⑴ 財務管理人員如何為企業創造價值
我總結了四點，供你參考哈：
1、通過財務數據的整理、分析，為管理者的經營決策和戰略制內定提供支撐。容
2、通過預算管理和財務業績的考核，激勵下屬企業及各級員工的工作積極性。
3、資金方面，通過科學管理，降低企業的財務費用和融資成本、提高資金的周轉率和使用效率、提高投資決策的科學性。
4、通過稅務籌劃，為企業合法合規地節約納稅成本，減輕企業負擔。
⑵ 納稅籌劃創造企業價值，實在不曉得怎麼寫，啊。。要瘋了，求解脫
稅收籌劃目標定位的新視角：稅收籌劃與財務管理的融合與互動稅收籌劃不是在真空中進行的，它與企業的財務系統具有密不可分的聯系。我們知道，企業財務系統通常包括融資、投資、經營和收益分配四個環節，可以說每一個環節都與稅收籌劃息息相關。
就融資過程而言，涉及到融資渠道、融資方式、融資結構等問題。如何在降低融資成本的基礎上，選擇最佳的融資方式、融資渠道和融資結構，都必須結合稅法中的有關規定，在合法范圍內進行，這時就需要稅收籌劃。
就投資過程而言，納稅額是企業投資收益的備抵項目，不同的投資區域、方式、期限所依據的稅收政策，存在著較大區別。基於此，稅收籌劃就成為必須。
就經營過程而言，企業的產、供、銷都涉及到納稅因素，也離不開籌劃。
而就收益分配過程而言，分配的方式、補虧的安排，都受到稅法的直接制約，必須在稅法允許的范圍內，進行籌劃。
稅收籌劃與財務管理之間，不僅是融合在一起的，而且彼此之間也存在著互動的關系。
這種互動關系主要表現在兩個方面：一是通過稅收籌劃，可以提高企業的財務管理水平；二是企業良好的財務管理狀況，為企業稅收籌劃提供了極大的便利。
既然稅收籌劃是與企業財務系統之間、存在著融合與互動的關系，那麼探討稅收籌劃目標，就不可能不考慮企業財務管理的目標。
從財務管理目標的演變過程來看，經歷了籌資最大化、利潤最大化階段，目前已經走向企業價值最大化階段。
所謂企業價值最大化，是指通過企業財務上的合理經營，採用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上，使企業總價值達到最大。
在將企業的財務管理目標，定位於企業價值最大化的條件下，稅收籌劃的目標，毫無疑問也應當定位於實現企業價值最大化。否則二者目標的不一致，必然會導致企業財務系統運行的紊亂。
稅收籌劃的主導目標：企業價值最大化明確了稅收籌劃的目標、是企業價值最大化之後，接下來我們就可以對稅收籌劃目標各種觀點之間的內在聯系，進行分析了。
從企業價值的計算原理上來看，企業價值就是企業未來現金流量的折現值。據此我們可以看出，影響企業價值的因素主要有兩個：一是企業未來的現金流量；二是折現過程中所使用的折現率。由這兩個因素，我們可以推出提高企業價值的三種途徑：增加未來的現金流量，使未來的現金流量提前，降低折現率。
增加未來的現金流量，能夠直接提高未來現金流量的折現值，即企業價值；使未來的現金流量提前，盡管不能增加現金流量的總額，但由於改變了現金流量的分布狀況，使前期現金流量增加，後期現金流量減少，無疑也能提高未來現金流量的折現值，即企業價值；降低企業價值計算中的折現率，在其他條件不變的情況下，即意味著企業價值的增加。
上述三種提高企業價值的途徑，反映到稅收籌劃上，具體表現為：第一，直接降低稅收負擔。
直接降低稅收負擔，就是減少應納稅額。納稅人對直接減輕稅收負擔的追求，是稅收籌劃產生的最初動因。
企業繳納稅款，會導致企業現金流量的減少，而通過稅收籌劃，減少企業的稅金支出，無疑會直接增加企業的現金流量，從而會增加企業價值。
以企業所得稅為例，現行企業所得稅稅率分三檔：應納稅所得額在3萬元以下，稅率為18%；應納稅所得額在3萬元~10萬元，稅率為27%；應納稅所得額在10萬元以上，稅率為33%.假定某企業12月30日測算的應納稅所得額恰好是100100元，如果不進行稅收籌劃，則企業的應納稅額=100100×33%=33033（元）；若該企業進行了稅收籌劃，12月31日支付稅務咨詢費100元，則該企業應納稅所得額為100000元，應納稅額=100000×27%=27000（元）。
