资源组织成果

『壹』 组织资源需求是什么意思

抱歉请自行网络。我们所说的资源是指的动漫，电影，漫画，音乐，种子等东西。您的问题我无法解答。抱歉。

『贰』 组织经验 组织资源 的区别是什么

1.组织经验就是组织在实践过程中对客观事物的判断和对其内在规律的认识的积累。
2.组织资源则是使组织达到目标所需的人、财、物。
很笼统的说，组织经验是主观的东西，而组织资源是客观的东西。

『叁』 余胜泉的代表成果

曾主持（或主要参与）国家自然科学基金项目《泛在学习的资源组织模型及其关键技术研究》、博士点基金项目《泛在学习环境下的学习资源进化研究》；教育部基础二司委托项目《技术革新未来教学的探索研究》、国家教育体制机制改革项目《建设面向农村的教育开放学院，提高农村学校教育教学水平》，教育部十五科技攻关项目《多媒体作业系统研究》、《评价分析和数据挖掘工具》；国家现代远程教育工程中的关键技术研究项目《多媒体课件点播系统研究》；国家现代远程教育工程中的研究项目《国家远程教育支撑系统开发》、《现代远程教育资源建设技术规范研究》；大型区域性教育信息化发展研究项目：《佛山市城域教育网络设计与实施》、《东莞市城域教育网络设计与实施》、《广州市荔湾区区域性教育信息化建设及其应用方案设计》、《深圳市南山区城域教育网络应用系统总体设计》、《深圳市福田区教育综合信息平台总体设计》、《北京市石景山区域性教育资源建设与整合》；大型教育信息化应用研究项目《高等教育出版社立体化出版技术规范与支持环境研究》、《手持式网络学习系统在学科教学中应用研究》、《基于“一对一”数字终端的未来学习创新》、《平板电脑教学应用及其支持技术研究》、《国家体育总局训练局运动员远程教育系统开发项目技术咨询》项目；国家“十五”教育发展规划重点课题《网络环境下基础教育跨越式发展创新探索试验》、国家“十一五”教育发展规划教育部重点课题《一对一环境下的教学效率提升研究》等有影响的教育信息化项目。在各类杂志与大型学术会议上发表学术论文100多篇，其中CSSCI收录专业核心刊物上发表60多篇，SSCI/SCI/EI收录论文6篇。部分论文在国内产生过重大影响，具有很高的引用率，出版学术专著《信息技术与课程整合——网络时代的教学模式与方法》、《现代教育技术与教师专业发展——新技术与新理念》、《教学软件设计指导手册》，参与编写教材5部、出版科普著作4本，多媒体软件光盘4套，主持开发得到广泛应用的教育信息系统6套。著有个人诗集《意像轨迹》，获第四届教育科学研究优秀成果奖一次，排名第二。
代表性成果包括：（1）自1999年起，设计开发“4A网络教学平台”，截至2012年在高等教育出版社立体化教学网中注册的学习卡数超过一亿。（2）在学习对象的基础上更进一步，提出一种能更好的支持非正式学习形态、满足泛在学习需求、更好的支持学习资源的群建共享的新型学习资源描述和封装的机制——“学习元”（Learning Cell），这种新的资源组织形式应当满足可进化发展、认知网络联接与共享、支持随需学习、可协同编辑、具备对环境和用户的适应性等要求。（3）在基础教育信息化应用有效推进及信息技术与课程整合方面，开展有200多所学校参与的教学改革试验，出版了专著《信息技术与课程整合——网络时代的教学模式与教学方法》，在业界产生了广泛的影响。（4）记录与自然共鸣的个人诗集《意像轨迹》。
主要研究方向：移动教育与泛在学习、信息技术与课程整合、网络学习平台、区域性教育信息化、教育信息生态等。
讲授课程：《教育技术新发展》（研究生）；研究生招生方向：知识媒体、教育技术基本理论、数字化学习环境与资源；博士生招生方向：计算机教育应用、教育技术基本理论。
主要参与的研究工作
1．2005.12~20010.12：承担中央电教馆规划重点课题《手持式网络学习系统在学科教学中应用研究》，主管部门中央电教馆，合作单位是诺亚舟科技控股有限公司，负责人余胜泉；
2．2005.6~2006.7：承担佛山市教育局的《佛山市信息技术课程考试系统设计与开发》，主管部门是佛山市教育局，负责人余胜泉；
3．2005.4~2006.6：承担佛山市禅城区教育局的《新课程探究性教育资源建设》，主管部门是佛山市禅城区教育局，负责人余胜泉；
4．2005.5~2006.5：承担北京市石景山区教委的《学科主题资源网站建设与区域性教育资源整合》，主管部门是北京市石景山区教委，负责人余胜泉；
5．2004.4~2004.12：承担高等教育出版社的《教学资源立体化建设规范的研究与网络课程开发模板的设计》，主管部门是高等教育出版社，负责人余胜泉；
6．2004.4-2004.12：承担佛山市《佛山市干部在线教育系统设计与开发》（FS40112009D）主管部门是中共佛山市委组织部，负责人余胜泉；
7．2002.7~2004.6：承担国家高技术研究发展计划(863计划)波谱库总体系统建设及水体波谱分库建设与应用示范项目子项《波谱数据库总体方案设计与技术实现》，主管部门是科技部，负责人余胜泉；
8．2002.4~2003.4：承担国家“十五”重大科技攻关项目“网络教育关键技术及示范工程”中的子项《评价分析与数据挖掘工具研究》，主管部门是科技部，负责人余胜泉；
