海爾新創造

『壹』 海爾集團創建於幾年董事長是誰

海爾集團
海爾集團是世界第四大白色家電製造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年12月26日，創業21周年之際，海爾啟動第四個發展戰略階段--全球化品牌戰略階段。海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2005年，海爾品牌價值高達702億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等16個主導產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為"中國十大世界級品牌"之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場佔有率居行業前三位，在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟體著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電牆技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。

在創新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號准全球商業脈搏"的管理模式。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動"創造資源、美譽全球"的企業精神和"人單合一、速決速勝"的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！
海爾（Georage Ellery Hale，1868-1938），美國天文學家。在海爾的組織下，美國安裝過不少巨型望遠鏡。在葉凱士天文台安裝的1.02米折射望遠鏡，到現在仍然是世界上最大的折射望遠鏡；1917年，海爾組織在威爾遜山天文台安裝了2.54米胡克望遠鏡，它是第一架，也是三十年內唯一能夠提供藉以確定銀河系實際大小與我們的太陽系所處位置信息的儀器，它使人類有可能估量到自己所在星系的大小和性質，估量出河外星系的本質和運動；海爾還籌建在帕洛瑪山天文台安裝了5.08米反射望遠鏡，它拍攝和分辨遙遠天體的能力比胡克望遠鏡要優越得多：它能拍攝23等的暗星，能探測距離我們遠達幾億光年的暗弱星系。為了紀念海爾的不朽業績，這架5.08米的望遠鏡被命名為「海爾反射望遠鏡」。

『貳』 海爾物流是用什麼方式創造物流價值的

在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨後便著手搭建 BBP 采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

通過 BBP 交易平台，每月接到 6000 多銷售訂單，定製產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。 通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平台，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 「 一流三網 」 充分體現了現代物流的特徵： 「 一流 」 是以訂單信息流為中心； 「 三網 」 分別是全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機信息網路。 「 三網 」 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。

五、案例評析：

海爾網路營銷特色是 「 一流三網 」 ，可以實現以下目標：

1 、 為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。

2 、雙贏，贏得全球供應鏈網路

海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％

3 、實現三個 JIT （ just in time 即時），即 JIT 采購、 JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B 、 B2C 訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。o
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。

3、JIT速度實現同步流程。
%N/|D$H$R 由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。

4、計算機連接新經濟。
2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平台投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。

『叄』 海爾兄弟是誰創造的

海爾集團這兩復個小孩是海爾的吉祥物制，一個是中國的小孩，一個是外國的小孩。它的使用始於建廠初期，當時海爾與德國利勃海爾公司合作，此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。後來，海爾以這兩個小孩為原型製作了 212 集的動畫片《海爾兄弟》，受到廣大少年朋友的喜愛。

公司旗幟以企業英文標准字、象徵圖案、企業色為基本要素設計。

海爾方圓標志象徵圖案，意即「思方行圓」。「方塊」放在陣中的排頭是以它為基礎向縱深發展的意思，它在這里代表著海爾的思想、理念、文化，它是一個中心。它指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，即在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，以達到預定的目標和效果。同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們願意把三認作上升，把六視作順利，而三十六又暗含著一種足智多謀的意思，方與圓的排列組合是三十六，意味著海爾不斷上升、不斷發展。

在使用上，海爾藍色旗作為企業形象用旗，海爾紅色旗和白色旗作為展覽會等市場宣傳行為時使用。

『肆』 海爾是如何激發創新創造活力的

需要企業和社會共同要去完成的一項時代課題。在全員創客機制下，創回造用戶價值實現高答分享高增值；打造生態品牌和生態場景；孵化創造物聯網新物種，這三類優秀的鏈群創客都可以搶入到海爾的創客激勵平台中，分享企業發展的紅利。

『伍』 海爾的企業文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。

『陸』 海爾集團董事長張瑞敏提出的"人單合一"的模式是以什麼為中心

「人單合一」全稱「人單合一雙贏模式」，「人」即為員工，「單」即是市場目標，並不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求。「人單合一」即讓員工與用戶融為一體。而「雙贏」則體現為員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。

