價值創造型財務

A. 中國管理會計師MAT到底值不值得考

管理會計師，由財政部下屬事業單位中國總會計師協會全國統一培訓全國統考版，國家政策支持權，含金量高，符合市場發展趨勢，是目前中國唯一本土的管理會計白金級證書。CMA考試資料包

國家力推管理會計的發展，《會計改革與發展」十三五「規劃綱要》當中明確表示到2020年培養3萬名管理會計師，財政部正在建立管理會計體系，2016年頒發了《管理會計指引》促進財務轉型，正式提升為國家戰略。

中國本土化管理會計師證書，財政部推出，由財政部下屬事業單位中國總會計師協會全國統一培訓全國統考，目前是在中國「具有影響力的權威財經證書」。

國內有這么多管理會計師(CNMA/CCMA/MAT)，你該怎麼選？隨著財政部要加大中國管理會計師的發展，國內各個單位發布的管理會計師，其實真的不算少。

而中國總會計師協會(MAT)，同樣和中國注冊會計師協會樣直屬於財政部的一個協會，背景與背景國家會計學院一樣，我們算平手，這一局。接下來咱們看其他的，輻射面:協會的輻射面是要遠遠大於學校的，學校是有地域性的，協會是沒有的，各個行業各個地區都能輻射。國內直屬於財政部的兩大會計師協會，中注協與中總協，中注協基本上就是弄注會了，就剩下一個中總協了。

