人力资源绩效成果

① 人力资源绩效成绩是什么意思

简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。
另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。
我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。
人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。
在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。
因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。
在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。

② 人力资源绩效考核

其实每个人都有长处和短处，但是没有绝对的适合做销售或不适合的，个人认为。
就上面的例子来看，我觉得李强应该是个不错的人选，说实话，术业有专功，闻道有先后，就个人素质和工作热情来看是不错的，只是需要加以时日来增加经验值，应该以后可以作为TOP SALES的培养对象。

以上仅代表个人观点

③ 人力资源kpi绩效考核

【绩效考核】：
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

【绩效考核作用】：
1、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

④ 什么是人力资源管理绩效

绩效（Performance）

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
绩效源自管理

绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。

更详细的介绍您参见这里！
http://ke..com/view/122994.htm?fr=ala0_1_1#2

⑤ 人力资源的绩效考核

我的《绩效考核》笔记 给你了
我整理打出来，费时呀！！加分呀！！

第一节 绩效考核基本分析
一、绩效考核范畴
绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。
绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。

二、绩效考核内容
英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。
在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

三、绩效考核的原则
（一）公平公正原则
（二）客观准确原则
（三）敏感性原则
（四）一致性原则
（五）立体性原则
（六）可行性原则
（七）公开性原则
（八）及时反馈原则
（九）多样化原则
（十）动态性原则

第二节 绩效管理流程

一、制订考核计划
1．明确考核的目的和对象。
2．选择考核内容和方法。
3．确定考核时间

二、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三、选拔考核人员
在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。
通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

四、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
生产企业收集信息的方法。

五、做出分析评价
（一）确定单项的等级和分值
（二）对同一项目各考核来源的结果综合
（三）对不同项目考核结果的综合

六、考核结果反馈
（一）考核结果反馈的意义
（二）考核结果反馈面谈
1．建立和谐的面谈关系的几个方面
2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、

七、考核结果运用
考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。

第三节 常用的考核方法

一、简单排序法
（一）简单排序法的含义
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。
该方法的优点和缺点。
（二）简单排序法的操作
首先，拟定考核的项目。
第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。
第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制分配法
（一）强制分配法的含义
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
（二）强制分配法的适用性

三、要素评定法
（一）要素评定法的含义
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。
该方法的优点与缺点。
（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。
（2）将指标按优劣程度划分等级。
（3）对考核人员进行培训。
（4）进行考核打分。
（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。
该方法的优点和缺点。

五、目标管理法
（一）对于目标管理的认识
1．目标管理的含义
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。
目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
2．目标管理的优点
目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。
（二）目标的量化标准
目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。
（三）目标管理法的实施步骤
1.确定工作职责范围
2.确定具体的目标值
3.审阅确定目标
4.实施目标
5.小结
6.考核及后续措施

六、360度考核法
（一）360度考核法的含义
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。
（二）360度考核法的实施方法
首先，听取意见，填写调查表。
然后，对被考核者的各方面做出评价。
在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。
（三）360度考核法的优缺点

第四节 绩效管理操作

一、控制考核误差
绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。
（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。
（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、 首因效应、个人好恶、成见效应。

二、考核申诉的处理
（一）考核申诉产生的原因
（二）处理考核申诉的要点
包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程； 注重处理结果。

三、完善绩效考核的措施
（一）采用客观性考核标准
（二）合理选择考核方法
（三）由了解情况者进行考核
（四）培训考核工作人员
（五）以事实材料为依据
（六）公开考核过程和考核结果
（七）进行考核面谈
（八）设置考核申诉程序

⑥ 人力资源绩效考核具体怎么操作

1、找出企业的战略目标是什么？
2、将企业的战略目标分解成关键业绩指标，按层级进行分解；
中、高层的考核期限可以设置长一点，如果半年或一度，另外确定考核结果如何兑现？基层可以按月度工作计划完成情况进行考核。
关键的一点是考核人是否重视考核工作，要知道考核不光是HR的工作。

⑦ 人力资源主要工作业绩总结怎么写

人力资源主要工作业绩总结：

一、主要内容：

1.人力资源规划

2.角色与职责回

3.职责分配矩阵

4.人员配备管理计划

5.组织答结构图

6.项目团队组建

7.预分派

8.招募

二、今后的工作打算

通过总结以往的工作，找出工作中的不足，以便在以后的工作中加以克服，同时还需要多看书，认真学习好规范规程及有关文件资料，掌握好专业知识，提高自己的工作能力，加强工作责任感，及时做好个人的各项工作。

总之，在今后的工作中，我将不断的总结与反省，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，与自己喜爱的事业共同进步、共同成长。

