Ⅰ 企業如何建立有效的價值評價體系
人力資源管理的基本任務是實現企業價值最大化的同時，實現個人價值最大化。企業價值最大化需要員工全力創造價值，如實現工作目標、提高工作技能、認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，如發放工資獎金、表揚認可、營造良好的工作氛圍乃至給員工配售股權/期權等等。員工分配價值的依據是他所創造的價值，這就涉及到如何對員工創造的價值或價值創造的要素進行評價。對於企業來說，只有解決好價值創造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續的動力去創造價值，換言之，才能構築員工的動力機制。可以說，全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值構成了人力資源管理的核心主線。 價值評價體系是對人力資源創造的價值或價值創造的要素（如績效、能力、行為、態度等）進行系統和科學評價的一整套標准、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由於價值評價的標准比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流於形式。有些企業管理者則過於關注價值創造，一味強調員工付出，甚至很少注意對員工創造的價值進行評價。總體來講，企業在價值評價中通常會遇到以下幾類問題： 1)導向性問題：與戰略脫節，與經營目標脫節，未反映公司的價值導向；
2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據，憑印象、拍腦袋評價；
3)系統性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善；
4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊；
5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。 如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態度、知識、經驗、技能等進行科學合理的評價呢？關鍵要從企業的終極價值――使命和願景出發，基於企業的戰略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系： 1.基於責任的職位評估體系 職位是組織的最小單元，也是員工創造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創造價值的具體任務或活動。基於責任的職位評估實際上是對企業各項創造價值的活動進行評估，並最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。 2.以KPI為核心的績效評價體系 績效反映了員工創造價值的最終結果，必須與企業的戰略目標保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系實現。KPI設立可以根據平衡記分卡的四個維度來設立，或者根據企業自身的關鍵結果領域（KRA）來分解，後者更能體現企業的特點。 3.基於能力模型（Competence Model）的潛能評價體系 任職者取得良好績效很大程度上取決於其具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協作的能力。評價員工的能力，既可以反映員工在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調換職位提供了依據。 4.以任職資格為核心的職業化行為評價體系 這里的任職資格是績效、知識、經驗、技能、能力、態度等方面的綜合性和體現在行為上的表現，是一整套的行為標准。任職資格不僅要回答能做什麼，還要回答做得怎麼樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創造價值，而且推動員工職業化發展的實現。 在實際操作上，企業可以根據現實情況循序漸進地建立這四大核心評價體系。如企業可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎後再建立能力模型和能力評價體系，最後再推行系統的任職資格體系。
Ⅱ 社會主義核心價值觀體系的精髓
1、核心價值觀是一個民族、國家、社會及其人民普遍信奉、追求、恪守的基本價值理念和規范，是核心價值體系的精髓。我國封建社會的核心價值觀可以說是「仁、義、禮、智、信」，西方資本主義社會的核心價值觀可以說是「自由、平等、博愛」。我們黨90多年來建立、建設和發展社會主義的歷程，同時也是提出和豐富、推廣和實踐社會主義核心價值觀的過程。黨的七大就明確提出「將中國建設成為一個獨立、自由、民主、統一和富強的新國家」，新國家追求的發展目標包含著新國家的核心價值觀。改革開放以來，我們黨在推進中國特色社會主義事業過程中，一直在努力提煉、概括全民族全社會統一的社會主義核心價值觀。黨的十六大特別是提出社會主義核心價值體系的主要內容以來，更是把進一步明確社會主義核心價值觀基本范疇的任務，提到了重要位置。
2、確立社會主義核心價值觀具有多方面重大意義，從建設社會主義核心價值體系的要求看，社會主義核心價值體系無論是指導理論、共同理想，還是民族精神和時代精神、榮辱觀念，都包含著共同的基本的核心價值觀，核心價值觀是貫通核心價值體系的靈魂，確定核心價值觀就能夠使核心價值體系建設有了更為集中的價值基礎、目標和導向，就能夠使核心價值體系有了更為凝練的價值內涵、符號和表達。黨的指導理論揭示了社會發展規律特別是社會主義發展規律，社會主義的發展目標既是歷史趨向也是價值趨向；中國特色社會主義共同理想代表了中國人民的根本利益，這一理想信念既是人民主體的利益需求也是價值需求；民族精神和時代精神凝結著民族的血脈和時代的精華，弘揚民族精神和時代精神既是精神導向也是價值導向；社會主義榮辱觀概括了社會主義基本道德規范，這些道德規范既是公民道德准則也是社會價值准則。「三個倡導」的提出，概括了國家、社會、公民層面的核心價值觀，為培育和踐行社會主義核心價值觀提供了基本范疇，反映了社會主義核心價值體系的價值本質，是從社會主義核心價值體繫到社會主義核心價值觀的重要成果。
