動作？如何讓產品適合全國市場銷售？
所以，企業要充分了解自己的優劣勢，把市場細分化，我們的產品將定位在什麼樣的檔次及價格？趨向什麼樣的風格？保證什麼樣的品質？適應什麼樣的人群及年齡？擬訂什麼樣的售後服務方式等等。從年齡跨度，合理的價格及折扣率（以適合發展商場，專賣店的比率），實現滾動式開發，產品多元化等來實現自已的競爭優勢同時彌補一些弱勢。
現在是一個整合營銷的時代，而產品是市場的基礎，是最重要的環節，產品有賣點，且賣點獨特。這些就是市場中的一把利劍，能夠幫助你在市場中取得勝利。
產品開發及生產
現在很多服裝企業在招商及市場拓展方面能夠做得非常好，但是後續的產品跟不上，造成在銷售旺季的銷量流失，渠道中的經銷商忠誠度下降，客戶處於一種流失的狀態，這些都是因為廠家不能提供良好的貨源保證而引起的。很多服裝品牌在進入市場運作期間，投入很大的營銷力量及制定了具有吸引力的招商政策來建立市場網路，在全國各地都開設了形象店，專賣店，但是不能實現產品滾動式開發，銷售終端的產品不能處於一種流動的狀態，很多的老顧客過來只能看到原來的一些款式，久而久之失去了興趣，造成客戶流失。這些都因為產品未能跟上的原因。眾多企業在開發市場前沒有充分預計需要多大的生產力度來配合市場，事先沒有做好產品生產的准備，如面料采購，找配套工廠生產等等。所以，一個品牌想要市場推廣的好，產品顯得尤其關鍵。
現在的服裝企業大都採用二級經銷制，即廠家省代理經銷商，真正實現廠家專賣店的品牌不太多，很多品牌想一步實現目標，剛學會走路就想跳，一轉型就想實現自己控制終端專賣。於是斬斷以前所有的批發環節，直接走專賣，最終因為步伐太快而失敗。
究其原因，關鍵的一點是終端網點不夠，流通速度和流通量不夠大，銷售回款不足以維持整個品牌的支出費用。
那麼一般從批發轉型做品牌有兩種做法是比較適合的：
1、繼續保持以前的批發渠道，但是一定要規劃（一個地級市放置幾家客戶，縣級市放置幾家，具體收多少保證金，拿貨的折扣是多少，竄貨的處理辦法，形象的要求），這樣才能做到不亂價，同時對重點城市重點突破
，做出樣版效應。做加盟商享受不同的折扣和支持（地區專營，較低的折扣和較高的換貨率，發展會員，統一促銷發放促銷品等）並且提供總公司的直接培訓和指導。
2、繼續保持批發的品牌，同時開發一個專門做專賣的品牌，利用這個銷售網路開展招商工作，這樣既能維持以前的利潤，同時又能發展一個新的品牌，擁有一批較穩定的客戶群體。
1、調查市場上其他品牌的招商政策，調查各地各商場的扣點情況，給客戶一個充足的利潤空間，鼓勵客戶進入到大商場內經營。
2、對省代理商實行低折扣，買斷制。並初步約束向下發展的折扣，以便市場能夠以最高的利潤空間向下鋪開網路，調動起終端的積極性，並且給進入商場提供了一定的利潤空間。
3、採取訂貨制，款到發貨，把公司的運營風險降到最低。
訂貨時採取公司指導性訂貨（地區容量，訂貨數量），並通過1、2、3步驟，確定客戶對訂貨的信心。
第一，往下支持的政策到省代理商處會出現脫節的情況，到了這一環節就執行不下去了，這跟省代理商的客戶群體的結構，素質有關。
第二，部分終端的經營意識跟不上，以拿散貨為主，無品牌操作觀念。
第三，客戶網路沒有形成專賣結構，往下執行支持時需要對市場投入大量的人力物力。
所以要營造有競爭力的招商政策，就要把支持精細化到終端，真正意義上的給予終端支持，其它品牌還未能做到的事情，我們要比他們先做到，在服裝經銷商網路中樹立品牌形象，因為這些人都是眾多品牌要爭取的對象，我們要在他們之間形成口碑效應。