B. 如何踏上價值創造型財務的實現之路

我們多數人都會對價值規律有所了解，但卻會對其中蘊藏著的另一個重要規律——財富規律感到陌生。但是，財富規律這只「看不見的手」卻一直在指揮著財富實現井然有序的分配。財富規律的基本內容是：在能力的轉化和傳遞過程中，能力大，體現出來的能力就大;能力小，體現出來的能力就小。更通俗的解釋是：每個自由的人都是一個獨立的私有者，由於體力強度差異、智商高低差異、熟練程度差異、家庭出生差異，地域發展差異、人為能力差異等等因素的影響，導致私有者創造財富的能力存在著客觀的差異。如果將單個私有者放到整個社會的大環境中去觀察，我們還會發現：創造財富能力的大小是通過掙錢工具的優劣性而表現出來。因此，要想迅速聚斂財富，就要使用先進的掙錢工具。元年諾亞舟運用財富規律，對同一個財務人員進行分析發現：同一個財務管理人員，被放到按照核算型會計的要求設置的崗位上，與被放到按管理會計設置的崗位上相比，所創造的價值之間存在著巨大的差異。那麼，造成這差異的根源到底在什麼地方呢? 價值型財務管理的價值如果我們拿財富規律的內容稍加分析，我們就不難發現，同一名財務人員在兩種管理方式下體現出的價值差異，實質就是核算型財務管理和價值創造型財務管理之間的價值差異。更通俗地說，是兩種管理思想打造的掙錢工具之間，存在著巨大的價值差異。與現在國內相當數量企業還在採用的核算型財務管理方式不同，價值創造型財務管理是以價值創造為基本目標，持續實現企業價值最大化的過程。通過價值創造型財務管理，財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，能夠最大程度地被發揮出來。財務管理部門也由原來單純的成本中心，變成了幫助企業提升核心競爭力的重要力量。這樣，從企業全局的角度來看，企業的績效考核由單純追求利潤轉向追求價值。傳統財務管理通常以凈利潤、凈資產收益率等作為企業績效的核心考核指標，但在價值創造型財務管理下，利潤導向將轉為價值導向。在經濟層面，價值考慮資本成本，具有效率性;在時間層面，價值考慮長效的現金流入，具有未來性;在社會層面，價值更考慮員工、管理層、社區、關聯方等其他利益相關者的需求，具有全面性。而從財務人員的角度考慮，財務角色由「配角」轉向「主角」。傳統財務部門通常定位為「成本中心」，企業資金需求由銷售、生產等部門確定，財務部門只負責供應，為被動的配角角色。但在價值創造型財務管理下，財務部門的功能將從對內服務轉向價值創造，強調通過科學的預算管理、投融資決策的支持、各項風險的控制等為企業創造價值，從而確立了其主角地位。可以說，價值型財務管理對企業和財務管理人員而言，是一種雙向獲利的管理方式，也正是因為這個原因，它在廣受國外先進企業青睞的同時，也已引起了大量國內意欲提高自身管理水平的企業的關注。價值型財務管理的實現之路價值型財務管理方式具有諸多優點，但要實現它卻絕非易事。構建價值創造型財務管理體系是一個系統工程，具體而言，要從以下幾方面著手：首先是通過強調現金流和成本控制，實現價值創造型預算管理。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅體現為利潤性，還體現為未來性和效率性，為此預算編制必須強調未來現金流的准確預測以及降低成本費用的意識。其次是要打造出基於價值的績效考評與獎懲體系。沒有基於價值的績效考評和獎懲體系，價值創造就無法落到實處。而事實上，只要我們稍加留意，就會發現價值型財務管理方式與全面預算管理的思想不謀而合。全面預算管理的核心思想，就是要在企業內部建立起全面預算管理，通過明確全面的預算指標，利用財務戰略來分解企業集團的發展策略。再通過企業全體員工的數字化考核，提高企業的戰略執行能力。需要特別注意的是，在價值型財務管理的實現過程當中，價值創造型財務管理體系的打造者絕不能僅僅限於財務部門，而應是整個企業的所有部門。此外，價值創造必須要融入企業文化，這又會引起企業內部的一場深刻的變革。而從企業內部參與人員角度來看，必然會涉及利益相關者的權益。這樣，如何與利益相關者進行溝通也就成了一個大問題。從財務部門自身的視角來看，在打造價值創造型財務管理體系的過程中，財務部門務必融入到企業的其他業務當中，這就要求財管人員擁有更加全面的專業素質。這些問題匯集在一起，就要求在實現價值型財務管理的過程中，引入相應的信息系統工具，同時還要引入第三方咨詢人員，幫助企業變革企業文化，幫助企業的財務管理人員適應新的管理要求。而在這方面，中國本土全面預算管理第一品牌——元年E7-PLANNING全面預算管理系統自有其獨到之處。通過E7-Planning全面預算管理系統，整個企業的全面預算管理被整合到一個統一的平台上來進行。有助於價值創造型財務管理體系的全員參與。此外，E7-Planning全面預算管理系統可以為企業提供包含預算目標設定和分解、預算編制、預算調整和滾動預算、預算執行控制、預算監控分析、預算考核完整預算循環的全套全面預算管理工具。這樣，通過領先的商業智能平台和多維資料庫技術，不僅實現了戰略目標、業務計劃與財務預算的完美結合，還可以通過靈活的管理駕駛艙和報表平台，使預算的執行分析和監控更直觀地呈再在決策者面前。由此一來，企業的高層易於直觀地感受到變革前後的變化，打造者從而也就更容易得到企業高層的認識和支持。尤為值得注意的是，元年諾亞舟咨詢實施隊伍多年來深耕於國內多個行業，而元年E7-Planning全面預算管理軟體通過與其專業團隊的完美結合，完全有能力幫助企業實現價值創造型財務管理所需的管理水平和人員業務能力的全面提升。由此一來，價值創造型財務的實現之路，也就由畏途變成了坦途。財務成為業務發展的最佳合作夥伴，成為價值創造的重要驅動力時，財務與業務所形成的合力，必須會幫助企業將自身的贏利能力上升到一個新的水平。責編：李代麗

