知識創造的兩個維度

⑴ 知識創造是人類的，在不斷問為什麼

泰坦巨神普羅米修斯(Prometheus)： 傳說普羅米修斯是創造人類和造福人類的偉大天神。版他得到弟弟厄庇米修斯(Epimetheus)的幫助，權按照神的形象用泥和水創造出人類，並賦予人以生命，他又違抗宙斯的禁令，使人間有了火。還把各種技藝、知識傳播給人類，使人類得到文明。他因此而觸怒宙斯，被牢牢地釘在高加索山頂(Mount Caucasus)的峭上，每天有一隻大鷹來啄食他的肝臟，到夜晚肝臟又長出來，恢復原形。普米修斯這樣受折磨達三萬年之久，他忍受一切痛苦，始終沒有屈服，後來被赫拉克勒斯(Hercules)所救。

⑵ 知識創造未來，多思怎樣

「記住很多知識」相當於和別人相比，個體腦袋中的知識結構相當宏大，可以比喻為「版地域寬廣」權。創造力是指個體面對「自己還沒有學習過」，或者「以前根本就沒有人解決的難題」時，表現出來的解決問題的能力傾向嗎？是的話，那麼「地域寬廣」與創造力沒有必然的聯系。因為創造力需要一個獨立思考的系統，和強大的發散思維能力；而「記住很多知識」只需要記憶能力，尤其是我國的應試教育，是以犧牲獨立思考和發散思維能力為基礎的，所以，我國作為人口大國、教肓大國，科技創新能力嚴重不足，正是應試教育的惡果──當然，政策與體制不健全也是重要阻力。例如，科研經費與成果沒有實質上的聯系；民間創造力沒人重視等等，都是阻礙我國創新能力發展的問題。

⑶ 布魯姆將認知領域的目標分為識記、理解、運用、分析、綜合和評價六個層次。 問一下這六個層次是遞進的

這六個層次是遞進的。

布魯姆等人將教學目標分為認知、情感和動作三個領域，每個領域的目標又是由低到高分成若干層次。 認知領域的目標包括知識、領會、應用、分析、綜合和評價等六級水平。該教育方法指出，問題有簡單和復雜，按照學習目標進行提問。

知識：能從長時記憶中找到和識別接受到的信息。

【舉例】能夠敘述能量守恆定律。

理解：把握知識材料意義的能力。可藉助三種形式來表明：

一、轉換，即用自己的話或來表達所學的內容。

【舉例】對一個抽象概念舉例、古文或外文的翻譯等。

二、解釋，即對一項信息加以說明或概括。

【舉例】對文章大意的概括等。

三、推斷發展的趨勢。

【舉例】讓學生判斷放在光滑曲面上的小球受到一個推力作用時將如何運動等。

運用：把學到的知識應用於新的情境。

【舉例】運用所學的電學知識安裝電路電燈。

分析：把復雜的整體材料分解為組成部分，並理解各部分之間的聯系的能力。

【舉例】分析記敘文構成要素分析。

綜合：將所學知識的各部分重新組合，形成一個新的知識整體。

【舉例】通過一系列的實驗觀察，引導學生歸納出自由落體運動的規律和公式。

評價：對材料（如論文、小說、詩歌、研究報告等）做價值判斷的能力。

【舉例】能判斷自己所證明的幾何題目的正確性。

(3)知識創造的兩個維度擴展閱讀

另外兩個領域的層次：

一、情感領域（active domain）

情感領域的教學目標，以克拉斯沃爾(Krathwohl DR)為首，於1964年提出，分為5個層次：

1、接受

2、反映

3、形成價值觀念

4、組織價值觀念系統

5、價值體系個性化

二、動作技能領域(psychomotor domain)

布魯姆在創立教育目標時僅意識到動作技能領域的存在，未制定出具體目標層次。1972年Simpson EJ提出動作技能領域教學目標分7個層次：

1、知覺

2、定勢

3、指導下的反映

4、機械動作

5、復雜的外顯反映

6、適應

7、創新

⑷ 知識創造的介紹

野中郁次郎(Nonaka)和Takeuchi指出，企業在「組織的知識創造」（即企業具有的創造新知識、在組織中擴散新知識並將這些新知識融入到產品、服務和系統中去的能力）中的技能是個關鍵的成功因素。因此，企業面臨的挑戰就是不斷改進創造、傳遞和使用知識的過程。Holsappk和Joshl在對有關知識管理文獻進行綜合分析的基礎上將知識管理分為以下幾個過程：從組織的外部獲取知識，從組織內部的資源中選擇知識，產生新知識，在組織內部儲存和擴散知識而實現知識的內部化，然後以顯形知識或隱形知識的形式將新知識外部化。