渠道設計與管控
設計銷售渠道時，要根據自己以前的經營模式及目前面臨的問題來設計。如果你現在缺乏的是銷售網路，且要追求一定的速度，那麼建議從省代理商入手，以較低的產品折扣和獨特的產品風格來吸引對方，對省代理商的要求要嚴格把關，利用他的銷售網路來推廣自己的產品。同時最大力度地配合省代理商做好業務員招聘，培訓，拓展市場的工作，把我的品牌以最快的速度和最大的力度全力推廣。
很多發展策略要因地制宜，要天時、地利、人和等多方面協調，根據公司的實力，銷售網路的實際情況，公司的現實情況制定出最適合公司此時的銷售策略。
做品牌是一個系統復雜的過程，尤其對於批發轉型做品牌專賣的企業更加需要小心謹慎；在轉型前要做好統一部署和計劃，盡量減少風險。
G. 企業如何塑造競爭優勢
煙草在線專稿 一、核心競爭力：企業持續競爭優勢之源 企業核心競爭力理論在20世紀90年代企業理論和戰略管理領域異軍突起，很快風靡全球。核心競爭力（Core Competence）的英文原意是「核心能力或核心技能」。對於什麼是核心競爭力，美國教授普拉哈拉德提出了一個非常形象的「樹型」理論。他認為，公司就像一棵大樹，樹乾和主枝是核心產品，分枝是業務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養份、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭力。核心競爭力是公司內部的知識匯總，尤其是如何協調紛繁復雜的生產技能和融合多種技術潮流。核心競爭力是凝聚現有業務的膠水，也是發展新業務的火車頭。「樹型論」非常形象地描繪出了企業發展核心競爭力的重要性。核心競爭力是能夠顯著實現顧客看重價值需求，領先於對手、不易被競爭對手所模仿的能力，即核心競爭力在滿足顧客需求前提下與競爭對手相比的較大領先性。總而言之，核心競爭力是一種處於激烈的競爭中還能夠為公司長期繁榮做出貢獻的技能集合體。這種技能集合體除了應具備集合性、異質性、難以模仿性、非替代性、動態性等一般特徵外，還應符合下面兩個條件：一是核心競爭力必須使企業處於獨一無二的位置上，並為顧客提供利益。二是核心競爭力應該提供一個開發新市場的方法。企業的核心競爭力來自企業價值鏈上的戰略環節。這種戰略環節既可以是生產環節、營銷環節或研發環節，也可以是某些輔助增值環節。 二、市場定位，確定企業競爭方向 競爭優勢是指使企業獲得戰略領先、從而進行有效競爭並實現自己目標的一些因素及特徵，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值的能力。為了建立競爭優勢，企業首先應對自己所處的競爭環境進行分析，以便確定企業在市場中的競爭方向，如果企業對總體的產業競爭環境沒有全面的了解就制定戰略方向，將無法形成領先優勢。因此，市場定位是形成競爭優勢的第一步。幫助企業完成市場定位任務的有效工具就是具有廣泛影響的波特行業競爭分析五因素模型。該模型的基本思想是，企業面臨的產業競爭取決於五個方面因素的壓力及作用，這五個因素是指供應商、購買者、行業現有競爭對手、替代品及產業潛在的進入者。這五種競爭因素共同發揮作用，從而決定了一個產業的競爭強度和盈利潛力。企業在對影響產業競爭的五個作用力及其它們所產生的深層次原因進行分析後，接下來的工作就是確定企業在產業中的相對地位。波特指出，企業的定位決定了它的盈利能力是高於還是低於產業的平均。在產業結構並不理想、產業平均盈利率並不高的情況下，定位合適的企業仍然可能獲取很高的收益。