C. 如何打造一支創新型，價值型的財務團隊

團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助於組織更好地利用員工的才能。管理人員發現，在多變的環境中，團隊比傳統的部門結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那麼由團隊來做通常效果比個人好。這就是我們經常說的「三個臭皮匠抵上一個諸葛亮」。 □ 考核財務團隊的幾項標准 那麼，是不是擁有了高效的團隊，財務經理就可能高枕無憂？每月只用看看經營報表，用每月財務人員做出來的一套表格就來鑒定財務團隊是否合格？當然用經營報表的質量來考核財務團隊工作只是其中的一方面，但並不是全部。 借鑒許多成功的管理辦法，這種做法顯然行不通。一個團隊的表現是多層面的。因此，除了日常工作外，團隊的學習能力、執行力、創新力等也是考核一個團隊的重要條件。 □ 組織學習的重要性 財務行業本身就是一個需要不斷學習不斷實踐的一個部門，要建設一個優秀的財務部門學習是非常重要的，只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會中為公司創造出更多的「奇跡」。從學習的作用來講：傳統型財務團隊的學習性意識不強，每年僅僅依靠一兩次的後續教育培訓（而且很多情況也未必到位），多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型財務團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。 面對這樣的員工，財務經理人需要擅於創造學習的機會和組織學習。作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式更快。 在實際工作過程中我們的學習可以採用多種的方式來實現，可以通過培訓獲取實踐與理論知識，讓財務人員報考職稱獲取書本知識，通過相互交流學習實踐經驗， 通過財務經理在工作中的業務指導使團隊成員學習業務技能，通過財務例會學習規章制度等。所以學習的方式可以多種多樣，關鍵看我們如何運用。需要注意的是作為財務團隊帶頭人——財務經理，自身應當不斷的學習，不斷加強自身的素質，否則很難將團隊帶到一個更高的高度。 □ 執行力 在團隊里，也許我們並不需要每個財務人員都異常聰明，需要具備一定的學歷。因為過度聰明、高學歷往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於財務部門精心制定的工作計劃、制度要在理解、把握、吃透的基礎上不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。 另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。比如：團隊在執行「月結賬工作」的任務，如果你能夠進一步明確工作任務的進度，如在哪一天驗收單據錄入必須要結束，哪一天銷售、成本費用必須入賬，什麼時候經營報表需要上報，何時納稅。並適時進行考核與指導，使團隊執行起來的效果就會更貼近你的預期，那麼團隊的執行結果也有了保障。就不會出現工作不能及時完成的現象。在實踐工作過程中我們採用「財務工作秩序表」的方式將財務日常發生的工作進行統計並明確到每一位財務人員，在規定的期間內保質、保量的完成，從而保障了財務團隊的執行力。 □ 創新力 只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢？只有非常了解原來的流程、制度的前提下才能不斷進行創新，所以不斷教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在不斷發展壯大的企業，這一點體現得更為明顯。在實踐過程中我們採用每周、每月不定時的方式進行業務知識培訓，包括：「做人、做事、再做賬」、「財務核算原則」、「商品流程」、「財務分析」、「office軟體操作」等等，通過不斷的教育知識培訓提高了整個團隊的綜合素質。 在日常工作過程中我們先後對財務流程進行優化創新，如通過流程改造對代銷、經銷分開核算減少了財務錄入工作量；對銀行解款採用每天一筆記錄入賬，從而減少銀行對賬的工作量；為加強資金的安全管理，採用相互核對監督的方式進行盤點、監督。如現金出納對收銀主管的備用金進行監盤，財務經理與主辦會計對出納的貨幣資金安全進行監督；利用財務軟體批量運算功能對報表進行提取數據，提高了報表提取的工作效率。當然這不過是我們日常工作中創新的一小部分，還有大量的創新工作需要我們不斷的努力，通過創新提高我們財務團隊的整體實力。 其實創新能力也體現在財務工作中的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這只有通過企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能保持長久的整體創新優勢。 □ 團隊分工與合作 團隊內沒有分工就沒有合作，如果一項工作沒有明確的分工則每一財務人員就不知道自身的工作任務在那，具體要承擔什麼樣的工作責任。也談不上合作，導致的結果就是混亂不堪，而且財務團隊內本身對一些工作崗位就有一些特殊的要求，如職務不相容原則，內部控制等等。這就決定了我們要建立一個財務團隊首先就得進行合理的分工。

D. 簡述實現價值型財務管理的途徑

價值型財務管理方式具有諸多優點，但要實現它卻絕非易事。

構建價值創造型財務管理體系是一個系統工程，具體而言，要從以下幾方面著手：

首先是通過強調現金流和成本控制，實現價值創造型預算管理。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅體現為利潤性，還體現為未來性和效率性，為此預算編制必須強調未來現金流的准確預測以及降低成本費用的意識。

