系統價值創造

『壹』 物流系統通過什麼來創造物品的時間價值

物流系統中包括運輸、儲存、裝卸、搬運等等您說的在物流系統通過運輸來創造物品的時間價值。

『貳』 人力資源管理系統的實戰理念

1．企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；
2．為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；
3．制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；
4．應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；
5．當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
6．創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；
7．創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
8．增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
9．提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供 所需要的各種支持；
10．維護和完善員工隊伍的團隊建設。 戰略環節
企業的戰略方向和目標、運行策略和運行模式及企業對未來研判的選擇，是企業高層領導者最先考慮的問題，這也就是保證了企業做正確的事是執行力取得滿意結果的前提，否則，執行力再好，也不會有優良的績效。
組織環節
部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程運行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設置和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業里，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，崗位設置不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是。 HR管理的一個核心
對人力資源價值鏈的管理，就是人力資源管理的核心所在。即：人力資源在企業中的價值創造、價值評價、價值分配——人力資源價值鏈。
人力資源價值鏈：指關於人力資源管理在企業中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。具體包括：
價值創造環節：就是要從企業價值創造的主體和要素出發來建立企業的價值理念。即明確在企業中誰創造了價值、哪些要素創造了價值，這些主體與要素怎樣進行價值創造的，應該怎樣去進行價值創造。
這一環節落實到企業的具體制度，就形成了企業的目標（牽引）與工作規范。
主要包括：「職位說明書」、「KPI指標體系」等。
價值評價環節：即要以價值創造環節所確定的價值理念為依據，去明確這些價值創造的主體與要素都創造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎。
這一環節落實到具體的制度就是企業的「績效考核體系」與「職位評價體系」。
價值分配環節：就是要在前兩個環節的基礎上，對公司創造的所以價值進行公平合理的分配與再分配，
這一環節落實到企業的具體制度，就形成了企業以「薪酬管理制度」與「晉升制度」為主體的利益分配體系。
「以上三個環節形成一個前後呼應的有機整體，從而使得「職位說明書」、「職位評價」、「考核體系」、「薪酬分配體系」等，能夠形成有效的呼應和配合，而這些相互整合的要素又是企業人力資源管理機制的主體，從而使得企業的「牽引機制」、「激勵機制」、「約束機制」、「競爭淘汰機制」能夠相互整合，使四大管理機制能夠成為一個有機的整體。」
HR管理的四大機制
1、牽引機制：是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業完成其目標、提升其核心能力的軌道中來。
1、
主要依靠以下管理模塊實現：
職位說明書；
KPI指標體系；
培訓開發體系；
企業文化與價值觀體系；
2、激勵機制：激勵的本質是員工去做某件事的意願，這種意願是以滿足員工的個人需要為條件的。
主要依靠以下幾個管理模塊和具體工作來完成：
薪酬福利管理體系；
職業生涯管理與任免遷調制度；
分權與授權；
3、約束機制：其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。
主要包括兩個體系和兩個具體制度：
以 KPI指標體系為核心的——「績效管理體系」；
以任職資格體系為核心的——「職業化行為素質與能力素質評價體系」；
《員工職業行為規范》；
《員工獎懲制度》；
4、競爭淘汰機制：將不適合組織成長和發展需要的員工釋放於組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織中，從而實現對企業人力資源的激活，防止人力資本的「沉澱」和「縮水」。