員工成為了自主創新的主體，由此形成了企業與員工之間關系的一個新格局。即由原來員工聽企業的，現在變成員工聽用戶的、企業聽員工的為用戶創新的方案。

人單合一雙贏的本質是：我的用戶我創造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。

以人為核心啦，既以員工為核心也以消費者為核心。

『柒』 海爾五大創新關系又是怎樣的

海爾海外收購的背後：失去產能還能走多遠 2009年07月07日 14:42 《新財經》
文/蔡恩澤

在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼

不久前，海爾集團發布公告，參與紐西蘭最大的家電製造商斐雪派克(Fisher & Paykel)的一項股權融資計劃。海爾為此項交易支付2850萬美元，獲得該公司20%股權，成為斐雪派克的最大股東，同時獲得兩個董事席位。

近年來，海爾在海外市場頻頻出手，先是競購美泰克，後欲收購GE白電，但均以未果告終。海爾在國內的白電產業老大位置上已坐了多年，但在海外市場，自有品牌的銷售一直未見多大起色。如今「斬獲」斐雪派克，是否就有了一塊施展拳腳的領地？

收購斐雪派克，誰借誰的力

海爾此次出手，有人評論為是「假道滅虢」。海爾自己的說法則是：利用斐雪派克的市場渠道，向歐美高端白電市場滲透。但看好未來與獲得銷售利益是兩碼事。海爾看好斐雪派克的銷售渠道，斐雪派克也看好海爾在中國的銷售渠道，從表面上看，這樣的渠道資源交換，似乎雙方誰也不吃虧。

稍作分析即可發現，這樣的交易，對斐雪派克顯然更有利。目前，產品能覆蓋全球高端市場的白電製造商，歐洲有西門子、飛利浦，美國有約克，都是縱橫市場多年的強勢品牌，外來品牌難撼其霸主地位。海爾想通過斐雪派克虎口奪食，絕非易事。

再從「相互利用」的角度來看，雙方共享市場資源，海爾將在中國市場獨家營銷和分銷斐雪派克品牌家電產品，斐雪派克在澳大利亞和紐西蘭市場獨家營銷和分銷海爾品牌家電產品。但由於二者市場資源極不對稱，海爾明顯吃大虧。

雖說斐雪派克的產品覆蓋高端市場的冰箱、洗衣機、洗碗機、乾衣機和灶具等產品大類，但每年僅生產120萬台左右，產品銷往全球80多個國家和地區後，市場佔有率微乎其微。目前，斐雪派克在紐西蘭擁有55%的市場份額，位居市場第一；在澳大利亞擁有18%的市場份額，位居第二。從上述情況看，斐雪派克最多也只能算個區域強勢品牌。

比起2008年實現全球銷售額1220億元人民幣，佔中國家電市場份額二成多，高端市場份額達30%以上的海爾集團，即便是把斐雪派克放在中國市場，也是只體量並不大的「小麻雀」，更別說放在全球市場了。斐雪派克能量有限、渠道有限、市場有限，海爾「借用」這樣的資源，到底能沾多大的光？

美國金融危機暴發以來，對斐雪派克業績沖擊巨大。到今年3月31日為止的一年內，斐雪派克虧損額達9530萬紐西蘭元。今年2月該公司曾公布，過去九個月來其在紐西蘭的銷售額下滑了13.1%，在澳大利亞銷售額下滑了8.5%，美國銷售額下滑12.9%，歐洲銷售額下滑19%。

中國市場的消費潛力，斐雪派克不會揣著明白裝糊塗。借用海爾渠道進入中國，高昂的前期投入費用，斐雪派克可以就此全部省掉，實為走了一步好棋。

斐雪派克在公告中表示，通過與海爾的合作，為其打開了通往中國市場的大門，還可以把銷售推進到中東和非洲。該公司首席執行官約翰(John Bongard)也承認，僅僅依靠他們自己的力量這將是極艱難的任務。目前，美國的高端白電市場被幾家德國廠商所佔領，斐雪派克與他們同台競爭倍感壓力。與海爾合作後，則很有信心在中國市場上與幾大德國對手一較高下了。

海爾軟肋：主體產業缺少競爭力

實力強大的跨國公司，企業的產業架構十分清晰，幾大主業個個強壯。再看海爾的產業架構，幾乎是多元化的「雜燴湯」，主業不夠大，更不強，副業則是小而散。這是海爾的軟肋，也是海爾的致命傷。

海爾集團創立於1984年，已成為在海內外享有較高美譽度的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱，發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。

海爾目前的產業群包括家電、通訊、IT、家居、生物、軟體、物流、金融、 房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療設備等12個門類。唯一的強勢產業是白電，這幾年則呈現出持續下滑態勢，市場地位已經從多年的第一，淪為現在的第三(第一是格力，第二是美的)，競爭優勢不再，前景堪憂。