其次是要打造出基於價值的績效考評與獎懲體系。沒有基於價值的績效考評和獎懲體系，價值創造就無法落到實處。

而事實上，只要我們稍加留意，就會發現價值型財務管理方式與全面預算管理的思想不謀而合。全面預算管理的核心思想，就是要在企業內部建立起全面預算管理，通過明確全面的預算指標，利用財務戰略來分解企業集團的發展策略。再通過企業全體員工的數字化考核，提高企業的戰略執行能力。

需要特別注意的是，在價值型財務管理的實現過程當中，價值創造型財務管理體系的打造者絕不能僅僅限於財務部門，而應是整個企業的所有部門。此外，價值創造必須要融入企業文化，這又會引起企業內部的一場深刻的變革。而從企業內部參與人員角度來看，必然會涉及利益相關者的權益。這樣，如何與利益相關者進行溝通也就成了一個大問題。從財務部門自身的視角來看，在打造價值創造型財務管理體系的過程中，財務部門務必融入到企業的其他業務當中，這就要求財管人員擁有更加全面的專業素質。

這些問題匯集在一起，就要求在實現價值型財務管理的過程中，引入相應的信息系統工具，同時還要引入第三方咨詢人員，幫助企業變革企業文化，幫助企業的財務管理人員適應新的管理要求。

E. 如何有效地對創新型人才進行激勵

轉載以下資料供參考

激勵創新型人才機制，應當從報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面著手。

1、報酬激勵——側重價值鏈管理，運用多種價值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來的人力資源投資機制。

在激勵報酬機制設計上，當今企業已經突破了原先的事後獎酬的範式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制，側重價值鏈的循環和優化。

價值創造：首先進行價值創造要素的分析，肯定知識在組織價值創造的核心地位，承認知識型員工在企業價值創造中的主導作用。

價值評價：遵循2：8規律，承認20%的核心員工創造80%的企業價值。針對單個員工價值評價問題，應建立起知識型員工的關鍵業績指標（KPI）體系和任職資格標准。

價值分配：根據2：8原則，價值分配充分向創新型員工傾斜，同時為創新型員工提供多元的價值分配形式，包括職權的分配、機會的分配、工資的分配、獎金的分配、福利的分配、股權的分配等等，滿足知識型員工的綜合需求。具體做法：

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的。二是員工的薪資在內部具有公平性，外部具有競爭性。如果謀企業創新型人才的報酬高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好地進行工作，提高工作效率。另外，報酬水平較高可以穩定員工，降低員工流失率；同時還可以吸引更多的優秀人才申請加入。內部公平就是企業內部同層次或不同層次的創新型人才報酬相比較而論的。如果企業內部報酬缺乏公平性，將造成優秀人才的流失和其他人的不滿，對提高企業業績將產生副激勵作用。三是實行福利沉澱制度，留住人才。如國內某集團實行年薪沉澱制度，該集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%，其餘的70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。五是管理層應把握住企業創新的原動力，採取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

2、文化激勵——自主與協作並存，以勞動契約和心理契約作為調節創新型員工與企業之間的紐帶，造就學習型組織。

必須培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提高員工的活力和和企業的凝聚力，「強化人力資源管理體系的綜合運作能力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作，努力培育和創造出一種強烈的、長期服務意願的合作型企業文化」。這種企業文化設計的關鍵點在於：

●要求企業從理念上樹立人高於一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；

●企業在競爭淘汰的基礎上，為創新型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動，實現人力資本增值目標優先於財務資本增值目標；

●要求企業能夠為創新型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和採取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度，並為知識型員工的發展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