9．2003.9-2005.9：全国教育科学“十五”规划国家重点研究课题《基于网络环境的基础教育跨越式创新探索试验》，主管部门是教育部，项目负责人为何克抗、余胜泉。
10．2005.9-2008.9：《广州市荔湾区基础教育跨越式发展创新试验研究》，推进信息技术与学科教学深层次整合，在小学英语、语文、信息技术学科开展信息技术与课程整合以及跨越式教学法实施研究，实现这三个学科教学的跨越式发展，项目负责人为何克抗、余胜泉。
11．2003.9-2005.9：《佛山市禅城区基础教育跨越式发展创新试验研究》，推进信息技术与学科教学深层次整合，在小学英语、语文、信息技术学科开展信息技术与课程整合以及跨越式教学法实施研究，实现这三个学科教学的跨越式发展，项目负责人为何克抗、余胜泉。
12．2002.12-2008.12：《深圳市南山区信息技术环境下基础教育跨越式发展研究》，该项目主要通过在南山区实施信息化教学指导、教育资源整合等措施，整体推动南山区教育信息化的水平，实现基础教育的跨越式发展，项目负责人为何克抗、余胜泉。
13．2002.10-2005.10：《广州市东山区基础教育跨越式发展研究》，在小学英语、语文、信息技术学科开展信息技术与课程整合以及跨越式教学法实施研究，实现这三个学科教学的跨越式发展，项目负责人为何克抗、余胜泉。
14．2001.12-2002.12：承担国家远程教育工程中的关键技术研究项目《多媒体作业系统研究》，项目主管单位是教育部科技司，该项目已于2003年7月经通过教育部科技司组织的专家验收，项目负责人为沈复兴、余胜泉。
15．2001. 2-2002.2：承担北京师范大学青年科学基金研究项目《网络教学研究》，项目负责人为余胜泉。
16．2001. 2-2001.10：承担广东省东莞市塘厦镇信息化十年发展规划研究项目，项目负责人为余胜泉。
17．2001. 6-2001.12：承担学科四结合总课题组《信息技术与课程整合优秀综合课例》研究与开发项目，项目负责人为余胜泉。
18．2001.5-2002.4：《东莞地区教育信息网络设计与实施》，该项目主要内容是建设东莞地区教育信息网络中心，并开发东莞办公自动化系统、教育管理信息系统、网络教学系统、教育资源管理系统、网络信息系统。项目负责人为何克抗、孙波、余胜泉。
19．2002.2-2002.10：《佛山地区教育信息网络二期工程设计与实施》，该项目主要对佛山教育信息网络中心的硬件设备进行全面升级、统一开发佛山地区学校的教育信息系统、教育行政管理系统、教育资源管理系统、网络教学系统，并对佛山地区的学校主干教师进行全面的教育技术培训，项目负责人为何克抗、余胜泉、孙波。
20．2002.4-2002.6：《珠海市教育信息网络总体规划》，设计了整个珠海市全市教育信息网络的规划方案，项目负责人为余胜泉。
21．2000.12-2002.12：承担国家远程教育工程中的关键技术研究项目《多媒体课件点播系统研究》，项目主管单位是教育部科技司，该项目已经通过教育部科技司组织的项目验收，项目负责人为何克抗、余胜泉。
22．2000.12-2002.12：主持现代远程教育标准研究项目：《现代远程教育技术规范研究（资源、管理系统、课件互换标准）》，项目主管单位是教育部科技司，该项目已经通过教育部科技司组织的项目验收，项目负责人为余胜泉。
23．2000.4-2001.6：承担国家远程教育工程中的研究项目：《国家远程教育支撑系统开发》的研究，在国内最早设计开发了一套基于WEB的网络教学平台，何克抗、余胜泉主持，本人为项目实际负责人，负责总体设计与开发；该项目已经通过教育部高教司组织的项目验收以及教育部组织的科技成果鉴定。
24．1999.9-2001.6：承担国家远程教育工程中的研究项目：《国家远程教育工程资源建设技术规范》的研究，教育部于2000年4月将该项目转为正式研究项目，何克抗、余胜泉主持，本人实际主持编写《国家远程教育工程资源建设技术规范》，该技术规范已于2000年5月由教育部正式发布；
25．1999.9-2000.9：创办免费的在线学术杂志《教育技术通讯》，目前该在线杂志已成功发布三十多期，并获北京师范大学教育技术学院211建设项目支持。该杂志已在教育技术界引起广泛的关注和赞同，项目负责人为余胜泉。
26．1999.8-1999.11：主持开发《基于WEB的通用题库系统》，采用ASP（Active Server Pages）和COM组件对象模型技术开发，后台采用SQL Server数据库。该系统获首届中国互联网络应用程序设计大赛（Intel公司与中国电信主办）教育教学类一等奖。本人负责系统的总体设计，组织与监控整个开发过程。
27．1999.1-2000.9：国家“九五”重点攻关项目《佛山地区教育信息网络设计与实施》，该项目有三个重点目标：一是建设覆盖整个佛山地区的教育信息网络，建设佛山教委的信息中心；二是开发佛山教委的教育信息管理系统；三是开发网络教学的支持系统。何克抗、孙波、余胜泉主持，本人负责系统的总体设计，并实际主持教学支持平台的开发。