⑸ 知識創造是什麼研究領域中最重要的內容之一的答案

知識管理

知識創造是知識管理研究領域中最重要的內容之一

⑹ 知識創造的五個階段有哪些

野中郁次郎在描述知識創造過程的同時，指出了創造新知識的過程是一個「脆弱的過程」，有許多因素在起作用。創造新知識與個人的信念和投入、特定的情境以及組織的氛圍等密切相關。

⑺ 幫忙找一篇 知識管理的維度與策略 需要帶參考文獻列出來（10） 的論文 急需！！！！！！！！

近10年來，被Peter F．Drucker稱之為以信息為基礎的組織(1)或知識企業得到了長足的發展，傳統企業的經營和發展也不再主要依賴於資本。自然資源和勞動力等傳統資源，而是更多地依賴於知識。創造和傳播知識已經成為企業核心能力的關鍵要素(2)企業唯一的競爭優勢或許是比它的競爭對手學習得更快的能力(3)。以知識為基礎的企業理論正在逐步形成和完善，知識管理不僅是一項重要管理活動，而作為一種管理理念已經成為許多企業戰略行為和價值觀的一部分。
事實上，知識管理作為一項管理活動，並不是近幾十年才有的，而是伴隨著人類生產活動而誕生的。從狩獵種田到鑽水取火，從家庭作坊到興修水利，從埃及的金字塔到中國的萬里長城，無木蘊涵著大量的知識創造和傳播活動，許多傳統的手工藝技能也得以在子承父業、師傳徒受的方式下代代相傳，只木過那時的知識管理是一種無意識活動，還沒有概念化，更沒有專門技術來強化這一過程。直到20世紀90年代，隨著知識管理概念的深化和信息技術的發展，信息相關技術，如LothsNotes、Internet、Intranet和Extranet等，才逐步應用到知識管理領域，不少企業投人大量資金開發基於知識的信息系統(4)，信息技術成為一些企業，特別是西方企業實施知識管理的主要手段(5)。有人甚至預言，到2100年98％的知識將由計算機產生，而人類產生的知識只佔2％。
然而知識管理是一項相當復雜的活動，信息技術對知識管理的促進作用十分有限。最近20年美國工業界在信息技術上的投資超過1萬億美元，而這一切對知識工作者工作效率和工作能力的改進收效甚微。究其原因，是因為大多數企業在實施知識管理的過程中片面強調「技術」的作用，而忽視了「人」的因素。因此，平衡「技術」與「人」的因素，選擇有效的知識管理策略，已經成為當前企業實施知識管理戰略的緊迫問題。本文從知識創造過程和知識管理的內涵分析入手，探討了知識管理兩個維度的作用，提出了企業實施知識管理的三種策略。
一、 知識創造與傳活過程
知識是指專業智能，也就是組織成員所擁有的know－what、know－how、know－why，以及自我激勵的創造力。在組織機構中，知識除儲存於員工的大腦中外，還根植於組織機構的文件、日常工作、程序、慣例及規范中（7）。組織中的知識可以分為隱性知識（tacit knowledge）和顯性知識（explicit knowl－edge）兩種（8）。隱性知識是指難以表述清楚、隱含於過程和行動中的知識，如員工擁有的know－how。know－why等；顯性知識是指可用語言、文字、數字、圖表等清楚地表達的知識，也叫編碼知識（codified knowledge），如計算機程序、設計規范、操作規程等。隱性知識具有高度個人化和難以溝通的特徵，因此不易實現個人間的共享；而顯性知識由於其易表達、可編碼特徵，因此很容易在個人間溝通和共享。隱性知識和顯性知識之間可以相互轉化，組織中的知識創造與傳播就源於「隱性知識與顯性知識的不斷匯談（dialogue）」〔9〕。
Nonaka和Tadeuchi將組織中知識創造與傳播過程劃分為四個階段：（l）社會化（socialization）：從隱性知識到隱性知識；（2）外在化（externalization）：從隱性知識到顯性知識；（3）組合（combination）：從顯性知識到顯性知識；（4）內化（internalization）：從顯性知識到隱性知識。
社會化是一個個人間共享隱性知識的過程，在這個過程中隱性知識通過觀察、模仿和親身實踐等形式得以傳遞，師傳徒受就是個人間共享隱性知識的典型形式。由於新知識往往起源於個人，因此社會化是知識創造和傳播的起點。外在化是對隱性知識的清楚表述，並將其轉化成別人容易理解的形式，這個過程依賴於類比、隱喻和假設，傾聽和深度匯談（dialogue）是推動隱性知識向顯性知識轉化的重要工具。由於顯性知識可以藉助通訊、網路、出版物等先進技術和媒體進行傳播，因此將隱性知識顯性化是促進隱性知識大量傳播的關鍵性步驟。組合是將零碎的顯性知識進一步系統化和復雜化的過程。經過社會化和外在化過程，員工頭腦中的顯性知識還是一些零碎的知識，也沒有變成格式化的語言。將這些零碎的知識組合起來，並用專業語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個人知識轉化為組織知識。電視會議、電話。E－mail等是組合的有效工具。內化意味著新創造的顯性知識（組織知識）又轉化為組織中其他成員的隱性知識。經過組合過程，新知識得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識後，可以將其用到工作中去，並創造出新的隱性知識。團體Xi作（teamworking）、干中學（learning by doing）和工作中培訓（on－the-Job training）等是實現新知識內化的有效方法。
個人的隱性知識經過社會化、外在化、組合和內化四個階段，實現了個人之間、個人與組織之間知識的傳遞，並最終又產生了新的隱性知識。這個過程中，知識的轉化、傳遞和創造是一個動態的、遞進的過程，因此被Nonaka稱做知識螺旋。當個人的隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的隱性知識後，新的知識螺旋運動又開始了（見圖1）。