海爾的年報數據顯示，2008年第四季度營業收入僅44.43 億元，同比下滑23%，營業利潤為-8171萬元，出現了近五年來首次單季度經營性虧損。由於2008 年第四季度營業收入下滑，以及銷售費用和管理費用大幅上升，單季度凈利潤同比下滑87%，進而影響了海爾2008 年的業績。

如果把近幾年國內各大家電企業的財務數據作一對比，就會發現，在格力、美的、科龍和海爾四大家電巨頭中，海爾的銷售凈利潤率和凈資產收益率明顯落後於其他三家。種種跡象表明，一直以白色家電作為企業產業架構唯一重心的海爾集團，似乎正行駛在偏離產業軸心的道路上——海爾的空調、冰箱產能增長緩慢，市場份額不斷下滑，產業地位已受到嚴重威脅。

再看那些跨國家電巨頭，GE、西門子、三星的產業架構與市場控制力堪稱典範。

GE 即通用電器，是美國、也是世界上最大的電器和電子設備製造商，它的產值佔美國電工行業全部產值的1/4左右。GE是企業多元化投資的鼻祖，是一家集服務、技術和製造為一體的多元化公司，致力於在每一個業務領域都實現全球領先，並幫助客戶實現成功。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。

如果GE僅僅是一家家用電器、或動力設備、或設備租賃公司，可能會在某些年頭出現盈利低谷，因為這些業務本身無法避免周期性波動。GE多樣化的領先的工業部門和金融業務部門的產業架構組合，無論經濟周期如何波動，企業總能找到增長的動力。

在GE的產業架構中。主業始終是強者之王。這家公司的電工產品技術成熟，品種繁多，產品品種和規格多達25萬多種。它除了生產消費電器、工業電器設備，還是一個巨大的軍火供應商，從宇宙航空儀表、飛機發動機、引航導航系統，到多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等，都被囊括在其巨大的產業架構中。近年來，GE曾先後剝離出讓了71項非核心業務，將精力和資源集中於核心業務的培育和發展上。

反觀海爾，盡管多年來一直堅持多元化發展，在家電領域擁有業內最寬泛的產品群，但是，海爾產業群背後掩藏的，是並不理想的經營狀況。在海爾的主營業務中，除了當年砸出來的冰箱業務尚能拿出手外，空調與格力、美的之間的差距已越來越大，已被二線陣營快速趕上；洗衣機無論是波輪還是滾筒，在中外品牌夾擊下已有心無力；海爾彩電從未躋身國產五大主流品牌之列，海爾手機如今在市場上難見蹤影；勉強算得上有利可圖的可能是筆記本電腦，卻又趕上了全球金融危機導致的市場疲軟。

將GE的產業架構與海爾的產業架構稍加對比，我們不難看出，企業的產業架構，是企業獲取利潤和發展壯大的必備土壤：主業清晰且強大者贏，得產業者得天下。

失去產能，企業還能走多遠

1998年，海爾提出了「走出去，走進去，走上去」的「三步走」國際化戰略。其中，「走出去」指的是將產品批量銷往全球主要市場，「走進去」是指進入國外主流市場的主流營銷渠道，「走上去」則表示讓海爾品牌成為國外主流市場的主流品牌。

十年來，海爾已基本實現「走出去」，但是「走進去」與「走上去」卻步履維艱。

與國內大多數企業相比，海爾是一個較具創新能力的企業。但與國際企業相比，海爾創新能力嚴重不足，這一點從海爾缺乏原創產品、重大改進型產品就可見一斑。雖然海爾冰箱已經躋身全球三強，卻沒有一項足以影響產業的冰箱技術來打天下、坐天下。其他產品的情況也類似，這是海爾十年戰略的核心缺失。

其實，海爾的真正產業優勢是在國內。2004年，海爾在成為「中國家電第一品牌」後，冰箱、洗衣機、空調、熱水器均為行業三強。因為有一批而不是一類產品表現優秀，所以，海爾的總營收比別的企業要高很多。

不過，問題也由此而起。從50分到85分易，從85分到95分難。目前，海爾在自身主導產業國內市場增長空間不大、甚至已觸及天花板的情況下，沒有選擇對國內產能進行大規模有效整合，進一步壯大已有的產業實力，而是選擇把市場主體由國內調整為國外。這樣的選擇，也許正是導致海爾近幾年銷售規模不能持續放大，市場控制力不斷弱化的症結所在。