『肆』 如何实现资源聚集，达到个人发展与组织发展的有效契合

人力资源开发管理中的最高境界，不是有如何运筹帷幄的老总，也不是拥有非常优秀的一流员工，而是在企业内，个人与组织的契合。这也正是现代企业人力资源开发管理者们所追求的一种至高状态。个人与组织的契合虽然说是一种最高境界，而只要企业做到从各个环节的默契配合，这种境界并不难达到。

选拔招聘中的个人与组织契合

在选拔招聘中，个人与组织契合的重点，即是对人的整体评价。将人员的选拔过程放在人与组织充分互动的环节里，去寻找认同本公司价值观和公司大局目标的员工，起码能与<SPAN id=link3 class=intellitextLink 企业文化融合，能与组织交流，在公司动态变化中能始终保持其个人与工作的契合。首先，要培训招聘者。对于招聘人员对自身组织的主要特征和应征者特征的知觉准确度，要有提高。包括向应征者掌握和表达本组织文化的核心部分的表达能力一定要强，这样能让应征者在短期内获得组织的主体信息，建立一种自身与组织契合的最初知觉判断。

招聘者同时也要学会使用个体价值观轮廓人格测验和其他评价方法，正确认识和反映应征者与组织特征的契合，以达到组织招聘想达到的效果。在应征人员的评测方法上，对于不同性质的职位应用不同的评测方法，做到能客观地反映出与工作紧密相关的特定能力，且在企业内有效。同时又根据职位发生的变化，灵活改变评测方法。当然又不能把测验当成唯一的途径，如面谈、真实工作预演都可做补充。 企业向应聘者真实的介绍企业相关情况，应聘人员真实的展现自身的优势与不足，同时在员工进入企业和达到正常工作状态的调整过程中，不会让兴奋与热情淡化过快。为了使个人的认识和评估往组织期望的方向走，安排一位与新员工职位有关的中间层员工参加面试小组，由他和新员工通过谈判、协商，及时修正和维护契合的建立，使形成的个人与组织的契合更加明确合理，缩短员工的适应阶段，使其尽快进入正常的工作状态。