⑧ 急求人力资源绩效评价报告

看看能不能帮到你，综合修改一下就行了。 企业绩效评价报告是指企业运用科学、规范的评价方法，对一定经营期间的资产运营、财务效益等，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合性评判。 编写要点企业绩效评价报告的内容一般包括以下内容：
（1） 业财务效益状况；
(2) 企业资产营运状况；
(3 企业偿债能力状况；
（4） 企业发展能力状况。范 文评价指标
一、基本指标
1．财务效益状况。包括：
净利润
(1)净资产收益率=--------------x100%
平均净资产
利润总额+利息支出
(2)总资产报酬率：---------------------x100％
平均资产总额
2．资产运营状况。包括：
销售（营业）收入净额
(1)总资产周转率(次)：=--------------------
平均净资产总额
销售（营业）收入净额
(2)流动资产周转率(次)=----------------------
平均流动资产总额
3．偿债能力状况，包括：
负债总额
(1)资产负债率：---------------x100%
资产总额
息税前利润
(2) 已获利息倍数：--------------
利息支出
4．发展能力状况。包括：
本年销售（营业）增长额
（1）销售(营业)增长率=---------------------------x100％
上年销售（营业）总额
本年销售（营业）增长额
(2)资本积累率：-----------------------X100％
年初所有者权益
二、修正指标
(1)资本保值增值率
扣除客观因素后的年末所有者权益
= --------------------------------x100%
年初所有者权益
销售（营业）利润
（2）销售（营业）利润率----------------------x100%
销售（营业）收入净额
2．资产营运状况，具体包括：
销售本成
(1)存货周转率(次)=---------------
平均存货
销售营业收入净额
（2）应收账款周转率（次）=----------------------
平均应收账款余额
年末不良资产总额
(3)不良资产比率= ---------------------xloo％
年末资产总额
待处理资产损失净额
（4）资产损失比率=----------------------X100%
年末资产总额
3．偿债能力状况。具体包括：
流动资产
(1)流动比率=----------- X100％
流动负债
流动资产
(2) 速动比率=-----------X100％
流动负债
年经营现金净流入
(3) 现金流动负债比率=-----------------X100％
流动负债
所有者权益+长期债务
（4）长期资产适合率=--------------------x100%
固定资产+长期投资
经营亏损挂帐
(5) 经营亏损挂账比率=--------------------100%
年末所有者权益
4．发展能力状况，具体包括：
本年总资产增长额
（1）总资产增长率=----------------------X100%
年初资产总额
平均固定资产净值
（2）固定资产成新率=--------------------X100%
平均固定资产原值
（3）三年利润平均增长率 =
（4）三年资本平均增长率 =
三、评议指标
1．领导班子基本素质
2．产品市场占有能力(服务满意度)
3．基础管理比较水平
4．在岗员工素质状况
5．技术装备更新水平(服务硬环境)
6．行业或区域影响力
7．企业经营发展策略
8．长期发展能力预测
四、指标权数设置
对企业绩效评价实行百分制，指标权数采取专家印象打分方法确定。其中：计量指标权重为80％，非计量指标权重为20％。在实际操作过程中，为计算方便，三层次指标权数增多先分别按100设定，最后还原。
(一)基本指标权数 100
指 标
1．财务效益状 42
(1)净资产收益率 30
(2)总资产报酬率 12
2．资产营运状况 18
(1)总资产周转率 9
(2)流动资产周转率 9
3．偿债能力状况 22
(1)资产负债率 12
(2)已获利息倍数 10
4．发展能力状况 18
(1)销售(营业)增长率 9
(2)资本积累率 9
(二)修正指标权数 100
指 标
1．财务效益状况 42
(1)资本保值增值率 16
(2)销售(营业)利润率 14
(3)成本费用、利用率 12
2．资产营运状况 18
(1)存货周转率 4
(2)应收账款周转率 4
(3)不良资产比率 6
(4)资产损失比率 4
3．偿债能力状况 22
(1)流动比率 6
(2)速动比率 4
(3)现金流动负债比率 4
(4)长期资产适合率 5
(5)经营亏损挂账比率 3
4．发展能力状况 18
(1)总资产增长率 7
(2)固定资产成新率 5
(3)三年利润平均增长率 3
(4)三年资本平均增长率 3
(三)评议指标权数 100
指 标
(1)领导班子基本素质 20
(2)产品市场占有能力(服务满意度) 18
(3)基础管理比较水平 20
(4)在岗员工素质状况 12
(5)技术装备更新水平(服务硬环境) 10