在具體的管理制度上主要體現為：
竟聘上崗制度；——（真正作到：能者上、平者讓、庸者下）
末位淘汰制度；——（如果要打造一個「夢之隊」，那麼再優秀的團隊也會有優劣之分）
員工退出制度：——（退休、開除、辭退等）
HR管理的兩大基石
1、工作分析與評價：
工作分析與評價是整個HR管理系統構建的基礎與根本。通過工作分析所形成的「職位說明書」對其他各模塊具有十分重要的支撐作用。
2、人員素質測評：
基於對人性的尊重和人的價值，對人的內在能力與特徵的系統研究，按照既定的模型測試和分析並得出評估結果。
HR管理的十大職能模塊
1、人力資源規劃：
包括：人力資源戰略（目標）；編制平衡記分卡；人力資源現狀盤點、調研、分析與診斷；中長期規劃；年度計劃、。
2、 工作分析與評價：
包括：作業流程盤點與優化重組、職位（崗位）分析與評估；職位（崗位）設計；職位（崗位）價值貢獻系數評價；組織機構設計與組織管理運作模式（包括：各級組織架構圖；管理模式；管理層次；管理幅度）；確定指揮與匯報關系；編制出《職位說明書》、《各部門職能標准》、《各崗位職責標准》、《職類系列標准與職級標准（崗等）》、《編制定員標准》、《KPI指標庫》等。
3、 制度建設：
包括：制訂、修訂及完善各項管理規章制度；建立與之相配套的各項人事政策、工作標准、作業流程、工具表單的設計等。
4、人員素質測評：
運用專門的人員素質測評軟體、模型和相關手段，對各類員工的能力與各項素質進行全面評估。
5、招聘與配置管理：
包括：招聘需求、計劃與組織實施；簡歷篩選；筆試、面試、甄選；錄用入職與離職管理；人事異動；任免遷調（含晉升、降級與輪崗）；繼任者計劃和人才儲備等。
6、績效管理：
包括：建立績效管理體系；確定KPI指標體系；制訂考評辦法；組織實施；考評結果反饋、面談與輔導；考評結果的綜合運用與兌現。
7、薪酬福利管理：
包括：建立薪酬獎金分配體系（企業內外部薪酬水平調研分析、薪資獎金制度、薪資獎金標准、薪資獎金考核、薪資調整與變動、薪資獎金分配方式、薪資獎金的計算與支付辦法）；福利制度系列（股權分配、社會勞動保險、商業保險、企業年金、工時制度、休息休假、住房補貼、交通補貼、通訊補貼、就餐補貼、評先選優、表彰嘉獎、定期體檢、集體旅遊、文體娛樂活動、等等）。
8、培訓開發管理：
包括：培訓管理體系建立；培訓需求與計劃；進修、外培、內訓的管理與實施；崗位訓練；學歷教育管理；實施培訓效果評估；監控培訓成果轉化；跟蹤員工的專業技能和綜合素質提升等。
9、勞資關系管理：
包括：勞動合同（防止竟業合同、保密協議）簽訂、鑒證、變更與管理；勞動爭議預防與處理；員工職業行為規范；勞動紀律管理（含：考勤管理）；員工獎懲；員工職業健康管理（含：勞動安全衛生、職業病防治、環保與消防）；企業文化建設；員工職業生涯規劃；人事檔案管理等。
10、人力資源會計核算與稽核：
包括：人力資源成本預算、核算、決算與過程管控；人力資源管理的月、季、年度報表體系與制度；人力資源利用情況與利用程度的經濟活動分析等。
只有通過上述這「兩大基石」和「十大模塊」，HR管理才能夠完成並實現其對人力資源的「選、用、育、留、汰」五大基本職能。
HR管理的五大基本職能
1、選人：即招聘與甄選。要選擇最適合企業和崗位要求的人才。「過高」是浪費，「過低」不匹配。
2、育人：通過培訓教育，不斷提升員工的專業技能和綜合素質，改善績效，提升工作效率和員工價值，
成就個人，實現企業與員工的雙贏。
3、用人：把合適的人（符合崗位任職資格要求且具有完成崗位職責的能力與技能），放在合適的職位上，並發揮出最大的潛能。
4、留人：通過建立「留人機制」，制訂相應的留人政策，把少數（大約佔20%）對企業真正有價值並能帶來良好經濟效益的核心與骨幹員工留住（「帕累托定律」——是由20%的核心、骨幹員工，在為企業創造著80%的價值）。
5、汰人：把不具備任職資格條件和不能適應職位（崗位）工作客觀要求的人員，淘汰「出局」。
HR管理的六大支柱
1、管理（四大）機制：
（前面已經講過。略）
2、管理制度：
是企業管理理念的綜合體現，表達了一定的管理原則並通過一整套完善的約定性內容體現出來。它使管理工作按照一整套嚴格的規劃、工作標准、作業流程合理運作，達到人與事、人與組織、人與人之間相互協調，它是提高組織運作效率的最基本保證。
3、工作標准：
完成每項工作職責的基本操作準則。
4、作業流程：
完成本崗位的某一項具體工作任務，所必須遵守的、標准化了的工作步驟。
5、管理技術與手段：
適應該企業人力資源管理體系、組織架構、企業文化，並與之相匹配的人力資源管理技術與管理手段。
6、工具表單：
為實現人力資源管理而創新、開發、設計的管理載體和輔助性管理手段。如管理過程中所使用的記錄表單等。
HR管理的五大環節
「在正確的時間里，選擇到正確的人，安排到正確的職位上，發揮其正確的作用，從而實現企業正確的戰略目標和最大化的經濟效益」。
八、HR管理的最高境界
實現企業文化管理——沒有管理的管理。（員工綜合素質普遍很高——高度的自律性，能夠做到「自我管理」 ）
九、HR管理的根本目的
通過實施人力資源管理，真正實現全面提升企業核心競爭力之目的，支撐和保障企業的可持續發展與永續經營，並實現最大化贏利。