通過比較可以發現，通過稅收籌劃，支付的費用僅為100元，卻獲得了節稅收益33033~27000=6033（元）。無疑，通過稅收籌劃，企業當年的現金流量增加了5933元。
第二，獲取資金時間價值。
資金時間價值，是指資金隨著時間的推移而產生的增值。
如現在有現金100元，在利率為10%的情況下，一年之後即可獲得110元。一年後的110元與現在的100元之間的差額，即為資金的時間價值。
在應納稅額不能直接減少的情況下，通過稅收籌劃，盡量減少當期的應納稅所得額，延緩當期的應繳稅金，就可以改變應納稅額在各年的分布狀況，從而使企業的現金流量提前，企業價值提高。
如企業有一筆應稅所得100萬元，如果直接計入當期的應納稅所得額，則按照33%的所得稅率，應當繳納33萬元的所得稅。假如經過稅收籌劃，將該筆所得均勻分配到以後5個年度，則每年的應納稅所得額為20萬元，每年只需繳納所得稅6.6萬元（20×33%）。
雖然該筆業務的納稅總額不變，但按照6%的年利率計算，5年納稅現值只有27.8萬元，相對節約5.2萬元，即提高企業價值5.2萬元。
實現延遲納稅的籌劃方法很多，以折舊方法的選擇為例，折舊方法有直線折舊法和加速折舊法兩大類。在比例課稅的條件下，如果能採用加速折舊法，就可以在最初的年份內，提取較多的折舊，從而實現延遲納稅的目的。
其實，採取延遲納稅的方法，不僅可以通過使現金流量提前提高企業價值，而且還具有增加現金流量，從而提高企業價值的效果。因為企業通過延遲納稅，相當於從政府獲得了一筆無息資金，通過這筆資金的運作，企業也可以獲得一定的收益，從而增加企業的現金流量和企業價值。
第三，實現涉稅零風險。
涉稅零風險是指納稅人賬目清楚，納稅申報正確，繳納稅款及時、足額，不會出現任何關於稅收方面的處罰，即在稅收方面沒有任何風險，或風險極小到可以忽略不計的一種狀態。
實現涉稅零風險，給企業帶來的好處，主要表現在兩個方面：一是可以避免發生不必要的經濟損失。
雖然這種籌劃不會是納稅人直接獲取稅收上的好處，但由於納稅人經營必要的籌劃之後，使自己的企業賬目清楚，納稅正確，不會導致稅務機關的經濟處罰，實際上相當於獲取了一定的經濟收益。如果納稅人不進行必要的籌劃安排，就有可能出現賬目不清，納稅不正確的情況，從而很容易被稅務機關認定為偷漏稅行為。
偷漏稅行為的認定，不僅會給納稅人帶來一定的經濟損失（加收滯納金罰款），情節嚴重者還會被認定為犯罪，主要負責人還會因此而遭受刑事處罰。
二是可以避免發生不必要的名譽損失。
一旦納稅人被稅務機關認定為偷漏稅，甚至是犯罪，那麼該納稅人的聲譽，將會遭受嚴重的損失。
在商品經濟高速發展的今天，人們的品牌意識越來越強，好的品牌便意味著好的經濟效益和社會地位，企業的品牌越好，產品越容易被消費者所接受，企業的收益越好。
當然，有時候納稅人的賬目不清楚或納稅不正確，可能是因為納稅人根本就沒有意識到、或是對稅法的了解不夠而導致。但無論怎樣，都會導致納稅人名譽上的損失。
除此之外，偷漏稅行為的認定，還可能會導致稅務機關更加嚴格的稽查，更加苛刻的納稅申報條件及程序，從而增加了納稅人的申報時間和經濟上的成本，因而實現涉稅零風險極其重要。
涉稅風險對企業價值的影響，是通過折現率來體現的，如果企業的涉稅風險很低，則折現率就比較低，從而在其他條件不變的情況下，就提高了企業價值；如果企業涉稅風險很高，則折現率就比較高，從而在其他條件不變的情況下，就降低了企業價值。
至此，關於企業稅收籌劃的目標，就比較清晰了盡管人們提出了稅收籌劃的各種目標，但各種目標之間，是存在一定的內在聯系的，其中，企業價值最大化是居於主導地位的目標，可簡稱為主導目標，其他目標是處於輔助地位的，可簡稱為輔助目標。
主導目標的實現，需要各輔助目標的配合，但輔助目標與主導目標之間，既存在一致性也存在差異性。
在其他因素不變的情況下，追求某一輔助目標，有助於實現主導目標，但如果追求某一輔助目標的過程中，改變了其他因素，則輔助目標的實現，並不必然導致主導目標的實現。