培训过程中的个人与组织契合

组织整体的培训是可以由个人和组织共同设计培训内容的。培训内容一要紧密结合企业经营发展方向，二要与员工正在从事的或即将要从事的工作关联密切。从企业的整体发展来分析确定其需求，同时分析员工达到理想工作<SPAN id=link1 class=intellitextLink 绩效所必须掌握的技能和能力，和每个员工的工作标准，由工作标准分析员工完成这些工作所必须掌握的知识、技术；在此基础上，要寻找员工与企业要求标准的工作绩效差距，根据员工不同的需求、能力及情感特征等将其分为不同的群体，然后对不同的细分群体，据其职位特点分别进行有目的性的培训。最后再做好培训效果的评估，及时根据培训效果与需求变化、发展战略做出更新更适合的培训内容调整，形成符合员工和企业双方需要的高契合度状态。完成了这样的超越，相信企业及其员工的满意度、成就感和忠诚度将有一个大的飞越，达到维持个人与组织的良好契合。

globrand.com

激励机制下的个人与组织契合

对于留住企业的核心人才和企业业绩的提升，全面到位的激励机制无疑是一种近乎完满的好方法。在激励机制这一点上，个人与组织如果能够达到契合，这个企业就一定达到了激励机制中的最高境界，这个大原则就是一定要以员工价值为导向。每套激励方案除了整体上要系统设计，对组织成员具有统一性外，还要据不同员工的需求，提供个性化的人力资源解决方案，例如企业考虑实行自助餐福利计划，满足不同员工不同工作阶段不同层次的需要；及时公布组织制订的企业内部人员的晋升计划，向每位员工详细通报有关晋升的现实前景，以保证组织中员工晋升能取得更大的刺激效用；建立合理的岗位设计和工作分工，另外<SPAN id=link2 class=intellitextLink 薪酬的设计要在员工满意度与组织留住核心人才和业绩提升中寻找均衡点，正确处理货币性报酬与非货币报酬、物质报酬与非物质报酬、长期报酬与短期报酬之间的矛盾。激励机制的建立与员工职业规划有着密切关系，一个清晰的职业通道对于员工来说就是最大的激励，是员工自我激励的关键因素所在。而如果能够达到员工自我激励与组织激励相互作用，这种形态下的个人与组织的契合一定是完美的。

员工职业生涯发展下的个人与组织契合

个人的职业生涯发展与组织发展是一种动态且持续的契合过程。职业生涯发展问题是一个寻找平衡点—平衡点被打破—重新选择—寻找新的平衡点这样一种动态选择的过程。而个人与组织契合的职业生涯发展是帮助员工进行个人发展规划等与职业生涯相关的活动来最大限度的开发个人的潜能，使之与企业职业需求契合，获得双赢效果。企业对于员工的职业生涯设计要进行系统的考虑，根据组织特性，运用系统的方法，把员工的生涯规划与企业的发展轨道、人力资源相关职能相结合，把员工的需求与企业的需求相结合；企业须根据环境条件、任务、目标、员工素质及要求的改变随时进行调整和创新；在设计发展轨道时，要充分考虑到企业发展与员工的发展两方面的因素。要实行职业生涯发展的多轨制，并要有一定的弹性以满足员工的需求；在员工职业生涯规划的各个环节中，企业都要提供及时的咨询。通过会谈的方式帮助员工总结过去的工作及工作现状，对各种工作结果及能力给予评价，讨论自己的愿望及潜力，讨论职业的变更、修改等发展规划。在保证基础组合的前提下，如：内部工作空缺张贴和横向流动，退休预备计划和正式教育培训，然后，在员工参与程度提高的情况下，再进一步采用主动规划组合和主动管理组合活动。如设立评价中心、正式的专门辅导、职业生涯工作室集中于了解员工及其发展前景，明晰组织职业生涯体系是如何运作的。企业运用主动规划组合的各项活动，是为了设法通过员工职业生涯的具体计划和企业继承计划把信息转变为行动。员工此时感受到企业对他们职业生涯的重视达到了最高程度，这时组织与个人在职业生涯上达到了最好的一个契合度，对组织与个人而言都是受益非浅的。在此过程中考虑人力资源部和一线经理参与的程度，以便让实践活动更为有效的运作。