企業通過市場定位分析，進一步了解了自己相對於競爭對手的優勢和劣勢，由此可以確定自己的競爭戰略。企業可以將自己所具有的優勢轉化為成本領先優勢或差別優勢，波特競爭優勢模型可概括為：實施成本領先戰略的企業將其目標確定為產業中低成本的生產者，這意味著如果企業能夠製造或維持全面的成本領先地位，就會將其低成本地位轉化為高收益，從而獲得競爭優勢。推行標新立異戰略的企業力求針對顧客的某些效用特徵獨樹一幟，以此在競爭中占據獨特的地位而獲得溢價的報酬，成為產業中盈利高於平均水平的優勝者。目標集聚戰略著眼於細分市場，尋求目標市場的競爭優勢。總之，企業若要謀求競爭優勢，必定要根據市場定位正確選擇其中的某種戰略作為行動指南。三、企業聯盟，共創競爭優勢 長期以來，企業一直將商場視為戰場，為了取得競爭成功和實現企業目標，各自劃地為牢，結果始終超越不了自身資源方面的局限性。實際上，企業是社會經濟的細胞，其生存和發展意味著要同社會共同生存發展，也包含著與競爭對手共存的含義，競爭本身包含著競爭與合作的辯證關系，因此，企業聯盟是一種全新的競爭戰略。企業聯盟是指企業個體之間結成盟友，交換互補資源，各自達成目標產品階段性的目標，最後獲得長期的市場競爭優勢，它可以充分利用產業環境的機會及充分發揮自己核心能力的優勢，與其他合作企業一起共創競爭優勢。依據企業價值鏈之間縱向聯系的合作企業競爭優勢途徑探析聯盟。根據波特的研究，企業創造價值的活動不僅來自於價值鏈內部的聯系，而且還來自企業價值鏈與買方及銷售渠道價值鏈之間的聯系，波特將這些聯系稱之為縱向聯系。企業價值鏈與供應商或渠道價值鏈之間的各種聯系意味著企業與買方和賣方的關系並非是一方受益、另一方受損的「零和游戲」，而是一種雙方都受益的關系，為企業增強競爭優勢提供了機會。依靠價值鏈縱向聯系的企業聯盟不等於企業合並，聯盟是企業之間的長期協定，它超出了正常的市場交易，但又未達到合並的程度。聯盟是擴大企業市場范圍而不擴大企業的方法，也是一種不用實際聯合就可取得縱向一體化的低成本和標新立異的手段。因此，我們可以說，企業聯盟的根本特徵是獨立的企業為了共同的利益和目標而相互合作，共擔風險，是競爭性的合作組織。 四、組織能力：形成企業競爭優勢的基礎 企業的競爭優勢取決於企業自身所具備的特殊能力。企業的能力與企業資源關系密切，能力實際上就是能夠發揮特殊職能的資源集合體。但並不是企業所有的資源都能形成企業競爭優勢，只有那些企業獨有的特殊資源才可能形成競爭優勢。企業能力本身並非企業可以直接用以生產產品的資源，但它卻是能使企業資源得以協調和有機結合的組織的積累性學識。正是這種特定組織的積累性學識構成了企業的特殊（或核心）能力，企業才會具有競爭優勢，並有可能持久地保持這種優勢地位。在筆者看來，企業擁有資源（包括知識、技巧、經驗等）固然重要，但如果沒有適當的組織資源的能力及其作用機制，企業資源是難以轉化為現實的競爭優勢的。在企業資源、知識與企業競爭優勢之間，存在著如何利用、配置企業資源的作用機制與基礎。這個基礎是非常重要的。盡管不同企業的競爭優勢存在差別（如體現為技術優勢或管理優勢或市場優勢等），但無論企業的主導優勢體現在哪個方面，形成企業競爭優勢的主導因素都必須建立在該組織體內各種要素的綜合作用基礎之上。換言之，企業具有競爭優勢，實際是企業內外資源要素綜合發揮效力的結果，只是體現優勢的主導方面有所不同而已。組織協調機制是企業能力轉化為企業競爭優勢的基礎，是創新能力有效發揮的核心作用機制。