如在稅收籌劃過程中，我們追求納稅負擔的直接降低，如果其他因素不發生變化，會帶來企業價值的增加，但如果納稅負擔的直接降低，增加了企業的涉稅風險，則會導致折現率的提高。這樣的話，納稅負擔的直接降低，並不一定會帶來企業價值的增加。
因此，在稅收籌劃過程中，既要考慮輔助目標的實現，同時還應當考慮輔助目標對主導目標的影響，並以主導目標的實現，作為稅收籌劃方案取捨的依據。
⑶ 增值稅是企業創造的一種新增價值
增值稅是國家對企業創造的新增價值的抽成。
舉例來說，企業新增價值100元，這個100元國家需要抽取17元，那麼企業剩下的是83元。
⑷ 財務人員如何為企業創造價值
財務管理隨著企業規模不不同，差異也極大，個體企業，集團企業，跨國企業以及全球性企業，提高財務管理的手段和途徑的層次存在極大的差異。
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。
而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。
上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。
財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。
⑸ 財務如何為企業創造價值
財務部門可以向管理要效益：
1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。
3.財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。
4.走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。
⑹ 從ceo的角度看財務如何為企業創造價值
決策支持，稅務策劃，損益規劃，投資運作
⑺ 如何實現財務管理與價值創造
我總結了四點來，供你參考哈自：1、通過財務數據的整理、分析，為管理者的經營決策和戰略制定提供支撐。2、通過預算管理和財務業績的考核，激勵下屬企業及各級員工的工作積極性。3、資金方面，通過科學管理，降低企業的財務費用和融資成本、提高資金的周轉率和使用效率、提高投資決策的科學性。4、通過稅務籌劃，為企業合法合規地節約納稅成本，減輕企業負擔。
⑻ 財務人員如何為企業創造價值
1.通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行回稅務問題答的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
2.准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。
⑼ 為什麼國家干什麼都要增值稅務有什麼好處
增值稅是以商品生產流通和提供勞務所產生的增值額為征稅對象的一種流轉稅內。所謂「增值」容，是指納稅人在一定時期內銷售產品或提供勞務所得的收入大於購進商品和取得勞務時所支付的金額的差額，是納稅人在其生產經營活動中所創造的新增價值，相當於活勞動所創造的價值額。從最終產品消費的角度看，商品從生產到流通過程中各個環節的增加值之和，即為最終產品的價值。由於增值額在具體經濟運行中計算較為困難，在使用增值額計算增值稅的實際操作上大都採用間接計算辦法，即以商品銷售額為計稅依據，同時允許從稅額中扣除上一道已經繳納的稅款，藉以實現按增值因素增稅的原則。根據扣除范圍的不同，增值稅可分為「收入型」和「生產型」增值稅兩種。允許將購入的固定資產中折舊部分已納稅款扣除的稱為「收入型」增值稅；不允許扣除的稱為「生產型」增值稅。
實行增值稅這種稅務制度,第一、有利於貫徹公平稅負原則；第二、有利於生產經營結構的合理化；第三、有利於擴大國際貿易往來；第四、有利於國家普遍、及時、穩定地取得財政收入。
⑽ 淺議作為企業的財務管理人員,如何為企業創造價值.
