Ⅰ 如何成为一名erp实施顾问
作为ERP实施顾问，复有3个方面的技能制需要掌握。企业管理知识、ERP软件专业知识、实施方法论。企业管理知识有助于你去熟悉企业的流程，对企业中的不合理流程提出你的看法和建议。ERP软件专业知识有助于你知道软件可以解决什么、不可以解决什么。实施方法论是如何去有效的将企业的管理需要在ERP软件中去实现。实践是最主要的，既然你们公司已经上了ERP系统，你可以看下相关的实施文档，知道实施是怎么一回事，然后找个软件公司去实际做几年的实施顾问。
Ⅱ SR ER PR MP在显目中代各表什麽阶段
听说这堆缩写是这样分的，不过实际上每家公司的用法又不太一样，都有自定回义部分 ...
阶段答: SR (Sample Run), ER (Engineering Run), PR (Pilot Run), MP (Mass Proction)
PS: PR 也有人说 Trial Run / Control Run / Ramp Up
各阶段产品:
* ES (Engineer Sample): 用来确认产品基本功能，不保证实用性、耐用度
* CS (Customer Sample): 功能都要能正常工作，不能当机、挂点、失效
* MP (Mass Proction): 消费者手上拿到的量产版
测试验证:
* EVT (Engineering Verification Test)
* DVT (Design Verification Test)
* PVT(Proction Verification Test)
最後就是 EOL(End Of Life)
Ⅲ 求“创业之星”成果EXCEL等生成企业ERP管理软件
这个可是项很大的工程呢，建议你去宇博OA看看吧，或许有你需要的答案
Ⅳ ERP项目管理包括哪几个阶段
ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段：
1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。
2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。
3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。
4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。
5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。（详见正航软件官方网站文章）
Ⅳ erp理论研究最新成果
ERP在国外应该是使用得比较广泛，这个与他们的基础设施比较健全，配合度比较高是有专很大的关系的。
但是在国属内，因为国内设施基础还有待健全，尽管使用得也比较广泛，但是由于结果不是很理想，因此很多的项目在进行到一半的时候就可能背离原来的目标或者安于现状。
制造行业中，采购，生产和物流，如果是根据订单来生产的企业，排产会比较困难些，主要还是看订单的规则性和生产瓶颈，这方面解决了，还要看供应商的状况和物流状况，前者直接影响到生产，后者直接影响到销售，进而反作用订单。
如果是先行排产的企业，那这方面的压力会小很多，压力主要集中在销售。
Ⅵ 格力企业ERP实施案例分析应从哪几方面来写
ERP系统项目实施可分为五大阶段
信息系统项目管理的内容比较多，可以概况为：任务划分、计划安排、经费管理、审计与控制、风险管理。其中风险管理对信息系统建设来说十分重要的，它涉及到开发方、实施方和最终用户的方方面面。质量控制就是为了降低风险，是风险管理的一部分。
ERP（EntERPrise Resources Planning,企业资源计划）是1990年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应 用ERP系统的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提 升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施 过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP系统产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有 不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP系统实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，伟创软件介绍，企业实施ERP的主要方案可以分为五个阶段：
1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的 目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP系统理念的培训；召开项目启用大会。双方 确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文 档、阶段成果评估。该阶段里程碑：里程碑：召开项目启动会。
2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一 步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配， 确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方 案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。
3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化 与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。
4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日 常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程 碑：上线准备与切换总结。
5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证 服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单 、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。
Ⅶ ERP项目管理包括哪几个阶段
ERP（Enterprise Resources Planning,企业资源计划）是年4月12日，Gartner Group 公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业来说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分享信息的系统。作为大型企业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、硬、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP产品供应商通过项目实践提出了自己的实施方法论。在这些实施方法论中，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导ERP实施，同时体现出ERP实施过程中的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求，可以分为五个阶段：
1、实施准备：该阶段达成目标包括：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项目经理人员，组建双方实施小组；双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和方法；双方项目组共同拟定一份项目实施主计划，规划出整个项目的实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项目启动大会。双方确认成果有：项目组织/通讯录、项目实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作任务书、项目章程、项目预算计划、质量保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：召开项目启动会。
2、蓝图设计：该阶段达成目标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划；产品需求匹配，确定需求差异，做特殊业务处理的二次开发准备；编写解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程碑：需求分析报告确认和业务解决方案确认。
3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。
4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；完成新旧的系统替换工作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。
5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行日常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性；做好项目总结，完成项目的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项目总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该阶段里程碑：项目验收。（详见正航软件官方网站文章）
Ⅷ ERP是一个什么样的系统或软件
ERP是（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统）的概念，是美国GartnerGroup公司于1990年提出的，其确切定义是：Ⅱ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。
ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：一、体现对整个供应链资源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计划与事前控制的思想。
ERP应用成功的标志是：一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。
《人民日报》(2001年08月06日第十二版)
到底什么是ERP？
（1）、MIS——MRPI——闭环MRP——MRPII——ERP
（2）、ERP：企业资源计划
从ERP发展历程和ERP的概念，我理解如下：
（1）、企业：什么是企业？企业是一个组织，是一个机器，它存在的目的是赢利，从某种意义上说，“企业”本身只是一个工具，是一个生蛋的鸡
（2）、企业资源：企业一般都有哪些“资源”？不外呼四个：
A、物力资源——动起来就是“物流”
B、财力资源——动起来就是“资金流”
C、人力资源——动起来就是“人流”
D、信息资源——动起来就是“信息流”
（3）、计划：计划的意义最终只有一个，那就是在一定时间内实现一定的目标
（4）、管理：因为ERP是管理软件，就不能不提到管理，管理的职能（在实际组织管理中的作用？）一般说来有五个：计划——组织——人员配备——领导和指导——控制和反馈，这是一个循环
现在我们再来想想究竟什么是ERP和ERP的作用
（1）、ERP——企业资源计划！也就是说，通过ERP对企业整个资源（四大资源）进行整合，并为达到一定的目标做企业资源的最优化配置——企业资源计划！
试问：就国内企业管理、员工素质等情况来看，哪个上ERP的公司自身管理能做好这一点？就国内ERP软件水平来看，哪个公司的ERP产品又能做到这一点？
（2）、ERP是管理软件，大家都说：不要指望ERP来帮企业解决一切问题。当然不能！ERP做的“合格”的，能做好管理五大职能中的“控制和反馈”；做的很好的，也就是能做到管理五大职能中的“计划”职能！怎么可能指望ERP解决企业一切问题？也就是说，ERP做的好的，是通过这个管理工具，将企业管理中的“头”（计划）和“尾”（控制和反馈）做好。
Ⅸ erp 专员试用期工作成果怎么写
ERP 是由美国计算机技术咨询和评估集团 Gartner Group Inc 提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立版在信息技权术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。