現代企業的發展歷史表明，組織協調機制是企業發展的核心運行機制。企業協調能力的優劣，直接關繫到企業的生存與發展。由組織、指揮、計劃、控制等構成的企業協調系統，是企業優化配置資源的基本保證。 五、供應鏈整合 供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，這一鏈網中的利益關系人包括消費者、供應商、生產商和分銷商，所以供應鏈管理是一個涉及多方利益、多種要素並要求能實現無縫連接的多個環節的流程管理。供應鏈整合要求對供應鏈整個流程進行綜合設計和改進，是一項錯綜復雜、要求從各個方面提升綜合優勢的系統工程。供應鏈整合的重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。1.信息整合是指供應鏈成員企業之間信息和知識資源的共享。通過對需求信息、存貨狀況、生產時間安排、開工計劃、促銷計劃、市場預測和貨運時間安排等諸多信息資訊的共享，可以明了整個供應鏈的價值增值空間。在明晰了可以改進的環節後，供應鏈企業就可以採取措施改進整個供應鏈的效績。因此信息整合是指引開展其他流程整合的基礎，只有基於准確、及時、充分的信息，供應鏈企業才能正確地做出系統改進決策。同時通過信息的整合也能避免成員企業之間的「信息黑箱」而引起過高的庫存、遲緩的市場回應速度和錯誤的生產銷售計劃。2.成員企業的協調合作是進行供應鏈整合的具體實施行為。只有各個成員企業之間積極地進行相互的協調合作，整個供應鏈才不至於成為一團散沙，不至於在相互侵壓中喪失系統優勢。成員企業之間樹立以大局為重的觀念，通過利益調整，協調節點企業的庫存、物料采購、生產、營銷和貨運計劃，可以使供應鏈的整體優勢得到具體體現，同時保證各個企業都能從這一供應鏈共同體的運營中獲得效益。另一方面，供應鏈遵循強強聯合的原則選擇各個節點企業，使各個企業集中精力致力於各自核心業務的優化，以實現供應鏈整體業務體系的快速重組。3.創建成員企業利益機制是確保鏈節企業圍繞供應鏈整體利益運行的制度保障。因為企業追求的目標是自身企業的利潤最大化，這可能和供應鏈共同體追求的系統最優目標相違背。因此就有必要建立一種利益協調機制，對為了實現系統目標而使個體目標受損的企業給予一定的補償，這種補償來自從供應鏈系統優化中獲益較大的那些鏈節企業。
H. 如何在企業的運營管理中體現企業的核心競爭力
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特版有的、能夠經得起時間考驗權的、具有延展性，並且是競爭對手難以模仿的技術或能力。
企業核心競爭力的特徵。核心競爭力作為獲取企業優勢的「引擎」，必然有它自身的特點：
(1)價值性。核心能力應當有利於企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。核心競爭力能實現用戶所看重的核心價值。企業核心競爭力能為用戶提供超過其他企業的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產品成本，從而取得更高而且長期的經濟效益，實現企業價值最大化。
(2)異質性(難以模仿性或不可仿製性)。一個企業擁有的核心競爭力應該是企業獨一無二的，即其它企業所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業成功的關鍵因素。核心競爭力的異質性決定了企業之間的異質性和效率差異性。
