精益生產創造價值

㈠ 精益生產,卓越經營的含義

精益管理就是管理要：
⒈「精」——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。
⒉「益」——多產出經濟效益，實現企業升級的目標。更加，精益求精。
精益企業的概念始創於豐田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）實行的即時生產（Just-in-Time，簡稱JIT）概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。
在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存（JIT）、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求「正確地做事」，是一種片面的、危險的視角。所謂的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標「做正確的事」。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。
企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。

卓越經營：
天行健咨詢認為：以精益思想的基本理念作為精益管理實踐的基本原則,結合國內製造型企業發展和成長的不同階段,在深入了解當前製造型企業的具體經營現狀,針對國際市場環境的特定條件進行系統分析和實踐模式的設計研究,通過對精益理論體系研究和精益生產工具的實踐應用,探尋精益生產方式在國內製造業內部經營管理過程中的應用標准化模式和有效的推進路徑,並對精益化管理工具和方法實現流程化和標准化設計（天行健咨詢）

㈡ 精益生產方式的核心理念和實施條件

精益生產的核心理念也就是精益生產的管理思想，也就是精益思想，通過生產過程整體優化，改進技術，理順各種流程，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，充分、有效的利用各種資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。
精益思想的五個原則：
1、價值觀：精益思想認為產品的價值需由最終的用戶來確定，價值只有滿足特定的用戶需求才有存在的意義。
2、價值流：是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是精益生產的起步點，並按照最終用戶立場尋求全過程的整體最佳狀態。
3、流動：精益生產強調要求各個創造價值的活動需要流動起來，強調的是動。
4、拉動：拉動生產亦即按用戶需求拉動生產，而不是把產品強行推給用戶。
5、盡善盡美：用盡善盡美的價值創造過程為用戶提供盡善盡美的價值。

實施條件沒有一定的要求，但是要講求實施的方法：
1、首先是要給企業的高層進行精益生產方面的知識培訓，使最高管理層能夠理解並支持精益生產方式的推行。
2、逐步進行全廠的培訓及宣導，使人人了解精益生產的方式方法及優點。達到共識方可順利推行。
3、為堅定推行的信念可先做一個推行樣板區域，從某一個點切入進行推行。例如：生產現場的布置，物流規劃等。
4、鞏固己有成果並逐步擴大改善范圍，直至全員全廠。
5、持續改善，此為精益生產的最終目的。

㈢ 企業推行精益生產方式如何創造一個流如何創造無間斷流程

精益生產方式的理想是達到「一個流」。但是，無間斷流程的真正益處在於緊密連接的流程使問題浮現出來。當你把操作程序連接成無間斷流程時，問題就無法再隱藏於存貨或排隊等候處理的狀況之中。當某部門接到它需要從支持部門進貨的信息時，將會出現以下兩種情形：
1、若支持部門速度落後，將使接收信息的部門停轉，並立刻引起注意。
2、若支持部門提供的信息有問題，接收信息的部門會立刻向此支持部門提出反饋意見因此，問題會立即浮現出來，進而促成企業學習並解決問題流程。在技術或服務型的企業中應用精益生產方式，其技術性基礎是創造無間斷流程。

在技術或服務性的企業中，可使用以下5個步驟來創造無間斷流程：
1、識別流程所針對的顧客， 以及這些流程想創造與遞送的價值。
2、把重復性的流程和獨特的、非重復性的流程區分開來，學習如何把精益生產方式應用於重復性的流程中。
3、繪制流程圖，以了解流程中有哪些部分是創造價值的活動，以及哪些活動是未創造價值的。
4、有創意地思考如何使用未來狀況的價值流程圖，以把精益生產原則廣泛地應用於這些流程中。
5、開始實行，並應用PDCA循環，從中學習，再將其擴展到非完全重復性的流程中。

