subway賽百味知識產權保護

1. SUBWAY賽百味 環球中心店怎麼樣

周二實在是太好了！金槍魚特價！便宜了10元錢！！！金槍魚的太好吃太好吃了！！這家店人氣不行呀。我發現成都人都不喜歡subway的樣子。不過這家甜品可是相當一般。營業員態度還是可以，起碼料給的夠足。比起lavazza的金槍魚三明治，subway簡直甩它十條街都不止！！！

2. Subway(賽百味)在中國是如何保護自己的知識產權的

當弗雷德·德魯卡(FredDeLuca)和彼得·巴克(PeterBuck)在美國康涅狄格州開設第一家餐館時,他們還在討論是提供義大利三明治,還是簡單的三明治。他們選擇了後者。...
無論SUBWAY賽百味餐館位於何處，其基本選擇表幾乎都是相同的——一些文化和宗教方面的差異當然是免不了的。身處異國他鄉的旅行者完全可以享用到同樣高品質的SUBWAY賽百味食品。
《企業家》雜志認為，成立顧問團正是賽百味成功的關鍵。1998年，《財富》曾經撰寫長文，批評賽百味加盟系統存在的種種問題，特別是賽百味在同一個地區過度擴張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在與加盟者的沖突中學到了教訓。1999年，賽百味決定成立代表公司各個利益團體的顧問團，這個顧問團包含了5個部分：廣告委員會、加盟者協會、采購合作社、發展代理人以及公司代表。顧問團每4個月召開一次會議，討論公司的重大走向。弗雷德里克說：「顧問團制度有點像聯邦政府制：很多人共事、共同做決定。雖然有的事情沒做好，但做得漂亮的總是佔多數。」
正是這種由個人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德里克自己所說，公司的力量主要來自「挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神」。
快餐想要持續吸引消費者，美味是不二法門。在美國，很多人把低脂與難吃畫上等號，而賽百味最早逆風而動，獨家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，一位母親說他的兒子經常以賽百味低脂三明治為主食，結果一年之後體重從193公斤減到了88公斤，這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。弗雷德里克抓住這個機會，馬上以「不是所有快餐都會肥胖」的廣告大做宣傳，使得賽百味的名聲和業務水漲船高。
在2004年，賽百味在便利商店、飛機場，甚至學校和醫院等地新設了175個連鎖店。長期以來，這些地點被視作「非傳統地點」而被忽視，但賽百味的這一戰略大獲成功。弗雷德里克說：「我們給人們帶來有關門面布局、公司的規模設置等方面不同的理念，我們的創新模式為其他人提供了一個新的選擇。」
在自己的著作《小資本創大業》中，弗雷德里克把創新列為成功的關鍵。他在一次演講中曾表示，缺乏鼓勵集體創新的機制，缺乏自發創新的意識，是中國特許經營權提供者的欠缺之處。
「做了39年生意，我還得學習。為了尋找極重要的經營策略，我得不斷地冥思苦想、孜孜求索。當你最終找到答案、豁然開朗時，你就會用手指敲自己的腦殼，為什麼自己以前那麼笨、不這樣做呢！」弗雷德里克透露，賽百味的一個長期目標是2010年時，在世界上的連鎖分店增至30000個，美國以外的連鎖店達到7500家。

3. 賽百味（Subway）都給其加盟商提供哪些實質的幫助

一般加盟商都會得到培訓，技術、裝修方面和運營方面的幫助，讓加盟商更快地進行運營。比如人員的培訓和技術的培訓是對加盟商最大的幫助，不然這個品牌就不會得到認可，加盟不只是交錢就完事，而是扶持與幫助。

4. 賽百味怎麼點餐

首先選擇麵包，通常有白麵包、全麥麵包、香乳酪麵包、蜂蜜燕麥麵包等，然後選擇尺寸有6英寸和12英寸的。

再選擇口味，個人比較喜歡金槍魚的（菜單上有十幾種口味按個人喜好），按照個人食量大小還可以額外加肉但是要加錢的，然後可以選擇烤或者不烤。

再加上自己喜歡的蔬菜，最後加醬，我覺得千島醬還不錯（它提供十種左右的醬可以按自己喜歡的口味加）。在結賬的時後可以加份套餐選擇要甜餅還是滿劃算的，飲料還可以續杯。

(4)subway賽百味知識產權保護擴展閱讀

賽百味所有工作人員的「三秒微笑」和「三分鍾服務」法則，讓顧客得到最周到最迅捷的服務。三秒鍾服務是指客人在進入店內三秒鍾，所有前廳服務人員向客人微笑問候。顧客點餐到完成製作的時間不超過3分鍾。所有三明治都在顧客面前現場製作。

賽百味於1984年在巴林開設了首家海外快餐店。該公司預計到2020年海外快餐店數量將超過在美國本土的店面數量。賽百味在美國擁有約2.4萬家店面，創造了105億美元的營收。而賽百味的總營收為152億美元。

5. 誰知道Subway(賽百味)在中國是如何保護自己的知識產權的

身處異國他鄉的旅行者完全可以享用到同樣高品質的SUBWAY賽百味食品。
《企業家》雜志認為，成立顧問團正是賽百味成功的關鍵。1998年，《財富》曾經撰寫長文，批評賽百味加盟系統存在的種種問題，特別是賽百味在同一個地區過度擴張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在與加盟者的沖突中學到了教訓。1999年，賽百味決定成立代表公司各個利益團體的顧問團，這個顧問團包含了5個部分：廣告委員會、加盟者協會、采購合作社、發展代理人以及公司代表。顧問團每4個月召開一次會議，討論公司的重大走向。弗雷德里克說：「顧問團制度有點像聯邦政府制：很多人共事、共同做決定。雖然有的事情沒做好，但做得漂亮的總是佔多數。」
正是這種由個人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德里克自己所說，公司的力量主要來自「挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神」。
快餐想要持續吸引消費者，美味是不二法門。在美國，很多人把低脂與難吃畫上等號，而賽百味最早逆風而動，獨家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，一位母親說他的兒子經常以賽百味低脂三明治為主食，結果一年之後體重從193公斤減到了88公斤，這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。弗雷德里克抓住這個機會，馬上以「不是所有快餐都會肥胖」的廣告大做宣傳，使得賽百味的名聲和業務水漲船高。
在2004年，賽百味在便利商店、飛機場，甚至學校和醫院等地新設了175個連鎖店。長期以來，這些地點被視作「非傳統地點」而被忽視，但賽百味的這一戰略大獲成功。弗雷德里克說：「我們給人們帶來有關門面布局、公司的規模設置等方面不同的理念，我們的創新模式為其他人提供了一個新的選擇。」
在自己的著作《小資本創大業》中，弗雷德里克把創新列為成功的關鍵。