3、社會主義核心價值觀，從根本上說，是中國特色社會主義經濟、政治、文化、社會關系的價值反映，是中國特色社會主義道路、理論體系、制度的價值表現，與社會主義核心價值體系相一致、相協調，社會主義核心價值體系的精髓凝練為社會主義核心價值觀。富強、民主、文明、和諧，是在中國特色社會主義道路上實現民族復興偉大夢想的國家目標，也是全社會和全體中國人的價值追求，體現了中國特色社會主義經濟、政治、文化、社會、生態建設的使命要求，反映了社會主義核心價值體系的根本取向。自由、平等、公正、法治，是馬克思主義的社會理想，也是社會主義的價值理想，體現了人類社會普遍追求的精神價值，反映了社會主義核心價值體系的創新取向。愛國、敬業、誠信、友善，是中國特色社會主義對公民的基本道德要求，也是公民的立身之本、成事之基，反映了社會主義核心價值體系的公眾取向。「三個倡導」是社會主義核心價值體系及其社會主義核心價值觀民族性、時代性、人民性的統一。建設社會主義核心價值體系，就要以「三個倡導」為基本價值取向，使社會主義核心價值觀貫通於建設社會主義核心價值體系的各方面和全過程，讓社會主義核心價值觀成為社會主義核心價值體系的價值標識和精神引領。積極培育社會主義核心價值觀，就要以社會主義核心價值體系為基本價值依據，讓社會主義核心價值體系為社會主義核心價值觀提供理論、理想、精神和道德支持，二者相得益彰、相互促進。
Ⅲ 人力資源管理如何走向「價值創造」
僅供參考：
人力資源部門在試圖成為業務合作夥伴上投入了巨大的時間和精力，然而收獲甚微。事實上，在某些情況下人們對他們的認同反而是減弱了。人力資源部門不再被看作是純粹的行政管理部門，而被認為是個無足輕重的業務夥伴。幫助人力資源部門理解企業經營真正需求的最好方法，就是直接與業務部門的主管進行溝通。
隨著市場的日益規范，企業的日益壯大，出現了發展的瓶頸缺少人才
傑克·韋爾奇曾說過：人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物。但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是秘書，有人說人力資源是警察，在中國，真正認為人力資源部是業務夥伴的鳳毛麟角。
中國企業在人力資源上面臨的挑戰
經濟的快速增長對資源的壓力不斷加大。中國經濟的飛速發展對國內的人力資源提出了巨大的需求，導致中國在高素質人才，特別是在技術、銷售和管理人才供應上出現明顯缺口。如今，人才儲備競爭在外資企業、民營企業和國有企業之間已愈演愈烈。作為應聘者原本優先考慮的外資企業和有著本地優勢的民營企業，正在遭受來自國有企業強大人才爭奪攻勢的威脅。國有企業通過為應聘者提供與外資企業相當的工資、晉升機會、職業發展和福利，已在這場爭奪戰中初露鋒芒。現在，為了占穩自己的一席之地，無論外資還是民營企業，必須重視並重新考慮自己的人才吸引計劃。
人才保留需求也在加大。激烈的人才競爭為員工帶來了大量的外部機會，也在一定程度上降低了員工的忠誠度。現代企業的員工對自己的工作已逐步建立清晰的權利意識，他們期望在自己的職業生涯里能夠盡量到得提升，同時還能擁有一份豐厚的回報。如果得不到滿足，員工易於變得不滿和不耐煩，他們甚至有可能會為了小幅的工資增長而離開企業實施恰當的人才僱傭和保留計劃，對於企業的發展與成功是至關重要的。
缺乏領導和管理技能是一個嚴重的問題。隨著國內經濟的快速增長，企業員工晉升的速度也在加快。中國企業的員工，其平均年齡比西方同等職位的人員大約低了10歲。這種情況導致很多中國企業高管還不夠成熟，缺乏相應的管理知識和經驗。未來，中國的企業亟須系統而全面的人員發展計劃，以提升各層管理人員的素質。
必須從企業的角度出發制定人力資源戰略。越來越多的企業領導者對人力資源在組織內的傳統定位提出了質疑，他們都希望能夠從企業的戰略高度出發來解決人才問題。由此，有的企業領導會讓業務部門管理者直接擔任人力資源負責人，又或將企業人才資源計劃轉型為更高層面的企業戰略計劃。
飽受爭議的人力資源部門
戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一、二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
上世紀90年代初期，圍繞是否廢除人力資源部門，美國學術界掀起了一輪爭論。可見，當年美國人就認識到，人力資源管理的戰略缺失，是個普遍現象。
這么尖銳的批評,是否只是某個人在和自己公司的HR部門吵完一架之後的胡言亂語呢？但事實並非如此。著名學者、顧問、HR職業的擁護者戴維·尤里奇亦曾指出：無論我多麼喜歡HR人但我必須承認關於HR的壞名聲，也聽到許多：低效、無能，又很昂貴一句話，HR沒有多大價值。
顯然，人們對HR的期望正在發生改變，對HR的要求正在不斷提升。導致的結果就是經理人和員工對HR的需求與HR提供的服務之間產生了差距。
我們有必要將當下對HR的要求放在一個背景中來看，因為任何職業的未來都植根於其歷史。20世紀70年代以前，還沒有人力資源部，而只有人事部，其主要職責也是維護雇員記錄和信息。而它還有一個叫法是公司不管部（公司不管部：CorporateAttic，又指公司中的雜物間。正如東西沒處擺時便丟到雜物間里，人事部承擔了那些沒有被特別分配的事務）。因為當某一任務並未被明確分配給任何部門時，通常也就意味著分配給了人事部。這也是為什麼許多HR部門擁有類似組織公司野餐以及維護公司組織結構圖之類責任的原因。在那個年代，一個高效的人事部要應對無數要求，而其中大部分都是事務性和管理性的。其工作遵循的是應對緊急事務的原則，而把HR當做業務中的一部分這一思想也尚未成為當時的一項要求。