較之其他員工，創新型員工具有高智力、高學歷的特點，他們有強烈的成就動機和多層次的需求，不僅希望提高生活待遇，改善工作條件，而且更希望獲得理解和尊重，希望事業有成。因此，企業要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，在職業目標、事業發展、工薪報酬、精神獎勵、教育培訓等方面，切實體現對員工價值的重視，努力營造寬松、自由、兼收並蓄、鼓勵個性發展和創新的文化氛圍，激發員工對企業的忠誠度和歸屬感。同時由於當今時代，市場競爭十分激烈，市場機會轉瞬即逝，企業必須具備快速的反應的能力，能針對復雜多變的外部環境果斷決策，迅速採取行動。而任何人都不能保證自己在高速度、高強度對抗中所採取的創新行為有百分之百的成功率，這就要求企業建立一種「允許失敗」的企業文化，形成一種甘冒風險、銳意創新的風氣。這樣不僅給員工創造了敢於創新、勇於創新的環境，而且有利於培養員工的凝聚力，發揮員工的聰明才智，為企業作出創造性貢獻。

3、組織激勵——建立知識工作支持系統和創新授權機制展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

圍繞創新型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。企業迎接高品質、快捷服務和所有顧客都滿意的挑戰的最好的辦法是通過激勵員工的聯合與協作努力，團隊工作的概念代表了組織工作方式的最基本變化。

（1）、創新型人才是最稀缺的資源，如何合理利用並發揮最大效用，是一個值得關注的問題。創新型人才更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。

（2）、重視員工的個體成長和職業生涯設計

企業對待創新型員工不能「只使用、不培訓」，「只管理、不開發」。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使創新型人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在創新性人才從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。知識更新的動態性也決定了企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術和知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢。

馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等都認為人的需要有多種層次，激勵員工就是要找出他們的特殊需要，並盡力為他們創造多種渠道的成才道路，達到激發員工積極性的效果。企業應重視創新性人才職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

（3）、轉變領導作風，加強民主管理。由於受傳統思想影響，加上領導任命方面的制度性缺陷，企業領導從某種程度上講存在官本位思想和官僚主義的陋習。這樣易使員工產生消極態度和對抗情緒，不利於人才潛能的發揮。創新型人才是企業智力資本的擁有者，這就決定了企業領導不能簡單地把他們視為被領導者、被僱傭者；而應轉變領導觀念，通過合理授權，實施民主管理，與員工共進退。

4、工作激勵——創造有意義的工作

隨著網路技術變化、全球化、組織變革的興起，現代企業的員工的工作性質開始變得模糊起來了。工作的范圍變得更加寬泛了：工作更多是以工作團隊、項目組的方式開展，工作的業績在很大程度上取決於項目組成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系。因此，創造有意義的工作，加強工作本身對創新型員工的內在激勵也是企業入力資源管理實踐所關注的另一個重要問題。因此，工作規劃、績效評估、工作的職責范圍、工作的業務流程都要進行相應的調整，新型的入力資源管理模式應該體現出工作定義上的轉變。工作的設定應更多的體現出「反應型組織」的色彩：創新型員工要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣化和技術性。以增強自主性、獨立性、權力、責任的新型工作開始為創新型員工所青睞。工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計，可供選擇的工作時間。

許多企業的實踐證明，市場競爭不單純是財力、物力的競爭，更重要的是創新型人才的競爭。企業要吸引和留住人才，就需要在激勵創新型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻相對稱的報酬，還要從加強精神激勵、創造培訓機會等方面進行多維化的激勵，培養員工的組織歸屬感，激發員工的工作熱情和創新精神，使企業在市場競爭中立於不敗之地。