(3)延展性或疊加性。
I. 企業如何建立並維持競爭優勢 ----中國行業研究網
知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼不知己，每戰必殆。——《孫子兵法·謀攻篇》企業的領袖要想在競爭中獲勝，並保持長盛不衰，無非是做到「知己知彼」而已。具體而言，就是在參與競爭的同時，對自身的力量有充分地了解，同時對產業環境和對手的情況也基本清楚。只要做到「知己知彼」，就能夠在激烈的市場競爭中制定出合適的戰略，獲得並保持競爭優勢。但是，「知己知彼」說起來容易，真正要做到則難上加難。古今中外，沒有人不認同「知己知彼」的重要性，然而要落到實處則寥若晨星。原因無它，無非就是缺乏必要的工具和縝密的分析方法。《孫子》的偉大，在於他說出了真理；而《孫子》的局限，則在於他的真理缺乏明晰的邊界界定和操作方法。在管理學領域，不乏這種真理式的論斷，但是，能把相關的論斷轉化為可操作性方案的卻不多見。所以，人人都知道戰略的重要性，都懂得「上兵伐謀」，但一碰到實際，往往只能達到「伐兵」「攻城」的水平。
波特的貢獻，就是在戰略研究中提出了做到「知己知彼」的分析方法。他是從企業內部和企業外部兩個方面入手的。
企業內部情況：從某種程度上說，管理的本質就是協調。企業內部是由各種不同的活動構成的，這些活動要能夠銜接，使得企業作為一個整體運行，必然會涉及到各活動之間的協調。只有各種活動能夠前後協調一致，企業的運作才更加有效率。事實上，在波特看來，這些不同活動之間的協調成本，是企業成本構成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。此外，很少有企業只生產一種產品，這些產品多數是一些相關產品或互補產品。所以，產品之間也存在協調問題。
企業每一項活動的成本，直接影響到企業的整體成本，關繫到企業競爭優勢的保持狀況。例如，技術研發作為企業的一項輔助活動，對企業產品質量和競爭優勢的確立發揮著巨大作用。波特在《戰略與互聯網》一文中認為，現代信息技術的發展，大大改變了企業競爭的性質和結果。如果企業在競爭中能夠運用信息技術占據先機，就能給企業帶來暫時的競爭優勢。之所以說這種競爭優勢是暫時的，是因為某一單項的技術，很容易被其他企業模仿。同技術的改進對企業競爭優勢的影響一樣，企業的其他活動也會在某個時刻發揮關鍵的影響，至於具體什麼條件下哪一項活動會起到關鍵的作用，則要視產業發展階段、技術進步情況而定。
實際上，波特認為，真正能夠給企業帶來持久競爭優勢的是企業各項活動的協調或「關聯」，換句話說，企業創造出獨特的「關聯」，比單純某一項活動的創新更為關鍵。但是，有些企業僅僅看到企業的某兩項或多項活動之間表面的一致性，而沒有深入分析其內在的差別，這種建立在表層關聯基礎上的企業活動整合，不僅不能使企業形成競爭優勢，反而會增加企業的協調成本，或者會降低企業產品的特色，進而損害企業已有的競爭優勢。
企業的關聯有多種：生產關聯、營銷關聯、技術開發關聯、基礎設施關聯等等。這種種關聯帶來的對企業各項活動的整合，如果選擇適當，就能夠使企業的所得超過所失，為企業帶來競爭對手難以復制的競爭優勢。有時候，企業的各項活動並不能自動加以整合，只有企業上下付出巨大努力才能實現，此時企業就應當考慮設立跨多個部門的協調機構，波特稱其為「橫向組織」。這種橫向組織專門負責不同部門之間的協調整合事務。這類協調機構的負責人必須級別足夠高，並且具有相當的權威，否則會非常容易陷入部門利益爭斗的漩渦而不能自拔。