二、 知識管理的內涵
知識管理就是組織開發必要的環境和條件來推動組織中知識的創造和傳播過程，使知識螺旋不斷地向前延伸。知識管理既包括將組織中現有的顯性知識編碼化，也包括發掘員工頭腦中的隱性知識，使其轉化為可編碼的顯性知識，或者實現隱性知識的共享。由於顯性知識容易溝通和共享，因此也極易被競爭對手學到。對於組織來說，顯性知識顯然不可能形成持續的競爭優勢，構成組織核心能力的知識基（knowledg base）是建立在隱性知識基礎上的，所以知識管理的核心內涵是發掘員工頭腦中的隱性知識（10）。
員工的知識可以被形象地比喻為一座漂浮在海面上的冰山，露出海面的可見部分為員工的顯性知識，而沉入海水中的不可見部分為員工的隱性知識。顯然，對於冰山來說，其露出水面的部分只是其體積的一小部分。同樣，員工的隱性知識也遠遠大於其顯性知識。而且，在冰山的附近，透過海水還可以看到海平面下冰山浸入海水中的一小部分，這一部分相當於可被轉化為顯性知識的隱性知識，這些能夠被轉化的隱性知識也僅僅是員工全部隱性知識的一小部分（見圖2）。

發掘員工頭腦中的隱性知識有兩種模式：一種模式是員工自己將一部分隱性知識清楚地表達出來，轉變成顯性知識，經過組合過程將其系統化後，通過某種技術平台（如網路、程序、出版物等）與組織的其他成員共享；另一種模式是員工的隱性知識首先通過社會化過程將其傳遞給組織的其他成員，然後經過外在化和組合過程將其顯性化。在後一種模式中，最終實現顯性化的隱性知識也僅僅是傳遞出來的隱性知識的一小部分，而大部分的隱性知識經過社會化過程後，只是變成了其他員工的隱性知識，無法實現顯性化（見圖3）。

可見第一種模式傳遞的隱性知識非常有限，通過第二種模式能夠將隱性知識顯性化的也仍然是冰山一角，大量的隱性知識必須通過社會化的過程進行面對面的傳遞。因此，組織中知識管理的中心任務是：（1）提供必要的技術條件，鼓勵員工自己將其所擁有的隱性知識顯性化，或者經社會化後進一步顯性化，然後經過組合轉化為系統化的顯性知識，通過某種技術平台實現顯性知識共享；（2）創造必要的組織環境，促進面對面的隱性知識共享。
三、知識管理的維度