F. 如何構建價值創造型財務管理體系

一、企業財務管理的構建原則與基礎分析 改革開放後，我國的社會主義市場經濟得到了迅速的發展，財務管理成為企業管理的重要組成部分，滲透到企業的各個領域、各個環節之中。財務管理直接關繫到企業的生存與發展，從這個意義上說，財務管理是企業可持續發展的一個關鍵。在這里，本文將分析企業財務管理體系的構成原則及要素。 （一）企業財務管理體系是市場競爭的基礎 （1）企業財務管理體系的必要性 從當前的情況來看，我國企業財務管理的弱點主要是體系不健全，絕大多數企業仍在沿用傳統的方式方法，以記賬、算賬、報賬為主，甚至財務報表說明都不夠真實和准確，不能跟上和適應市場經濟的發展和要求。由於企業財務管理體系的不健全，不能給決策層提供科學、真實、准確、及時地反映企業財務的現實狀況及未來發展趨勢，致使一些企業由輝煌到倒閉。但是有些企業的破產純粹是忽視了財務管理體系和其財務管理體系未起到相應作用而造成的。 隨著我國加入WTO，市場競爭將愈來愈激烈，對企業財務管理體系化的要求越來越高，市場競爭需要企業有健全的財務管理體系，因為企業資本的安全和取得最大利潤是其工作目的，這點上勢必導致企業在激烈競爭中的市場中失敗。 （2）企業財務管理的現狀 我國企業的財務管理體系是隨著市場經濟體制建立，符合企業經營機制的轉變，逐步建立起來的，而且還具有具體的表現形式。 第一，在成本控制方面，實行製造成本法進行核算，結合企業經濟責任制，逐步建立了製造成本法與目標責任制相結合的成本控制制度。 第二，在財務分析方面，在與國際慣例接軌同時，建立了規范的財務報表體系，初步形成了符合我國國情的財務分析體系。 第三，在資金管理制度方面，逐步建立和完善資本金制度，實行資本保值增值、資本保全原則。同時，取消傳統的專用基金專款專用、專戶存儲制度，企業資金由企業統籌運用、統一管理。 第四，在籌資方面，依法建立了適應市場經濟體制和當前金融市場需求的籌資機制，採用了包括發行股票、債券等各種證券在內的各種籌資方式，擴大了企業資金來源渠道。 總之，隨著我國企業現代企業制度的建立和金融市場的不斷完善，到目前，我國企業已初步建立了適應社會主義市場經濟條件下的財務管理體系。 （3）企業財務管理體系的主要內容 第一，科學的現代化財務管理方法。根據企業的實際情況和市場需要，採取財務管理、信息管理等多種方法，注重企業經濟的預測、測算、平衡等，求得管理方法與企業需求的結合。 第二，明晰市場發展。一切目標、方法要通過市場運作來實現，市場是競爭地，優勝劣汰的地方。企業財務管理體系的運作要有的放矢，適應和駕馭千變萬化的市場需求，以求得企業長足發展。 第三，會計核算資料。企業的會計數據及資料是企業歷史的再現，這些數據和資料經過整理、計算、分析，具有相當的借鑒價值，因此，要務求會計資料所反映的內容要真實、完整、准確。 第四，社會誠信機制。要求具體的操作和執行者在社會經濟運作中遵紀守法，嚴守慣例和規則，不斷樹立企業誠實、可靠的信譽，絕不允許有半點含糊，因為企業誡信度的高低預示著企業的發展與衰敗。 （4）建立企業財務管理體系的條件 第一，思想配合行動。領導者、決策層在思想上要重視，企業的總會計師和財務主管應是建立財務管理體系的第一責任者。

G. 財務管理能否創造價值,如何創造價值

財務管理肯定能給公司創造價值

財務管理目標是財務管理理論和實務的導向。在財務管理理論結構中，財務管理目標具有承上啟下的作用，不同的財務管理目標，必然產生不同的理論構成要素和理論邏輯層次關系。在財務管理實務中，財務管理目標是企業財務管理活動所要達到的根本目的，是企業財務管理活動的出發點和歸宿。