『叄』 如何創造真正的客戶價值

在如今這個客戶至上的時代，需要及時了解洞察客戶真正的需求，傾聽他們的聲音。只有以客戶為中心，才能為企業帶來更多的價值，實現企業利益最大化。做好客戶的經營，就需要時刻為客戶著想，在對客戶的管理中，對客戶數據的分析，對客戶信息的跟蹤，在服務的同時，要讓客戶能感受到良好的服務環境，做好這些肯定會讓企業受益頗多。CRM側重於對客戶的管理，為企業創造客戶價值，實現客戶的定位。
一、CRM系統全面分析客戶價值。
CRM客戶關系管理系統擁有強大的自動化管理的能力，可以對客戶的信息進行完整系統的梳理、歸檔和管理。在銷售人員與客戶接觸過程中，可以根據系統中記錄是數據信息挖掘到客戶的喜好與需求，結合客戶購買產品的種類、價格以及購買頻率，分析得出客戶的消費，
確定客戶的價值，將客戶貼上不同的標簽，將客戶分為高價值客戶、低價值客戶、中間客戶。在有新品上架或者企業推出促銷活動時，然後根據其購買的產品與新產品的相關性來判斷是否推送新品介紹。
二、CRM系統全程跟蹤記錄客戶
CRM系統可以將服務和支持貫穿到售前、售中和售後的各個環節，在與客戶交流時，隨時記錄客戶的需求，站在客戶的角度考慮，發現問題並解決問題，還能為今後做新品研發，或者產品升級時做參考。
三、CRM系統協助經營老客戶
CRM系統中記錄著老客戶的各種聯系方式，銷售人員可以採用多種途徑對老客戶跟進回訪，如在線聊天、郵件溝通、簡訊溝通、電話聯系等等。CRM系統還支持定期對特定的客戶發送祝福簡訊或郵件，促進與客戶間的日常溝通，增進感情，促進二次購買和轉介紹。
企業只有做到讓客戶滿意，才能實現更大的價值。企業的價值來源於新老客戶，可以通過CRM對客戶進行有效的管理，讓客戶的價值得到提升，對新老客戶進行識別，針對不同的客戶採取不同的營銷策略，最大限度滿足客戶的要求，讓客戶真正的從心底里滿意。

『肆』 e員工智能人事管理系統是如何為企業創造價值的

一款好用人事管理系統，能夠給企業帶來的用處還不少。
1. 降低企業人力資源成本，提高人均產值內
2. 減少HR事務性容工作，做更有價值的事
3. 提高考勤、績效、調休等數據的准確性
4. 規范化管理，為企業壯大奠定基礎
5. 報表分析為企業決策提供數據依據
應該來說，人數越多的企業，人事管理系統多帶來的效應就越明顯，這也是為什麼大中型企業都會考慮上人事管理系統的原因