在知識創造與傳播過程及知識管理活動中，有兩個因素至關重要：一是人；二是技術。這兩個因素同時構成知識管理的兩個維度。
人之所以是知識管理的關鍵因素之～，是因為人（的大腦）不僅是隱性知識的載體，而且是知識創造和傳播的內生力量。在知識創造和傳播的四個階段，每一個階段都離不開人的參與，特別是社會化和內化階段，幾乎完全是人的因素在起作用。在社會化階段，人們通過師傳徒受的方式傳播隱性知識，人的觀察、模仿和親身實踐起決定性的作用，在這一階段技術幾乎不起任何作用。在內化階段，人們通過團體工作、於中學、工作中培訓消化和吸收新獲取的顯性知識，進而創造新的隱性知識。因此可以說，人是知識創造與傳播的決定性因素，也是知識管理的重要維度之一。
技術主要是在知識創造與傳播過程中的組合階段起作用，同時也支持外在化與內化過程。在組合階段，知識的編碼、存取完全依賴於信息技術，西方的許多公司甚至片面地認為知識管理就是將知識進行編碼，並能通過信息技術方便地存取。在外在化階段，電視會議系統、電話、E－mail等通訊和信息技術能夠強化和方便人們的溝通和交流，因而也促進了隱性知識向顯性知識的轉化過程。在內化階段，計算機模擬、虛擬現實等技術可以向人們提供實時的（just－in－time）培訓，MIT組織學習中心開發的微世界（microworld）就是這方面生動的例子。因此，技術在知識創造與傳播過程中也起著關鍵作用，是知識管理的重要維度之一。當然，與人相比，技術只木過是一種使用工具〔「〕，並不能成為知識管理的內生力量。
組織可以通過創建適宜的組織環境和加大在信息技術方面的投資力度來強化知識管理過程中兩個維度的作用。項目團隊、特別任務組（worbforces）等正式團體由於其良好的溝通性能，被西方學者認為是組織中最佳的學習單元，因而也被西方企業廣泛採用。這種正式的工作團體鼓勵面對面的交流，促進知識創造與傳播過程中社會化和內化兩個階段的知識轉化與吸收，因而在知識的創造與傳播過程中起著重要作用。近年來，西方企業在積極完善正式工作團體的同時，又開始著力培育象實踐社團（communities－of－practice）這樣的非正式團體，使正式團體和非正式團體成為組織中兩個互為補充的知識創造與傳播系統。非正式團體成員來自相同的專業領域，使用相同的專業術語，因而更容易交流，可以促進外在化過程，同時也有助於社會化和內化過程。有的學者調查後發現，員工在工作場所獲取的知識中，有70％來自與非正式團體成員的交流和溝通。因此，創建正式的工作團體，培育非正式的學習團體，使二者互為補充，是知識管理過程中發揮「人」的因素的組織基礎。信息技術不僅支持顯性知識的快速存取，而且支持人與人之間的快速溝通，因而也支持知識管理過程中「人」的因素的發揮。不少公司投入巨資建設基於知識的系統。在這樣的系統中，知識庫可供人們存取編碼化的顯性知識，知識地圖可供人們尋找尚未編碼、仍儲存於人們頭腦中的隱性知識。此外，還有E－mail系統、電子圖書館、網上論壇和虛擬會議室等。
四、知識管理的策略

人和技術是知識管理活動的兩個主要維度，無論強化哪個維度的作用，都可以促進隱性知識與顯性知識之間的轉化，推動知識螺旋運動的發展。但是，人和技術在知識螺旋運動的各個階段所起的作用不盡相同。對於特定的組織來說，在實施知識管理戰略時選擇哪個維度作為重點，亦或是兩個維度同時兼顧，是一個兩難的選擇。英國經濟學家情報社（EIU）和IBM公司對北美、歐洲和日本的38家公司的調查表明，每一家公司的知識管理策略各不相同。Hansen等人在進行了大量的調查之後也指出，一些公司依靠計算機管理知識，而另一些公司則以傳統的方式使員工之間共享知識。公司應該選擇正確的知識管理策略，任何錯誤的選擇，或者是試圖二者兼顧的策略必將給公司以致命的打擊。本文以知識管理的兩個維度為出發點，將企業的知識管理策略分為三種：信息化策略、人性化策略和綜合化策略（見圖4）。