，只有明確了財務工作的宗旨、扮演了正確的角色、取得了工作實績才能贏得財務管理應有的地位。
第一，財務管理應成為公司戰略規劃的主要參與者。戰略規劃決定了企業未來的發展方向，關繫到企業的興衰成敗。而企業主要是一個經濟價值創造的主體，關鍵戰略一般事關財務問題。這就要求公司的財務管理工作關注公司戰略規劃，為公司戰略產生理想的財務影響起到參謀和支持作用。隨著經營管理模式的國際化，戰略規劃和戰略指導的任務越來越多地落到了公司財務管理者身上，這就要求財務人員必須充分運用其綜合管理能力確保戰略計劃的全面性和科學性；充分運用財務規劃與決策工具輔助戰略規劃，確保公司戰略的經濟性與創值性，確保公司發展的正確方向。
第二，財務管理應成為公司創造價值的協助者。企業從原材料采購到產品生產，從存貨儲備到產品銷售，每一個環節的經營活動都與價值變動相聯系。財務管理者應發揮自己的專業優勢，為各個經營環節的決策服務，提高創造價值的能力和水平。具體來說，財務管理者可以在批量采購、最優庫存、自產與外包、更新與維修、生產批量、銷售定價與銷售政策、收款策略、商業信用與供應鏈金融等方面協助經營管理者進行科學決策，從而確保企業各個經營環節的價值創造。
第三，財務管理應成為公司創造價值的保護者。隨著科學技術的不斷發展以及經營環境的不斷變化，企業面臨著內外部多方面的風險，任意一項風險的發生都會毀損企業的價值。這就需要企業建立合理、有效的內部控制和風險防範與預警機制以對風險進行評估、防範和監控。在企業的內部控制建設中，企業領導人是關鍵，財務管理是核心。企業要圍繞防範價值毀損這個關鍵目標，構建起內部控制與風險防範體系，而財務管理在內控體系建設過程中要發揮主導作用。
第四，財務管理應成為公司創造價值的促進者。公司的價值創造和其他活動一樣，要想產生理想的效果就需要一定的激勵機制。一般來說，激勵機制一旦形成就會內在地作用於企業價值創造系統本身，使企業的價值創造機能處於良性的運行狀態。公司財務管理要參與相應的經濟責任考核和薪酬激勵以及各項獎懲制度的制定，完善與價值創造相關的激勵機制，並通過經濟責任考核以及各種獎懲措施促進公司的價值創造活動。
第五，財務管理應成為新環境下的價值直接創造者。波特在《競爭優勢》中提出了價值鏈的概念。他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料、發貨、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發等。基本活動創造價值，輔助活動保證基本活動的運行。在現代經濟環境下，財務管理除了作為輔助活動支持企業的各項創值活動之外，還可以利用現代經營環境發揮創造價值的功能。比如，企業可以在財務管理活動中通過降低成本費用來實現價值創造：利用多種結算手段降低結算成本；對外統一籌資降低資金使用成本；建立外匯資金平台，統一結售匯，降低企業用匯成本；進行資金集中管理，降低流動性成本；進行稅收籌劃，降低稅收成本；積極增加現金流入創造價值；科學利用閑散資金進行投資，獲取現金流流入；用好政府優惠政策，獲得補貼收入；等等。
總之，企業財務管理的地位是要靠自己的工作成績來確立的。要想在公司價值創造中起到核心作用，就需要在管理理念上體現科學發展觀，在管理思路上不斷創新，在管理手段上與時俱進，把握價值創造的主旋律，積極推進創值型財務管理的發展。

H. 如何踏上價值創造型財務的實現之路

價值型財務管理的實現之路
價值型財務管理方式具有諸多優點，但要實現它卻絕非易事。
構建價值創造型財務管理體系是一個系統工程，具體而言，要從以下幾方面著手：
首先是通過強調現金流和成本控制，實現價值創造型預算管理。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅體現為利潤性，還體現為未來性和效率性，為此預算編制必須強調未來現金流的准確預測以及降低成本費用的意識。
其次是要打造出基於價值的績效考評與獎懲體系。沒有基於價值的績效考評和獎懲體系，價值創造就無法落到實處。
而事實上，只要我們稍加留意，就會發現價值型財務管理方式與全面預算管理的思想不謀而合。全面預算管理的核心思想，就是要在企業內部建立起全面預算管理，通過明確全面的預算指標，利用財務戰略來分解企業集團的發展策略。再通過企業全體員工的數字化考核，提高企業的戰略執行能力。
需要特別注意的是，在價值型財務管理的實現過程當中，價值創造型財務管理體系的打造者絕不能僅僅限於財務部門，而應是整個企業的所有部門。此外，價值創造必須要融入企業文化，這又會引起企業內部的一場深刻的變革。而從企業內部參與人員角度來看，必然會涉及利益相關者的權益。這樣，如何與利益相關者進行溝通也就成了一個大問題。從財務部門自身的視角來看，在打造價值創造型財務管理體系的過程中，財務部門務必融入到企業的其他業務當中，這就要求財管人員擁有更加全面的專業素質。