『伍』 大數據可以通過以下哪些方式為企業創造價值

knowlesys輿情認為：

大數據能夠幫助企業預測經濟形勢、把握市場態勢、了解消費需求、提高研發效率，不僅具有巨大的潛在商業價值，而且為企業提升競爭力提供了新思路。企業怎樣利用大數據提升競爭力？這里從企業決策、成本控制、服務體系、產品研發四個方面加以簡要討論。

企業決策大數據化。現代企業大都具備決策支持系統，以輔助決策。但現行的決策支持系統僅搜集部分重點數據，數據量小、數據面窄。企業決策大數據化的基礎是企業信息數字化，重點是數據的整理分析。首先，企業需要進行信息數字化採集系統的更新升級。按各決策層級的功能建立數據採集系統，以橫向、縱向、實時三維模式廣泛採集數據。其次，企業需要推進決策權力分散化、前端化、自動化。對多維度的數據進行提煉整合，在人為影響起主要作用的頂層，提高決策指標信息含量和科學性；在人為影響起次要作用的底層，推進決策指標量化，完善決策支持系統和決策機制。大數據決策機制讓數據說話，可以減少人為干擾因素，提高決策精準度。

成本控制大數據化。目前，很多企業在采購、物流、儲存、生產、銷售等環節引入了成本控制系統，但系統間融合度較低。企業可對現有成本控制系統進行改造升級，打造大數據綜合成本控制系統。其一，在成本控制的全過程採集數據，以求最大限度地描述事物，實現信息數字化、數據大量化。其二，推進成本控制標准、控制機理系統化。量化指標，實現成本控制自動化，減少人為因素干擾；細化指標，以獲取更精確的數據。其三，構建綜合成本控制系統，將成本控制所涉及的從原材料采購到產品生產、運輸、儲存、銷售等環節有機結合起來，形成一個綜合評價體系，為成本控制提供可靠依據。成本控制大數據化以預先控制為主、過程式控制制為中、產後控制為輔的方式，可以最大限度降低企業運營成本。

服務體系大數據化。品牌和服務是企業的核心競爭力，服務體系直接影響企業的生存發展。優化服務體系的重點是健全溝通機制、聯絡機制和反饋機制，利用大數據優化服務體系的關鍵是找到服務體系中存在的問題。首先，加強數據收集，對消費者反饋的信息進行分類分析，找到服務體系的問題，然後對症下葯，建立高效服務機制，提高服務效率。其次，將服務方案移到線上，打造自動化服務系統。快速分析、比對消費者服務需求信息，比對成功則自動進入服務程序，實現快速處理；比對失敗則轉入人工服務系統，對新服務需求進行研究處理，並快速將新服務機制添加至系統，優化服務系統。服務體系大數據化，可以實現服務體系的高度自動化，最大程度提高服務質量和效率。

產品研發大數據化。產品研發存在較高風險。大數據能精確分析客戶需求，降低風險，提高研發成功率。產品研發的主要環節是消費需求分析，產品研發大數據化的關鍵環節是數據收集、分類整理和分析利用。企業官網的消費者反饋系統、貼吧、論壇、新聞評價體系等是消費者需求信息的主要來源，應注重從中收集數據。同時，可與論壇、貼吧、新聞評價體系合作構建消費者綜合服務系統，完善消費者信息反饋機制，實現信息收集大量化、全面化、自動化，為產品研發提供信息源。然後，對收集的非結構化數據進行分類整理，以達到精確分析消費需求、縮短產品研發周期、提高研發效率的目的。產品研發大數據化，可以精準分析消費者需求，提高產品研發質量和效率，使企業在競爭中占據優勢。