信息化策略是指單從技術一個維度管理知識的策略。這類公司的生產和經營活動主要依靠顯性知識，很少依靠員工頭腦中的隱性知識。那些提供標准化產品或服務的公司，提供成熟產品或服務而不是依靠創新的公司，如管理咨詢公司、設計事務所、傳統的製造業公司等，大多採用信息化策略。由於這類組織主要利用原有的知識進行重復性的生產或經營活動，因此快速獲取知識是企業制勝的關鍵，而信息化策略正好可以滿足這一要求。美國的Andersen咨詢公司、 Ernst＆ Young咨詢公司主要為客戶提供成熟的、標准化的計算機網路系統或知識管理系統方案，使用的主要是顯性知識，因此公司內部的知識管理系統對他們的成功非常重要。這兩個公司分別投資500萬美元用於建設知識管理系統，並採用「從人到文檔（people－to－documents）的方法將員工所擁有的隱性知識顯性化，從而使全體員工能夠最大限度地利用公司的知識管理系統為客戶創造價值，這兩個公司為此也獲得了巨大的成功。另外企業的經營戰略也決定其知識管理策略，如一家癌症研究中心將自己的經營戰略確定為「利用原有的知識而不是創造新知識為病人服務」，他們開發了一個專家系統，將500多種疾病的症狀和專家建議的治療方案輸入系統，醫院只僱傭那些資歷較淺的醫生或者護士就可以為病人提供最好的服務，病人甚至通過電話就能得到專家系統的治療。據統計，這個系統中的每一種疾病平均每年的使用次數是8000次，因而大大降低了醫院的服務成本。
人性化策略是指單從「人」一個維度管理知識的策略。這類公司的生產經營活動主要依靠員工頭腦中的隱性知識，而不是公司現存的顯性知識，公司的經營戰略也是以創新產品（或服務）而不是成熟產品（或服務）獲取市場價值，公司更多地生產定製化而不是標准化的產品或服務，如戰略咨詢公司、維修公司和餐飲公司等。美國的HP咨詢公司主要是為客戶提供經營策略等服務的戰略咨詢公司，它的經營主要依靠咨詢人員的隱性知識而不是公司現存的顯性知識，這家公司的知識管理策略就是～種「從人到人（people－to－people）的人性化策略。HP公司的部門分布在世界各地，公司的咨詢人員和工程師經常穿梭於各個部門以交換看法。公司規定所有人員必須乘座同一架飛機旅行，以便增加員工之間交流的機會，公司甚至不限制旅行的預算。公司還鼓勵員工成立跨部門的「學習社團」 （Learning Community），以共享最佳工作法（bestpractice）和實踐技能，這種學習社團與上文提到的實踐社團相似。施樂公司起初希望為其維修人員建立一個知識庫，以便幫助維修人員尋找最快和最佳的維修方案。但這個想法最終失敗了，其原因就是維修人員之間的知識傳遞主要依靠面對面的交流，通過「講故事」（storytelling），而不是計算機網路。這個公司進而致力於在維修人員之間培育非正式學習團體，使公司的經營戰略獲得了成功。
信息化策略與人性化策略都是在一個維度上管理公司的知識，實際上更多的公司是在兩個維度上管理自己的知識，我們把這類公司的知識管理策略叫做綜合化策略。根據在兩個維度上的側重點不同，綜合化策略又可以分為以人為主的綜合化策略和以技術為主的綜合化策略。以人為主的綜合化策略強調人在知識管理過程中的作用，知識管理的手段以「從人到人」的共享隱性知識模式為主，但同時又開發虛擬會議系統、網上論壇以及知識地圖以方便和促進人與人之間的交流。在這種形式中，技術是作為一個輔助工具而不是一個主要因素。而以技術為主綜合化策略則強調技術在知識管理過程中的作用，以「從人到文檔」的隱性知識顯性化模式為主，技術是該策略的主要因素，而人只不過是輔助因素而已。人的作用就是將自己頭腦中的隱性知識用專業語言表達出來，從而能夠輸入計算機系統供其他人分享。實施綜合化策略比較成功的公司都是那些在兩個維度上有側重點的公司，而不是兩者同時並進。
五、結束語