(6)行业或区域影响力 5
(7)企业经营发展策略 5
(8)长期发展能力预测 10
五、评价结果的形式
企业绩效评价结果分为初步评价结果、基本评价结果、定性评价结果和综合评价结果四个层次。
(1)初步评价结果、基本评价结果、定性评价结果依据基本指标，修正指标和评议指标计算得分产生，以实际得分表示。
(2)综合评价结果依据评价指标体系得分产生，以最终评价得分和评价类型加评价级别表示，并据此编制评价报告，评价类型用字母表示，包括优(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差
(E)五个，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、—”号的方法表示。
1．类型判定
评价类型以指标体系的综合评价得分为依据，按85、70、50、40四个分数线作为类型判定的资格界线。
优(A)：综合评价得分达到85以上(含85分)
良(B)：综合评价得分达到70分~85分(含70分)
中(C)：综合评价得分达到50分~70分(含50分)
低(D)：综合评价得分在40-50分(含40分)
差(E)：综合评价得分在40分以下。
2．级另lJ标注
每种评价类型再划分级别分别是
优 A++ A+ A
良 B+ B B-
中 C C-
低 D
差 E
当综合评价得分属于“优”、“良”型时，以本类分数段最低限为标准，每高出5分(含5分，小数点四舍五入)提高一个级别；当综合评价得分属“中”类型，印分以下用“C”表示。60分以上(含60分)用“C”表示，当综合评价得分属于“低”、“差”类型不分级别一律用“D”“E”表示。
企业绩效综合评价结果以“PR” (RerfonnanceReting，绩效评价)，加评定等级作为基本标志符号，如“PRA—优 PRD—低”。
3．分析系数
分析系数是指企业财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力四部分评价内容各自的基本的评价分数与该部分权数的比率。将企业的分析系数与行业比较系数进行对比，能够更加深入地分析本企业的发展水平和存在的差距，进一步反映企业的经营绩效，行业比较系数的计算方法：运用多户评价方法，对某行业各个企业进行多户评价，然后分别选出单部分内容基本评价得分最高的企业，将该企业该部分基本评价分数与该部分权数相除，所得比率即是某行业的比较系数。
附表一
企业绩效评价得分总数(计算机生成)企业名称：____________ 标准值(行业规模)：______________ 企评表01
评价内容 基本指标 基本分数 修正指标 修正后分数 评议指标(±) 评议分数 综合分数
指 标 权数 指标 修正系数± 1，领导班子基本素质能力2．产品市场有能力(服务满意度) 3．基础管理比较水平4．在岗员工素质状况5．技术装备更新水平(服务硬环境) 6．地业或区域影响力7．企业经营发展策略 8．长期发展能力预测
一、财务效益状况 净资产收益率总资产报酬率 资本保值增值率销售(营业)利润率成本费用利润率
小 计
二、资产营运状况 总资产周转率流动资产周转率 存货周转率应收账款周转率不良资产比率资产损失比率
小 计
三、偿债能力状况 资产负债率已获利息倍数 流动比率速动比率 现金流动负债比率长期资产适分率经营亏损挂账比率
小 计
四、发展能力状况 销售(营业)增长率资本积累率 总资产增长率固定资产成新率三年利润平均增长率三年资本平均增长率
小 计
合 计 复核人员： 评价日期：附表二企业绩效初步评价分表(计算机生成)
企业名称：_____________ 企评表02
项 目 指标实际值 本档标准值 上档标准值 本档标准系数 上档标准系数 权数 基本指柝得分
一、财务效益状况 基础分 调整分 小计
净资产收益率(％)
总资产报酬率％
二、资产营造状况
总资产周转率(次)
流动资产周转率(次)
三、偿债能力状况
资产负债率(％)
已获利息倍数
四、发展能力状
销售(营业)增长率(％)
资本积累率％
合 计 复核人员： 评价日期：
附表三;企业绩效基本评价分表(计算机生成)企业名称：___________ 企评表03
项 目 指标实际值 本档标准值 上档标准值 基本修正系数 调整修正系数 单项修正权数 单项修正系数 综合修正系数 基本指标分数 修正后分数 分析系数
一、财务效益状况
资本保值增值率(％)
销售(营业)利润率(％)
成本费用利润率(％)
二、资产营运状况
存货周转率(次)
应收账款周转率(次)
不良资产比率(％)
资产损失比率(％)
三、偿债能力状况
流动比率(％)
速动比率(％)
现金流动负债比率(％)
长期亏损挂账比率(％)
经营亏损挂账比率(％)
四、发展能力状况
总资产增长率(％)
固定资产成新率(％)
三年利润平均增长率(％)
三年资本平增多增长率(％)
合 计 复核人员： 评价日期：附表四企业绩效评议计分汇总表
企业名称：___________________ 企评表04
姓名 领导班子基本素质 产品市场占有能力(服务满意度) 基础管理比较水平 在岗员工素质状况 技术准备更新水平(服务硬环境) 行业或区域影响力 企业经营发展策略 长期发展能力预测 分数合计

复枝人员： 评价日期：