『陸』 創建知識管理系統的價值在於

構建企業知識庫抄，對紛雜的襲知識內容（方案、策劃、制度等）和格式（圖片、word、excel、ppt、pdf等）分門別類管理。
充分發動每個部門、員工，貢獻自己所掌握的企業知識，積少成多，聚沙成塔。
重視企業原有知識數據，進行批量導入，納入管理范疇。
幫助企業評估知識資產量、使用率、增長率。
創建企業知識地圖，清晰了解企業知識分布狀況，提供管理決策依據。
構建知識許可權體系，對不同角色的員工開放不同級別的知識庫，保證企業知識安全。
注重版本管理，文件資料從初稿到最後一版，均有版本記錄保存並可查。
讓知識查詢調用更加簡單，充分利用知識成果，提高工作效率，減少重復勞動。
依據知識庫構建各部門各崗位的學習培訓計劃，隨時自我充電，成為「學習型團隊」。
提供知識問答模式，將一些知識庫中缺少的經驗性知識，從員工頭腦中挖掘出來。
支持異地協同，通過互聯網獲取知識庫內容，為異地辦公提供知識支持。
鐵打營盤流水的兵，不斷有人進入，有人離開，他們創造的知識，應該卻應成為企業的資產。
積累知識資產，支撐「企業常青」和「人才成長」的基礎平台。

『柒』 商業模式就是定義如何創造和傳遞兩類價值的系統，這兩類價值是：

經營模式是企業根據企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所採取某一類方回式方法的總稱。其答中包括企業為實現價值定位所規定的業務范圍，企業在產業鏈的位置，以及在這樣的定位下實現價值的方式和方法。根據經營模式的定義，企業首先有企業的價值定義。在現有的技術條件下，企業實現價值是通過直接交易，還是通過間接交易，是直接面對消費者，還是間接面對消費者。處在產業鏈中的不同的位置，實現價值的方式也不同。綜上，經營模式的內涵包含三方面的內容：一是確定企業實現什麼樣的價值，也就是在產業鏈中的位置;二是企業的業務范圍;三是企業如何來實現價值，採取什麼樣的手段。

『捌』 企業為什麼要為社會創造價值，彼此有什麼聯系

社會是個大系抄統，企業是存在於其中的小系統，彼此相輔相成，不可分割。（你可以想像成人體和其中的各個器官）
企業的直接目的當然是盈利，究其本質是充分利用社會提供的有限資源（包括人、財、物、時間、空間等）創造更多的社會財富，這方面做的越出色的企業，當然盈利也會更多！除了物質財富，企業還需要承擔很多社會責任，比如環保，比如促進就業等等。因為他們佔有的社會資源多，這些事責無旁貸的責任。

『玖』 企業創新系統的構成要素

基於價值管理中的企業創新系統構建

李垣，喬偉傑 2005-3-29 17:42:00

一、引言

基於職能管理的管理知識系統存在著下列問題，即：忽視創新；對企業效用的存在假設越來越偏離實際，從而導致對企業組織中激勵的認識偏差，甚至出現目的與手段的倒置；對信息的假設和運用有誤；缺乏系統與綜合，忽視整合的作用。完善管理知識系統，需要選擇新的核心概念來作為管理模式的基礎。但是，以流程、信息、資源等概念為基礎的觀點存在著各自的缺陷。由於組織存在的本質、主體行為的選擇及協調、組織與環境的關系均是以價值為基礎，因而以價值管理為核心建立管理知識系統在理論和實踐上有著堅實的基礎。

創新系統是基於價值管理的6I』s管理模式的六大核心要素之一，其餘要素為：統一的組織效用；理念系統；激勵系統；信息系統；整合。這些要素相互聯系，成為有機的整體。

如何構建企業創新系統是6I』s管理模式的重要內容，本文分析企業創新系統在6I』s管理模式中的作用以及創新系統的構成，並且討論在構建企業創新系統中兩種基本觀點的差異。

二、6I』s管理模式中的創新系統

(一)創新系統在6I』8管理模式中的作用

創新系統是指企業的創新者藉助於技術上的發明、管理上的發現、市場中的機遇等，通過對生產要素和生產條件以及有關的資源配置方式進行新的變革，並使變革成果取得商業上的成功的一切活動所依賴的條件、規則、流程、方法等的總和。