人類正在跨入知識經濟時代，管理知識成為企業管理的主要內容，實施什麼樣的知識管理策略對於公司的成功至關重要。本文提出人和技術是知識管理的兩個主要維度，並由此將公司的知識管理策略劃分信息化、人性化和綜合化三種。公司的知識管理策略由經營戰略、產品（或服務）的標准化程度和產品（或服務）的創新性程度決定。那些使用已有的顯性知識為主要經營戰略，產品（或服務）標准化程度較高而創新性程度較低的公司，應當採取信息化策略，或以信息化為主的綜合化策略；而那些以使用隱性知識為主要經營戰略，產品（或服務）以定製化為主或者創新性程度較高的公司，則應當採用人性化策略，或以人性化為主的綜合化策略。正確選擇知識管理策略往往是公司成功的關鍵。

⑻ 知識創造的促進條件包括哪些

《創造知識的企業》學習記錄

十萬個idea
04月11日
副標題：日美企業持續創新的動力。

本書講了一個企業或團隊，如何進行內部知識的創造、管理和升級。

什麼是知識創造的本質？

知識創造的本質，是隱性知識顯性化，然後再從顯性知識返回到隱性知識的過程。
什麼是知識創造的條件？

企業最主要的工作是提供有利於知識創造的外部環境或場所。
知識創造如何落地？

高管負責「做夢」，中層管理者負責「解夢」，一線員工負責「圓夢」，要充分發揮中層管理者的重要作用。

《創造知識的企業》的基礎原理

什麼是知識？

1，「顯性知識」，可以用語言、文字、數據、圖表、公式表達的，可用計算機處理的，或儲存在資料庫內的知識。

2，「隱性知識」，屬於個人體驗，難以用語言、圖表、數據等明確表示，進行交流、教授時也較為困難。
知識創造的過程？

1，把一個人的隱性知識轉化給另一個人。

轉化的方式是：觀察、模仿、「潛移默化」，關鍵是去體驗、去領悟這個人是怎麼做的，結果是擁有和這個人一樣的隱性知識。
2，把學到的隱性知識轉化成顯性知識。

這是知識創造過程的精髓，關鍵是形成文字、語言、程序等方便交流、傳播的信息。

轉化的方式可以是數據、概念或模型。

企業可以通過一些流程設計，來有意促使個人的隱性知識向顯性知識轉化。
3，從局部顯性知識到全局顯性知識。

把個人產生的顯性知識，與團隊、企業已有的知識重新組合和系統化，建立新舊知識的聯結，形成新的團隊、企業知識。

轉化的方式：手冊、說明書、報告、多種形式的分享，反正就是不停地講、不停地溝通。
4，從企業的顯性知識，回歸個人的隱性知識。

關鍵是讓企業員工消化、吸收新產生的顯性知識，內化成他們自己的隱性知識，引發整個企業的知識創造的良性循環。

轉化的方式：干中學、邊干邊學，在實踐中不斷摸索、領悟。
知識創造的促進條件

知識創造有5個所謂促進條件：意圖、自主管理、波動和創造性混沌、冗餘、必要的多樣性。

1，是知識創造的動力條件。

每個人要願意把自己的隱性知識貢獻出來。企業要明確知識發展意圖，依照共同願景選擇開發知識，把對知識的培育納入到管理體系。
2，是知識創造的能力條件。

搭建一個具有創造知識能力的團隊。成員由不同職能部門背景的成員組成，具有高度的自主行動能力，利用「最少重要規定」來管理團隊。
怎樣搭建「自組織團隊」？

要注意團隊成員的知識冗餘程度，並且保證人員的多樣性，團隊成員得有一定的共同知識基礎，還要有一定的知識互補性。

提高知識的冗餘程度，可以靠崗位輪換、集體會議、非正式的聚會等；提高知識的多樣性，可以選擇跨部門的成員組成自組織團隊。
中層管理者怎麼保證知識創造落地？

中層管理者要扮演好三個角色：現實的重塑者、知識轉化的加速器、跨越層級的傳送帶和潤滑劑。
怎樣培養或選拔中層管理者？

主要關注他們的能力結結構。

要具備：懂協調、會管理、善謀劃，把握項目節奏；能鬼扯，天馬行空、方便創造新概念；有方法，精通各種知識創造的方法論。

比如：什麼歸納、演繹、比喻、類比等；會挑事，能鼓動大家對話、甚至爭辯；能服眾，團結一切能團結的力量。
其他同類書籍

《明茨伯格管理進行時》

⑼ 學習改變命運,知識創造未來什麼意思

通過學習，人們能夠獲取知識和技能，從而改變命運，創造美好的未版來。

學習作為一種獲取知識權交流情感的方式，已經成為人們日常生活中不可缺少的一項重要的內容，尤其是在二十一世紀這個知識經濟時代，自主學習已是人們不斷滿足自身需要、充實原有知識結構，獲取有價值信息，並最終取得成功的法寶。