㈣ 如何推行精益生產

如何才能有效地推進精益生產

企業導入推行精益生產很容易，通過一定的培訓、體系的搭建，但精益生產的管理難在堅持，難在將精益生產和企業運營管理相融合，形成適合企業自身的精益文化，而這一過程不是一件一蹴而就的事情，需要企業高層的認同，持之以恆的堅持，最終為企業鑄就一條可持續發展之路。精益生產在企業落地，一般應重點考慮以下幾個方面：
1、需要公司高層持之以恆的重視。按照以往的經驗，企業推行精益一般需要自上而下推行，因為精益的推行是需要協調各種資源、需要各方面力量的投入，如果公司高層不重視或者只是一時心血來潮，即使推行了精益，也不能長期持續下去，更談不上精益文化的形成。
2、對精益生產的重視與推行需要自上而下，落地執行需要自下而上。公司高層重視，投入了相應的資源，有了推行的動力，那接下來就需要從基層開始，逐漸開展精益改善，從基層員工開始所有人學會精益工具的使用、利用精益工具改變工作方式、工作思路、轉變意識，實現精益管理的落地。在內部落地阻力比較大時，可以考慮引入外部資源，但最終還是取決於高層對精益推行的重視程度。
3、有了高層領導的重視，從基層到中高層逐漸有了精益管理的意識，並掌握了具體精益工具方法的使用，接下來就需要從頂層設計，建立與公司發展戰略相匹配的精益體系，如公司精益改善體系、精益人才培養體系、以及和人才培養相配套的精益人才職業規劃及晉升等。只有將精益管理和企業的發展、人員管理相融合，才能形成適合公司的精益文化，最終建立適合企業自身的精益管理體系

㈤ 精益生產管理包含哪些方法

精益生產管理包含的方法有以下11種：
1、5S與目視控制

「5S」是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫 「5S」，起源於日本。5S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好「人性」習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。

2、准時化生產(JIT)
准時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」 。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。

3、看板管理（Kanban）
Kanban是個日語名詞，表示一種掛在或貼在容器上或一批零件上的標簽或卡片，或流水線上各種顏色的信號燈、電視圖象等。看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。

4、零庫存管理
工廠的庫存管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就製造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 「 質量、成本、交期 」 三大要素的滿意度。

5、全面生產維護（TPM）
TPM起源於日本， 是以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。

6、運用價值流圖來識別浪費
生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。

7、生產線平衡設計
由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。

8、拉系統與補充拉系統
所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品 。 JIT需要以拉動生產為基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。

9、降低設置時間 (Setup Rection)
為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變為非停線時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。

10、單件流
JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。

11、持續改善 (Kaizen)
Kaizen是個日語名詞，相當於CIP。當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。

㈥ 豐田精益生產管理方式能為企業創造哪些價值

掌握錯綜復雜的豐田模式與豐田生產方式之精髓，根據多年的研究，提出了豐田模式的14項原則，這些原則主導了豐田生產方式中的技巧與工具，以及豐田公司的管理工作，這14項原則可分為四部分：

1、長期理念（philosophy）

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層注重為顧客及社會創造與提升價值，這個目的主導了該公司的長期方法--建立學習型組織，以適應環境的變遷，成為高效的組織。若缺乏此基礎，豐田的投入將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

2、正確的流程（process）

正確的流程方能產生優異成果。豐田是一家流程導向的公司，他們從經驗中明白了什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流作業」（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高昂的士氣達成最佳質量的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司的管理層全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

3、藉助員工與合作夥伴的發展，為組織創造價值

豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具，舉例而言，單件流作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生應對各種業務問題所需要的急迫感。豐田公司管理層的看法是，他們打造的是「人」，不是汽車。

4、持續解決根本問題（problems）是組織型學習的驅動力

豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實踐標准化，方能持續改善。

探討企業該如何應用豐田模式，以及該採取哪些行動，才能變成一個精益的學習型組織。了解豐田公司的成功與質量改善制度並不保證能使一傢具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩定領導力及不局限於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。相信，所有期望獲得長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每家公司都必須找到適合本身的模式，但了解豐田模式可以使探尋之旅邁出一大步。