無論是稱之為知識經濟、信息經濟，還是新經濟，一個對於企業生存環境帶來根本性變革的全新時代已經到來。如何應對這種變化更加迅速、競爭更加激烈的全新時代的挑戰已經成為企業管理研究中重要的課題。管理理論與實踐中，戰略管理思想的出現、應用以及不斷發展正體現了這一要求。然而，為企業實踐所廣泛採用的傳統的戰略理論，例如波特的產業競爭理論，其實質是企業採用零和博弈的方式與競爭對手甚至自己的上下遊客戶爭奪價值，也就是說，企業是將自己定位為價值爭奪者。與此相對應的是諸如3M、ABB那樣的「創新型企業」。3M將公司的整體戰略定位於在持續創新基礎上的價值創造，這是一種全然不同的經營管理理念，在這里，企業將自己定位為價值創造者——通過為顧客創造全新的有別於競爭對手的價值來保證企業的生存發展，在這一過程中，企業、客戶以及企業內部員工的效用都得以滿足。毫無疑問，這是一種多贏的博弈過程。而事實上，當採用零和博弈的企業為殘酷的市場競爭而精疲力竭的時候，3M等公司卻以蓬勃的生機和健康的成長而逐漸為世人所矚目。因而，持續地著眼於價值創造的創新活動，應當成為企業發展的根本動力以及企業內在的核心工作。甚至可以這么認為，企業的本質就是創造價值。所以，從價值管理角度而言，創新系統可以說是整個6I』s管理模式的依託，它是企業能力的主要體現。

在6I』s管理模式內部，創新系統也與其它要素存在著有機的聯系，是整個管理模式中不可或缺的重要一環。統一的組織效用是整個管理模式的核心，它也是企業進行創新活動的根本目標所在，同時也只有創新才能真正使資源形成價值，並完成價值創造的任務，實現組織中各個主體的效用追求；理念系統影響著企業中有關主體的具體行為，這必然會影響企業創新系統的建立及其作用；反過來，隨著創新活動的展開，企業理念系統也必然受到相應的影響並且不斷進行調整；創新系統是企業能力的主要體現，但是創新能力的發揮毫無疑問與企業的整合能力存在著密切的相互影響；信息資源以及激勵下的企業主體行為，是創新活動開展的必不可少的條件，同時也構成了創新活動的目標。

總而言之，創新系統是企業能力的關鍵所在，它是基於價值管理的6I』s管理模式的依託，同時也與其它要素存在著有機的密切聯系。

(二)創新系統的要素及相互作用

企業創新活動具有豐富的內涵，包括了許多方面的創新努力。因而，企業創新系統是由一系列要素構成的。明確這些要素及其相互作用關系，是構建企業創新系統首要的問題。

戰略創新是企業創新系統的首要要素。傳統戰略方式下，企業關注的是單純的業績增長，零和博弈的結果往往是對財富的破壞而非創造。將自身改造為價值創造者，是企業在與顧客、供應商以及內部員工多贏環境下持續增長的關鍵所在。這需要著眼於價值創造的戰略創新，唯有能夠徹底改造自身以及整個行業的那些企業才能夠有長遠的發展。這種改造體現在企業不僅能夠適應變化，而且更重要的是能夠利用變化甚至製造變化的能力。

向針對價值創造的持續創新的戰略方式的轉變，需要企業組織與文化上的相應變革。多贏局面的形成，需要綜合關注顧客、供應商的效用要求，更需要企業內部有效的信息交流。這種組織內外部信息交流的效果，對於企業創新行為有著重要的影響。而傳統的基於職能的管理方式下，信息渠道是縱向而非橫向，職能壁壘的存在總是在不同程度上限制著信息交流，因而也限制了企業有效的創新行為。事實上，職能組織結構對於創新的制約不單體現在信息資源的有效流動上，還包括其它任何有助於創新的資源有效流動。企業文化作為一種共有價值觀，對於企業員工的創新行為選擇有著深刻影響。坎特的分析表明，企業文化是傳統導向還是變革導向，是自豪還是自卑，以及能否給員工安全感和價值觀，都會影響其創新行為。而Markus Hauser更是在文化與創新的整合分析的基礎上指出，組織文化的內容、結構、強度等對於創新的各個階段上都存在著影響作用。