對個體企業而言，財務職能要涉及到財務核算（成本/應收/應付/總賬,大部分的個體企業分的沒有這么明細，有一個兩人員處理幾乎所有的業務），財務報告，財務分析，內部控制及風險，稅務管理。個體企業人治現象突出，幾乎所有的事情都是老闆拍板，企業往往以銷售為導向（側重銷售）。在這樣環境下，加之企業規模的限制，財務的價值創造活動會顯得異常的艱辛。但是並不是說財務可以無所作為的，在及時、准確的做好基本財務核算的情況下，我們可以通過財務分析，內部控制及風險和稅務管理來實現價值創造的過程。比如說，財務分析，通過財務指標的時間序列（年度平均值，上期值，上年同期值等）和計劃（預算）或者支出標准分析，我們可以發現差異，進而要找差異的原因，通過分析，我們也可以發現問題，進而我們要對問題進行分析，提出解決問題的方案或者建議。比如說，內部控制及風險管理方面，通過信用控制，我們可以很好的規避銷售人員為了盲目的追求銷售額而忽視風險的現象，通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的薪酬與銷售回款掛鉤，可以很好的降低應收賬款管理的難度和風險，還有效的分配了應收賬款的責任人問題，銷售人員是應該賬款的回收第一責任人，財務有的是監督和催收的責任。比如，通過對成本構成以及成本因素的分析，我們可以在公司的定價策略上提出自己的建議等等，這些都是都可以幫助企業更好的開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過對相關稅法以及規定的了解，去規避公司經營活動的稅務風險，更甚者進行稅務問題的籌劃，為企業降低稅負比如對一般納稅人企業，取得加油站的增值稅專用發票就可以進行進項稅的抵扣，來減少增值稅的支付額等等。
准確、及時在成本效益的原則下做好合算工作，這是財務能做好其他工作的前提，沒有好的核算，財務分析就無從談起，因為你的基礎是錯的，結論會對到哪裡去哪？基礎的財務核算工作比如應收、應付、成本、總賬、報表以及稅務，這些工作都是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，這些工作也就是所謂「賬房先生」的工作。那麼如何才能要做好核算工作哪？這里需要幾個基礎，一個是明確的數據或者指標的定義，這需要對財務准則大的把握以及對公司業務的熟悉，二是需要一個合適的ERP系統，要保證你的信息源是唯一的。現在很多財務人員往往把寶貴的時間花費在數據/信息的核對或者調整上，比如存貨的核對，應收賬款的核對等等（這里不是指必要內部控制的核對），而沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是一個系統，銷售是一個系統，財務是另外一個系統，采購甚至也是一個獨立的系統，系統之間沒有銜接和集成，往往其他部分做一遍，財務核對一遍，談後在做一遍，這個過程基本上沒有價值創造的，而且給數據出錯或者丟失創造了極大的機會。因此需要一個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，保證數據流傳的一致性和快捷性。三 需要一個人員和過程的有機結合，好的工作需要合格的人員去做出的，有好的人員，是不夠，人員需要和業務過程（過程式控制制）結合起來，才能產生好的結果。
無論是個體企業，集團公司還是跨國及全球性的公司，財務工作的好與壞，高與低，與財務負責人（財務經理財務總監/財務副總裁/總會計師、首席財務執行官等等）有著極大的關聯。正所謂站的高，看的遠的道理，財務負責任人能力的不同以及自己定位和對財務工作認識的不同，財務工作的結果也是迥然不同的！從某種意義上說，財務經理人的思維方法、思維的廣度和深度在一定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技巧要難得多。這個世界上最難解決的問題都是「非技術性」的。很簡單，企業的成敗還是要看財務上的表現。一家在管理模式、企業文化上「天花亂墜」的企業如果在財務上是一敗塗地，無論如何也不能算是成功的。而要想獲得財務上的成功，建立一種「大財務」的思維模式和 「跳出」既定邏輯看問題的視角，對財務經理不可或缺的。