海爾在全球營銷額突破千億大關後，主營業務收入持續低增長已成為企業發展的一大瓶頸。按照張瑞敏的規劃，海爾集團的未來戰略是，將越來越多的生產製造業務進行外移，以騰出更多精力用於產品研發與營銷。

產能外移是一著險棋，日本家電企業在產能全部外移後出現的「企業空心化」現象，應該引起中國企業的警醒。日本家電業通過三次產能外移，「騰籠換鳥」變成了「騰龍換鳥」，最終導致自己研發的技術與產品不能實現大規模商業化。近幾年，日本家電企業已經開始反省，並著手在國內重建家電產品生產線。

放棄企業產能，就等於放棄市場制導權。在現代化的全球生產與全球銷售模式中，產能優勢，從某種意義上說，就是企業的競爭優勢。在市場競爭中長大的海爾，一旦放棄自己的製造優勢，不知道還能剩下什麼？

5月31日晚，戰略績效專家林佑剛在廣州與家電界資深人士聊天，談起了家電行業的競爭，談起了海爾、美的、格力、TCL、長虹等業內幾大知名企業的風雲變幻。大家最後形成一致看法：海爾是一個非常值得尊重的企業，張瑞敏是非常值得人們敬佩的企業家，但是，對海爾的前景並不看好。

『捌』 海爾張瑞敏大錘砸冰箱創造了海爾質量第一的形象，現在科技進步好像質量都不差，那麼海爾的優勢在哪裡呢

「質量標準是由用戶定義」的觀點，源於海爾一直「致力於滿足用戶需求」的理念。在海爾的發展史上，一直堅信用戶永遠是對的，並以用戶需求倒逼企業的改革和提升。在海爾創業早期實施的名牌戰略、後期的多元化戰略、以及2005年開始的全球化品牌發展戰略，和當前正在進行的互聯網化改革，都是為了滿足用戶在不同時期，不斷變化的需要。因此，張瑞敏強調，在產品質量上假如以不變應顧客的萬變，則錯在企業，也難免被市場淘汰。

在不同的時代，用戶有不同的質量訴求。在當前的互聯網時代中，用戶的質量訴求表現為在對全流程體驗是否滿意。這要求企業的研發、製造和市場各環節都要發生顛覆。在研發環節，海爾提出「世界就是我們的研發部」。比如，海爾的創客發現懷孕的年輕媽媽們提出希望躺著看電視的需求，於是在網路上開放地尋求解決方案，吸引了來自美國矽谷和武漢光谷等全球各地的一流資源，很快能夠滿足孕婦躺著看電視的I see mini就開發出來。在製造環節，則需要實現產消合一，像海爾的天鉑空調，通過眾創定製進行研發生產，所有生產的產品均已經被用戶預訂，銷售環節在生產之前，因而不會產生任何庫存。在市場層面上，海爾正在努力實現電器到網器的用戶圈，建立創新用戶體驗的社群經濟體系，從而形成用戶提出意見，小微企業研發生產，用戶反饋意見，小微企業及時迭代改進的正向循環。

當前，我國正在實施供給側改革戰略，生產用戶需要的產品，增加有效供給，提高企業要素生產效率，都是題中應有之義。而海爾由用戶定義質量標準的觀點和措施，無疑為更多企業按照供給側改革的方向進行創新提供了重要的借鑒，也可望成為未來中國製造業企業發展的新方向。

『玖』 海爾的服務理念

先賣信譽後賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業的根本，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。營銷不是「賣」而是「買」，是通過銷售產品的環節樹立產品美譽度，「買」到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，「半籌」也行，只要保持高於競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發市場，創造新市場，從而引導消費來領先市場。
市場不變的法則是永遠在變：我們要根據永遠在變的市場不斷提高目標。
創造未來：創造感動，就是對工作充滿激情；就是不斷滿足用戶個性化需求；就是用「心」工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：「在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創造感動、極具凝聚力和創新變革的品牌形象，啟動美好未來！」
用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出「星級服務」，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創新的課題：「創造市場」的內涵是並不局限於在現有的市場中爭份額，而是以自己的優勢另外創造新的市場。企業要善於重做「一塊蛋糕」，通過創造新市場，引導消費來領先市場。
緊盯市場創美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發現用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創造美譽。