㈦ 按照精益生產的觀點,航空運輸業的價值如何定義

「按照復精益生產的觀點」這個框框制就把題目限定住了。
在精益生產這個帽子下，即使我們討論物流，也只是從製造業的維度出發，用增值和非增值來判定過程中的各個環節。單從這個角度說，運輸不增值。
但如果換一個維度，跳出「精益生產」這個框框，那麼，運輸業作為一個行業，自身也絕對是創造價值的。

㈧ 精益生產的概念和常見的7大浪費有哪些

精益生產是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好結果的一種生產管理方式。與傳統的大生產方式不同，其特色是「多品種」，「小批量」。

工廠中的七大浪費

1、等待的浪費

主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。

2、搬運的浪費

主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。

3、不良品的浪費

主要因素表現為：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。

4、動作的浪費

主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。

5、加工的浪費

主要因素表現為：製造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合並的未及時檢查。

6、庫存的浪費

主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。

7、製造過多（早）的浪費

主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。

管理中浪費

1、等待的浪費

等待上級的指示。等待外部的回復。等待下級的匯報。等待生產現場的聯系。

2、協調不利的浪費

工作進程的協調不利。領導指示的貫徹協調不利。信息傳遞的協調不利。ERP業務流程的協調不利

3、閑置的浪費

固定資產的閑置。職能的閑置或重疊。工作程序復雜化形成的閑置。人員的閑置。信息的閑置。

4、無序的浪費

職責不清造成的無序。業務能力低下造成的無序。有章不循造成的無序。業務流程的無序。

5、失職的浪費

在體系管理中，許多應該日常進行的工作基本上沒有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏基礎工作，審核前突擊進行表面工作，來應付審核。

6、低效的浪費

工作的低效率或者無效率。相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

7、管理成本的浪費

計劃編制無依據。公司沒有下達指標，部門無法編制自身的工作目標。公司的目標、指標下達後卻不知道怎麼分解。部門領導沒有告訴做什麼工作，不知編制計劃。

(8)精益生產創造價值擴展閱讀

精益生產管理原則

1、管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜。

2、建立無間斷的作業流程以使問題浮現。

3、使用「後拉式制度」以避免生產過剩。

4、使工作負荷平均(平準化)。

5、建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。

6、職務工作的標准化是持續改善與授權員工的基礎。

7、使用視覺控管，使問題無從隱藏。

8、使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支持人員及流程。

9、栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其它員工。

10、栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。

11、重視公司的事業夥伴與供貨商網路，挑戰它們，並幫助它們改善。

12、親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)。

13、決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策。

14、透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織。

㈨ 精益生產方式能為企業創造什麼價值都有哪些

1、長期理念（philosophy）

豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層注重為顧客及社會創造與提升價值，這個目的主導了該公司的長期方法--建立學習型組織，以適應環境的變遷，成為高效的組織。若缺乏此基礎，豐田的投入將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

2、正確的流程（process）

正確的流程方能產生優異成果。豐田是一家流程導向的公司，他們從經驗中明白了什麼才是正確的流程，正確的流程始於「單件流作業」（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高昂的士氣達成最佳質量的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田公司的DNA中，該公司的管理層全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

3、藉助員工與合作夥伴的發展，為組織創造價值

豐田模式中包括一套專門設計以促成員工持續改善與持續發展的工具，舉例而言，單件流作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生應對各種業務問題所需要的急迫感。豐田公司管理層的看法是，他們打造的是「人」，不是汽車。

4、持續解決根本問題（problems）是組織型學習的驅動力

豐田模式的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實踐標准化，方能持續改善。

探討企業該如何應用豐田模式，以及該採取哪些行動，才能變成一個精益的學習型組織。了解豐田公司的成功與質量改善制度並不保證能使一傢具有不同文化與條件情況的公司成功轉型，然而，豐田的成就提供了啟示，揭示了穩定領導力及不局限於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。天行健咨詢相信，所有期望獲得長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型組織，而豐田公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每家公司都必須找到適合本身的模式，但了解豐田模式可以使探尋之旅邁出一大步。