而財務的結果又反過來影響到財務的組織地位和組織威信。財務負責人要做好自己的定位，首先要明白自己不僅僅是財務組織的負責人，更是公司財務的負責人，凡事情不能把自己關在財務組織裡面，要跳出來，站在公司全局的角度考慮問題，這樣就是財務的全局觀念。全局觀念在很大程度上影響到財務的定位和職能！財務負責人心裡要有一本經---一本對財務工作認識的經以及自己想成為一個怎樣的職業經理人的經。國際比較盛行的財務工作的三個層次---賬房先生（做好基本的核算工作，能按時提供財務報表及滿足各種合規性要求比如審計，稅務等等）---業務合作夥伴（信息中心的領導和提供者，業績計量和評價，業務的合作者以及業務分析-- Provide decision support, sound financial
analysis to management for making financial and operating decisions
）---業務的咨詢者（持續的業績提高，戰略分析，業務重組，基準Are integral part of management team to support value/wealth creation by identifying opportunities, providing critical information and analysis to make superior operating, strategic decisions
），而對個體企業來說，大部分處於第一層次，有的甚至孩子第一層次之下，當然也有的超越了第一層次，在向第二階段的過程中。第三層次，真的做到的，即使在世界范圍也不多，那個應該是全體的財務人員共同的終極目標吧。鑒於國內的環境，我想我們把財務工作定位到第二層次是合理的，而這個目標往往是財務負責人心中--財務工作要做什麼樣子那本經。但無論是什麼狀況，財務負責人首先要把賬房先生做好（因為這是一切的基礎），同時，在平時的工作中，我們要勤於思考，要勇於自我否定，以便發現更好的辦法來進行業務處理，更快、更准確的提供信息支撐，以便來更好的幫助企業規避風險，更好的進行價值創造。（那麼如何成為業務的夥伴甚至是業務的咨詢者哪？）
財務尤其是財務負責人要對企業的業務有深刻的了解，只有這樣，我們的建議和意見才能真真切切的從企業的利益出發，從有利於企業經營活動更好的開展出發，只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析決策，我們的業績評級及戰略的支持，才能正常發貨他們的效用，這樣我們才能夠取得業務部門的配合和支持，進而取得他們的信任，從而確定我們的組織地位。否則，業務部門和管理層會覺得我們是門外漢，覺得我們不是在幫他們搭台而是在拆台。因為，這樣要求我們要走出財務部，與業務部門達成一片，要了解公司的業務過程，要對公司的價值驅動因素要有深刻的理解，這是我們企業進一步發展的源泉所在。當我們能很好的管理價值驅動因素的時候，你想不要高的組織地位都不行，想不要別人的信任都不行啊。如何對企業進行業務分析那？其實有很多模型我們可以借鑒的，比如價值鏈（value chain ）,five forces model以及SWOT 等等，通過Five forces，我們可以很好了解我們的行業特點，以及公司在行業的地位，通過價值鏈分析，我們可以很好的了解到公司業務過程，尤其是那些價值創造的過程，通過SWOT,我們可以很好了解公司的優略以及機會，這樣可以更好的額幫助企業實現發展。
上面提出到幾點比如對集成的ERP,公司業務的了解，財務負責人能力等，這些是所有的企業類型都要面對的，也是所有企業提升財務管理水平，更好進行價值創造活動所應該要做到的。鑒於個體企業，由於企業規模，企業資源，企業能力以及人員等多方面的限制，財務管理的價值創造活動也受到了限制。相對於個體企業，集團公司或者跨國企業，可操作的層面就大了很多。除了我們以上所談到的方面，財務管理還可以從以下方面入手，進行價值的管理或者創造。