企業不僅可以利用現有的關聯來創造競爭優勢，當技術或其他方面存在關聯的可能性時，企業可以對這種收益進行評估，並據此作出是否向某一方面發展的決策。這在企業經營中稱為相關多元化戰略。現代社會很少有企業只提供單一產品和服務，嚴格來講，絕大多數大企業都是相關多元化企業，它們的產品大都或多或少具有相關性。
僅僅以產品的關聯性為例，波特分析了相關產品的經營利弊。通常一個企業生產的產品組合中會包括許多互補品，在互補品的銷售實踐中主要有三種戰略：控制互補品、捆綁式經營和交叉補貼。假定互補品為二種，那麼，控制互補品是二者都賣但可拆分，捆綁式經營是二者同時出售不單賣，交叉補貼是賣甲品促銷乙品。控制互補品經營中能夠獲得的競爭優勢，包括改善產品的價值，增加歧異性，提高客戶的轉移成本等。但是，這種經營方式對協調的要求比較高，因為兩種互補品分屬的產業可能差別較大，整合協調的困難較突出。捆綁式經營可以利用一種產品的優勢帶動另一種產品的銷售，具有經濟性，有利於擴大規模和增加銷售，降低單位成本。在客戶對產品的熟練程度較差時，這種經營方式可以減少客戶的學習成本。但是，捆綁式經營方式也容易降低產品的歧異性，並且可能會因為其中一種產品影響其他產品的銷售和信譽。交叉補貼最簡單的例子就是買剃須刀片送刀架，這種營銷策略有較為嚴格的前提條件，最主要的是基本產品(虧本產品)與盈利產品有相當密切的關聯，能夠有效促進盈利產品的銷售，否則就會帶來虧損。這種具體的關聯分析，一環套一環，能夠如抽絲剝繭般理出產品組合的戰略思路。
企業外部環境：在波特的理論中，企業的外部環境主要指產業環境，產業環境既包括產業結構分析、產業細分，又包括產業發展變化和產業集群。
產業結構是企業直接面臨的息息相關的環境，對企業的競爭優勢直接發生影響。產業結構各要素之間是相互作用的，在某一特定時刻可能是某一種要素在發揮主導作用，但是任何產業結構要素要發揮作用，必須通過其他要素才能實現，單獨的某一項要素很難給產業和企業帶來競爭優勢。即使能夠帶來競爭優勢，這種競爭優勢也是暫時的，很難持久。
在產業結構中，競爭對手具有重要作用。現有競爭對手，尤其是好的競爭對手，能夠與本企業共同維持良好的產業競爭秩序，有利於競爭優勢的獲取。辨析競爭對手的「好」與「壞」，對確定戰略十分重要。再加上實力強大的供應商、挑剔的客戶等，多個方面共同作用帶來的競爭優勢，是其他企業短期內難以復制的。
企業獲取競爭優勢，還有一個前提就是要對所屬產業進行細分。產業細分能夠使企業將有限的資源投入到一個集中的目標上，有利於創造和保持更大的競爭優勢。產業細分有多種標准，比如產品、客戶、銷售渠道、地理區域等。產業細分的方法沒有優劣之別，只有適應與否。企業對產業進行細分，必須根據企業的現有資源進行，這樣才能夠在競爭中充分發揮自身的優勢。一個企業可以對產業同時進行多種細分，然後根據多種細分的結果製作產業細分矩陣，用產業細分矩陣指導企業的戰略決策。
一般而言，矩陣製作中運用的標准越多，制定的細分矩陣越詳細。正如波特所言：「細分矩陣本身並不是目的，它只是一種分析工具。」通過將競爭對手標識在產業細分矩陣上，企業可以發現新的細分市場，而這類細分市場如果是一個新興細分市場，並且企業有相應的資源進行這方面的投資，那麼，「搶先進入」戰略很可能給企業帶來競爭優勢。當然，是否搶先進入，還應考慮企業自身的情況，尤其是新的細分市場要求的企業各類活動同企業現有活動之間能否整合。如果新的細分市場同企業原有活動差別較大，進軍新的細分市場帶來的收益就有可能不足以彌補協調成本。