知識是人類在實踐中認識客觀世界（包括人類自身）的成果，它包括事實、信息的描述或在教育和實踐中獲得的技能。知識是人類從各個途徑中獲得的經過提升總結與凝練的系統的認識。通過知識的獲取，人們那能更好地認識世界，改造世界，創造未來。

(9)知識創造的兩個維度擴展閱讀：

學習必要性：

1、人的學習不僅要獲得個體的行為經驗，更重要的是要掌握人類祖先遺留下來的社會歷史經驗和科學文化知識。

2、人的學習是一種有目的的，自覺的，積極主動的過程。人有主觀能動性，可以積極主動地構建自己的知識結構。

知識的重要性舉例：十八世紀英國天文學家哈雷聲稱他知道哈雷彗星的行為規律，並預報這顆彗星於1759年重新出現。後在1759年1月21日，人們果然又一次看到這顆彗星。哈雷說的很准，這就是知識。

⑽ 1、創造性思維的維度創新型科學家特徵有哪些

1.1、創造性思維的維度：流暢性、變通性、獨特性；
1.2、創新型科學家特徵有：
（1）有很強的好奇心和求知慾望；
（2）有很強的自我學習與探索的能力；
（3）在某一領域或某一方面擁有廣博而扎實的知識，有較高的專業水平；
（4）具有良好的道德修養，能夠與他人合作或共處；
（5）有健康的體魄和良好的心理素質，能承擔艱苦的工作。需要具備人格、智能和身心三方面基本要素。諸如：基礎理論扎實、科學知識豐富、治學方法嚴謹，勇於探索未知領域，同時，具有為真理獻身的精神和良好的科學道德。
2.1、合作障礙包括：
1、第一種團隊機能障礙是團隊成員之間缺乏信任。
2、無法建立相互信任的危害極大，因為它成為第二種機能障礙—懼怕沖突的基礎。
3、缺乏必要的爭論之所以成為不利的問題，是因為它導致了第三種機能障礙的發生：欠缺投入。
4、因為投入不夠並不能達成共識，團隊成員就會逃避責任，這就是第四種機能障礙。
5、如果團隊成員不能相互負責、督促他人，第五種機能障礙就有了可以滋生的土壤。當團隊成員把他們的個人需要（如個人利益、職業前途或能力認可）甚或他們的分支部門的利益放在整個隊伍共同利益之上的時候，就導致了無視結果。
2.2、造成從眾定勢的原因有：
一是社會學原因，作為社會群體的一員，個人與個人之間，總存在著差異性及沖突性，而一旦發生這種情況，為維持群體的相對穩定，要麼是服從群體中的權威，要麼是少數服從多數，與多數人保持一致，因此，這一生存的行為准則，在長期的社會生活中逐步泛化和內化為普遍的社會實踐准則和個人行為准則；
二是心理學原因，人內心都需要一種歸宿感和安全感，對孤獨的恐懼是普遍的心理，和他人不一致，意味著沒有歸宿感和認同感、意味著被孤立、飽嘗孤獨和寂寞，因此隨大流，以眾人的是非為是非，人雲亦雲，不失為一種安全的處世原則，「法不責眾」，無需自己一人承擔；
三是社會的強化，文化傳統，尤其是通直接寄到意識形態是社會強化的主要力量和方式，千百年來，統治者通過社會意識形態宣傳站統治地位的思想，以維持社會的統一，鏟除異端和言行獨立的異己分子，同時心理懲罰也是社會強化的另一重要手段，一個從眾定勢弱的人，常被人譏笑為「古怪」，「不合群」，從而被人攻擊和排擠。
2.3、創新思維方式有以下幾種：發散思維和聚合思維，橫向思維和縱向思維，正向思維與逆向思維，形象思維，潛思維。