著眼於價值創造的戰略創新，終歸要通過具體的產品創新和營銷創新來完成。產品創新是企業為顧客創造新價值的體現，同時也影響和改變著供應商的價值。而營銷創新一方面直接為顧客創造新價值，另一方面也通過關系營銷網路發現顧客新價值，從而為產品創新指引方向。對顧客、供應商等價值創造的目標，總是通過這樣具體的產品創新和營銷創新來體現的。而產品創新又與工藝創新密切相關，產品創新經常意味著生產工藝、流程的變革。而．工藝創新則又會影響到組織創新。

(三)企業創新系統各要素的內涵

由圖1可知，企業創新系統主要是由六大要素組成的。這里對各個要素的內涵進行簡要的說明。

1．戰略創新 企業戰略創新應當改變傳統的著眼於行業競爭的方式，應以為顧客、供應商、企業員工等創造新價值為目標。這需要企業主動去適應變化、利用變化甚至製造變化，從而不斷地重建本企業甚至行業的價值創造模式。Hamel甚至將戰略創新定義為一種能力，即重構行業現有的為顧客創造新價值以及為所有股東創造新財富的方法的能力。戰略創新是新進入廠商在面對巨大的資源劣勢時贏得成功，以及現有廠商繼續獲得成功的唯一途徑。

2．產品創新 產品創新是通過採用新理念、新結構、新材料等開發出能夠滿足客戶更高甚至全新價值、效用需求的產品。雖然根據產品概念本身的不同，產品創新可能表現為多層次性，但是，為顧客價值的改變甚至主動創造這種價值的提升是產品創新的核心所在。這里強調產品創新應當以持續地開發滿足客戶更高效用需求以及徹底改變既有模式的戰略產品為核心，甚至促進產業創新。

3．工藝創新 工藝創新或者生產組織創新、過程創新，是指企業產品生產技術的重大變革。例如：新工藝、新設備，也包括企業生產流程的創新，並往往意味著生產過程重組和新的管理與組織方法。工藝創新的目標是通過過程重構提升顧客價值，例如：大規模定製生產技術、柔性生產技術、敏捷製造等。

4．組織創新 組織創新是企業組織形式的變革和發展，通常意味著企業組織結構的變革以及相應的管理方式變化。然而從更深的層次上看，組織創新意味著企業資源的重組，因而這里的組織創新涵蓋了組織制度、治理、結構、流程等多個方面。組織創新應當以打破部門壁壘，促進資源積聚和杠桿效應的擴大，從而更有效地進行持續的價值創新為目標。

5．營銷創新 營銷創新體現為企業的營銷理念、營銷策略、營銷方法等的創新。由於企業營銷過程是發現顧客需求、價值變化並直接服務於這種變化的重要途徑，因而在基於價值管理的管理方式中有著重要的地位。企業營銷創新應當以關系營銷、服務營銷取代交易營銷，以滿足甚至創造顧客需求、價值為目標，建立起關系營銷網路，並通過這種企業內外部相關實體的長期良好互動來有效實現多方價值，同時促進新的商業機會的產生。

6．文化創新 企業文化一般是指企業內部共有的基本價值觀念和一系列行為准則，其實質是企業內部的價值觀。企業文化對於其員工行為有著重要影響。為了形成支持持續價值創新、戰略創新的組織氛圍並影響員工行為，企業需要通過文化創新使人們重新認識環境，更好地把握和創造變革，同時有利於價值系統的不斷更新。