此外，經濟活動並不是靜止不變的，隨著產業的發展，新的產業細分也會不斷涌現，這要求企業不斷運用產業細分矩陣，對產業進行新的細分。比競爭對手更早地辨識新的細分產業，意味著企業比競爭對手多了一個獲得競爭優勢的機會。
任何產業都會經歷新興階段、成熟階段、衰退階段。對企業而言，所屬產業的發展階段是進行長期戰略決策的重要因素，對企業競爭優勢的確立和保持具有長期影響。
波特認為，「從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特徵是沒有游戲規則，新興產業的競爭問題是全部規則都必須建立，使企業可以遵循並在這些原則下發展繁榮。缺乏規則既是風險又是機會的來源。」新興產業面臨著共同的結構特徵，技術、成本乃至企業發展戰略都存在著極大的不確定性。在這種沒有規則的環境中，企業必須時刻保持警惕，關注競爭對手的行動，對技術發展的新趨勢高度敏感，不能有任何放鬆。正如波特所言，新興產業既有風險，又蘊藏著巨大的機遇，在這樣的環境中，企業可以根據自己的優勢，塑造新興產業結構，參與新的產業標準的建立，同時增加本企業產品的歧異性，加大客戶的轉移壁壘，增強客戶的忠誠度。
如果說新興產業的最大特徵是不確定性，那麼逐漸成熟或已經成熟的產業特徵則是日趨激烈的競爭。在新興產業中，企業可以通過創新，同時獲得成本優勢和特色優勢。但是，當產業逐漸成熟的時候，企業必須在上述兩種基本戰略中做出抉擇。此時，企業要想進入該產業，首先會面臨著較高的進入壁壘。其次，該產業之間的競爭已經不再單單集中在產品的性能方面，而是越來越轉向產品的銷售和服務方面，企業的內部整合因素也逐漸對競爭的結果發揮著越來越重要的作用。處在成熟產業中的企業，對國際化有著更大的動力，因為產業內部往往會發生「絞殺」式的殘酷競爭，甚至會出現價格戰。這時，在國際上尋找更為便宜的原材料和更為廉價的勞動力，往往會成為在競爭中獲勝的一個出路。
一個產業處於新興階段和成熟階段的時間長短由產業的性質所決定。由於技術進步、需求變動等因素，總有一些產業的社會需求處於不斷下降的狀態，波特把這類產業稱之為衰退產業。當企業斷定某一產業處於或即將進入衰退階段時，通常面臨著三種選擇：盡早退出該產業、獲取該產業的領導地位或採取收割戰略。如果企業要選擇退出，必須要在競爭對手察覺該產業前景暗淡之前退出，否則企業的退出就會面臨較大的損失。在退出戰略中，企業對產業預期的准確度是戰略成敗的關鍵。獲取該產業的領導地位是指通過進一步增加投資，顯示自己在該產業繼續經營的決心和巨大的實力，迫使競爭對手及早選擇退出戰略，從而在該產業中扮演領導者的角色，獲取相應的收益。這種戰略成敗的關鍵在於競爭對手對該產業的預期及對該企業實力的評估，如果競爭對手並不認為該產業將進入衰退，則會以增加投資來應對，這只能增加產業競爭的激烈程度，損害產業內企業的整體利潤率水平。收割戰略是指逐步減少對該產業的投資，減少產品的售後服務，削減相應的優惠措施，僅僅著眼於最大限度地從該產業獲取收益。收割戰略對應的產品如果對售後服務比較敏感，那麼企業採取收割戰略的效果就會大打折扣。