財務的基本職責一直就是提供財務信息，而財務信息是通過會計語言在一定得規則下進行處理、歸納和反映的。對於集團性的企業，就需要一個信息的可比性，縱向的以及橫行的比較。這樣需要我們要有一個共同的平台如實的來反映企業各項經營活動，對於跨國公司（由於會計准則、習慣、文化等差異，更是需要這樣一個平台，一方面便於進行信息的匯總，另一方面便於業績的考核和評價。曾經有這樣的一個真是故事，故事發生上世紀，一個航空公司的CEO與一家財富50強的CEO在討論有關旅行的合作的可能性，航空公司CEO問了一個很簡單的問題—你們公司一年在航空旅行上的花銷是多少？財務50強的CEO不知熬，於是就問了他的CFO（他們公司的財務組織是分散式管理）,CFO也不立時知道這個確切的數據，過來幾周，CFO仍舊不能提供一個准確的數據，因為在不同的國家，對旅行記錄是不一樣，他們分別使用不同明細表，不同的程序，他們的循環以及定義也是不相同的，數據被記錄在不同色系統裡面，因此獲得這個准備的數據困難重重，一個航空差旅費尚且如此！更不要說其他的數據信息了），更是如此。這里有一些措施，也是被成功的企業實踐過得出的經驗。
標準的會計科目
要求一個企業只有一套會計科目表，無論在什麼國家、地區或者行業。這樣才能解決財務信息口徑的統一，便於管理信息的獲得和評價，同時可以有效的降低由於科目不一致造成的大量的調整成本。現在的ERP技術可以很容易解決由於主科目表（標準的科目表）與當地科目表產生的差異問題，因此這樣的處理，不會給當地的遵循性報告帶來額外的問題。
有了標準的科目表式不夠的，需要我們有一個統一的制度和定義，因為沒有規矩不成方圓，各個企業如果按照自己的理解和方法去記錄各個業務過程，我們可以想像下結果會是什麼樣子？一定會出現很多爐頭對馬嘴的事情來的。標準的會計科目就會遠離了它存在的目的和意義，結果是會造成更大的成本支出，因此我們需要一些東西來保駕護航，這樣就是統一的制度體系，共同業務處理過程和標準的數據定義。這樣以來就會形成流水線作業，同樣的一個業務活動，按照統一的制度，共同的業務處理過程以及標準的數據定義，在各個企業或者地區，就會如實的反應在同一個會計科目里，在集成ERP的支持下，是很容易取得任何你想要的信息的，也不會發生我們上面所述的那個故事了。這些工作的開展往往是和ERP系統的更新結合著進行的，試想如果各個企業或者地區，使用不同的會計軟體，不管有多強的執行力，實現上述的幾項工作也是難於上青天啊。因為沒有一個共同的平台，標准同一得會計科目就實現不了，你弄你的，我弄我的現象就避免不了。具備了這些，財務可以高效，如實地反映業務的真實情況，而這些情況轉變信息，為企業經營活動服務，進而進化知識，將為企業發展提供重大的信息保障。具備了這些，我們就有機會將公司的業務過程及組織結構簡單化，從而進行更大的價值創造活動（比如辦公及管理成本的節約，人力資源的節約等等）
共享服務中心
藉助以上的標准，我們可以通過共享服務中心來實現價值轉化的目的。我們可以將日常的、重復性的交易性活動放在共享服務中心進行集中處理比如應收賬款，應付賬款，固定資產會計，總賬，差旅費。這樣以來，我們可以獲得諸如的益處，首先會將降低運營成本，通過共享服務中心集中處理，我們可以實現規模效應（可以減少各個地區或者企業的業務處理人員以及諸如辦公場地，設備等相關成本），其次，可以更好的取得對業務的控制通過標准化以及流水線的作業，我們還可以同中心對業務的處理過程進行持續的提高等等。共享服務中心目前在發達國家是比較流行的一種管理模式，相當多世界500強的企業都在不同程度上在運營這樣種模式對財務進行管理和升級，他們也取得很大的成功，不僅提高了效率，而且也很好降低了成本。然而這樣的模式在我們國家的企業不是非常常見。說道共享服務中心，有另外一種方式可供選擇----財務外包。
標準的會計科目標
一直的制度
標准化，流程作業化，簡單化
資金的管理，集權管理和分散管理
共享財務中心，財務外包
財務願景
財務預測及信息管理
財務業務流程重組和企業過程重組
人員團地的建設。