上述要素相互聯系，成為有機的整體，共同構成服務於價值管理、價值創新的企業創新系統。概括地說，企業創新系統是以價值創新為核心，以戰略創新為先導，以組織創新和文化創新為保證，以產品創新、營銷創新、工藝創新為基礎，通過企業資源等的有機整合來實現價值管理目標，提升企業創新能力和競爭能力的系統。

三、兩種基本觀點的差異

從前面的分析中我們可以看到，在企業管理各方面存在著兩種不同的基本觀點。這兩種基本觀點的差異必然影響到企業構建創新系統的行為及過程。這些差異主要包括：

(1)戰略管理上的機械性和有機性差異。傳統的所謂企業競爭戰略是基於行業競爭的零和博弈過程，這是一種機械性的戰略管理。這種思想源於機械性假說，它認為組織環境是相對靜態的，組織內部要素是孤立的，必須藉助於高層的有意識協調。然而在動態環境下企業必須保持自身行動的主動性和靈活性而採取柔性戰略。動態的環境要求企業具有迅速適應變化和主動製造變化的能力，這就要求企業在戰略管理中以有機性假說來取代機械性假說，以整合的觀點來看待企業內部要素和外部環境。

(2)產品創新上的戰術性和戰略性差異。傳統戰略管理思想在企業產品創新行為上體現為產品創新的戰術性，也即企業進行產品創新只是以行業競爭為目的，在相對靜態的環境中創造優於競爭對手的產品。柔性戰略以及戰略整合的思想認為企業環境是動態的，因而企業必須進行持續的產品創新。這種持續的產品創新要求企業必須從戰略高度來看待產品創新，以戰略產品來保證企業的競爭能力甚至推進行業變革。

(3)產品設計上的標准化和個性化差異。傳統的企業產品設計理念是標准化設計，並在此基礎上藉助於規模經濟帶來的低成本來滿足顧客需求和參與市場競爭，結果是市場上充斥著同質產品的競爭。這種理念忽視了顧客需求的差異性。為了更好地滿足顧客不同的價值需求，就必然要求企業建立起個性化的產品設計理念，在滿足顧客個性化需求的同時實現著企業產品的個性化。

(4)生產組織注重規模及效率和注重柔性及效率的差異。基於成本優勢的競爭策略依賴於規模生產的效率，在傳統的製造企業中，基於規模的效率是企業天經地義的職責。這種情況下，企業的生產組織過程缺少變革。而環境的動態性和顧客需求的個性化則要求企業必須建立起適合於這種不斷變化要求的柔性的生產組織方式，在柔性的基礎上追求效率的提高。

(5)營銷上基於交易和基於交易與服務的差異。傳統的企業經營理念將營銷過程看成是簡單的交易過程。營銷思想的發展也一直停留在擴展對產品本身涵義的界定上，企業及其顧客依然被看作是交易的兩方。而基於價值管理的模式下，企業需要改變這種認識，不再將營銷看作是單純的交易過程，更重要的是一個服務過程，在此基礎上通過關系營銷網路建立起良性互動的關系，實現企業與顧客價值的共同提升。

(6)文化上注重統一和尊重創新、重視變革的差異。與職能管理相適應的傳統的企業文化，關注組織的穩定性從而保證組織經濟效率，因而它忽視創新並且注重思想的統一性進而保證管理者的權威和命令的迅速執行。然而動態環境下，創新成為企業的核心工作，企業需要迅速適應變革甚至主動製造變革，這就要求尊重創新、重視變革的企業文化。

四、結論

企業創新系統是基於價值管理的6I』s管理模式的重要內容。企業創新系統是企業能力的關鍵所在，它是6I』s管理模式的依託。從價值管理、價值創新的角度分析，企業創新系統由戰略創新、產品創新、工藝創新、組織創新、營銷創新和文化創新等要素構成。這些要素相互聯系，成為有機的整體。在企業管理上存在著兩種不同的基本觀點，它們的差異主要體現在六個方面，而差異的實質在於企業將自己看作是價值爭奪者還是價值創造者，關注的是經濟效率還是有機創新。