國家和地區的社會環境中的「產業集群」是企業面臨的重要外部環境。「產業集群是在某特定領域中，一群在地理上鄰近、有交互關聯性的企業和相關法人機構，並以彼此的共通性和互補性相聯結。」產業集群內聚集著大量的不同產業，這些產業互相關聯，互為供應商和客戶，共同創建和使用大量公共產品，一起創造稀缺的高級生產要素如專業人才。產業集群以如下幾種方式影響著企業的競爭優勢：首先，產業集群能夠提高企業或產業的生產效率。企業處於一個產業集群中，意味著企業更加接近原材料產地、信息源、零部件供應商，能夠與良好的互補品生產商配合，這對企業確立競爭優勢是至關重要的。其次，產業集群能夠增加創新能力。產業集群內必然有很多企業處於相同產業之中，這些相距不遠的企業之間的競爭，使每一家企業的進步都很快被模仿，這會給企業造成持續的創新壓力，企業只有通過不斷創新，才能在激烈的競爭中保持優勢。再次，產業集群刺激新企業的誕生。產業集群內存在大量的科研機構，這些機構一方面孕育新技術、新發明，一方面也較容易從企業獲取研發所需的資金。技術的進步有利於企業向相關產業發展，採用多元化戰略。這種多元化企業的誕生，又會反過來促進產業集群的進一步完善。
J. 如何形成企業的絕對競爭優勢
在商業社會，真正做到別人做不到，太難了。如果你進入市場的空白區域，開始你的成功必然會導致以後，這些後來的增長速度可能更快。因為他們在某些方面有較好的參考，許多需要探索，研究和示範的事情，你為他們所做的。許多例子說明這個問題，如1993年初，美國學者姜萬勐，太陽衍生數字圖像解壓縮技術應用到音頻和視頻產品創造了世界上第一個光碟，並在安徽度過的電子系統有限公司，作為中國開家視頻時代。但在上個世紀，90年代中後期，光碟市場很成熟，占據了大部分市場是光碟，步步高，等新學科新品牌，而不是名字。
因此，沒有永久性的競爭優勢。一個企業，競爭優勢是競爭優勢的階段，需要不斷更新。在經營過程中，還要學會保護自己的競爭優勢，有策略設置模仿障礙。否則，大量的人會分享你的商機和利潤，甚至超過你，你將被擠出市場。因為錢比你，比你豐富的資源，企業和個人的肯定是存在的，他們將看到一個機會。你可能是第一次做，但也許不能做第一。
經營目標是利用創造企業提供的產品或服務，創造商業價值。在社會總需求相對穩定的情況下，價值的總數量相對穩定。企業家當然希望他是唯一能夠提供的產品或服務。但這只是一廂情願的想法，畢竟，誰吃的肉。因此，企業家必須想辦法建立一個壟斷的優勢，提高其他參賽者的困難。
對於一些技術含量較高的機會更是難以確定的情況下，企業家應該注意保密的重要性。保守商業秘密，可以防止過早給人們機會。但安全措施，只有企業家的個人信息或技術難以挖掘，人只能以企業家才能了解和掌握情況最有效。當然，申請一個專利是一種合法的壟斷手段。但中國專利所有權雖然大多數，which80%是垃圾專利，並不能實現工業化或長壽市場效率。因此，相對來說還只是一些企業家。
更多的企業家可能沒有一個專利，他們只是在市場機會開始營業。在這種情況下，如果有機會和機會是容易學習和利用，以保密的方式來保護競爭優勢將不會有太大的影響。現在，創業者首先應該考慮到現有的資源控制，通過控制資源，建立競爭壁壘。在這方面，創業發展取決於資源有限，很有效的。例如，你的公司提供產品，可以滿足教學需要。然後你在創業之初，當地大學簽訂了長期的供貨合同，其他參賽者要發展機遇更難。這是有限控制的龐大的客戶資源，此外還可以控制有限公司原材料供應商或地理資源。當你在很長一段時間，控制這些資源，你有絕對的競爭優勢，但也有足夠的時間准備下一步發展，考慮如何更新未來的競爭優勢。
如果創業者沒有專利保護，創造了機會，也可以控制有限資源。在開始如何培養顧客的忠誠度這個問題。因為你先做，所以第一件事，你的客戶，這是一個暫時的競爭優勢，持續競爭優勢，必須讓客戶對你的忠誠。所以你的產品和服務不僅以賺錢為目的。