员工关系中的个人与组织契合

员工关系中的个人与组织契合的员工关系十分注重沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过良好的沟通能够帮助个人与组织更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化不断进行修正和调整，这样员工在受到尊重、增加自信心的同时，组织的诸多问题相信也迎刃而解了。同时，解决纵向沟通的不通畅，实行“走动式管理”，了解员工真实工作状态，心理状态，及时对管理策略进行调整，有针对性地对契合度进行维护。直线经理与人力资源经理相互主导员工关系的建立。直线经理要花时间和精力与了解员工，知道他的所好、所忧、所需。此基于员工对直线经理的信任与尊重；而人力资源经理起着经理与员工之间的桥梁作用，帮助直线经理深度了解员工。管理者只有充分尊重、珍视和倾听组织成员的感情呼吁、愿望表达，才有助于组织成员保持牢固的心理联系，发挥进行组织动员的潜力，使每个成员热情饱满地继续工作。

为满足组织成员对领导正确行为的期待，要强调每个人都应具有自我献身精神，自愿遵循组织的行为规范去参加全组织的活动，使个人价值定向与活动的条件合理地协调一致，以发挥每个人的有效感应能力及唤起积极工作。在任何情况下，管理者运用动机激励的重要目的，都是积极影响每个成员的工作成果和工作满意感。而工作满意感反过来又会促进每个人提高工作效率，并积极强化实现动机因素中的热情工作态度。一个组织通过动用保持内部活动的动机激励机制，来改善领导者与被领导者的心理协调能力和适应组织环境的能力，可以实现人和事的最佳结合，能促进工作效率和组织秩序的有机统一。

营造企业文化中的个人与组织契合

个人与组织契合的企业文化既是员工认同的，又是能体现企业的核心竞争力的文化。其重心所向是形成员工信奉的企业价值观、员工信任的组织、员工向往的事业。个人与组织契合理论设计问卷对员工认同的企业文化进行粗略测量，企业又根据自身特点，提炼出企业的先进理念，形成核心企业文化。让员工参与到企业文化的设计，企业精神、经营理念、核心价值观的提炼等活动上来；员工可以成为企业文化的传播者，形成在企业内、外部广泛认同的企业文化。建立起有学习原动力的组织，强化企业文化功能，组织和个人共同提高对企业文化的理解与认知,并且努力将员工良好的意愿融入企业的发展目标中。个人与组织契合的企业文化构建要求企业管理者多为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业工作氛围。宗旨是建立以能力发展为航向的企业经济体制和运行机制；争取让每一个员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主体目标，并积极为此而努力。在这种文化之下，企业管理者与员工上下同欲，使经营理念得以落实、共识得以建立、目标得以实现，实现个人与组织的契合。企业能与员工达成并维持动态平衡的契合，那么组织与个人的契合更将是生动盎然。

通过建立个人与组织契合实现人力资源的自主能动开发，是现代人力资源管理活动的目标所在。基于个人与组织契合的企业文化本身就是个人非物质需要的有效激励资源，不仅可以吸引市场中大量的优秀人才，还可以增加个人效用，充分满足个人与企业的需求，形成员工稳定感、荣誉感，降低离职率。

个人与组织契合的企业人力资源管理应用是一个复杂且综合的问题，个人与组织契合不是一层不变的，它会随着组织环境、社会环境的变化而变化，所以个人与组织的契合,要求企业管理人员和人力资源工作者以发展、开放的眼光去评价个人与组织契合的问题，做出适应变化和发展的人力资源管理方式，根据变化和发展来改变人力资源管理方式。

『伍』 党建资源的概念及内容

资源其实就是人、财、物、信息。党建资源就是党的建设所需要的财力（经费）、物力（设施、设备）等硬件资源和人力（党建干部、党员骨干）、信息（经验、方法）等软件资源。

『陆』 组织资源包括那些

组织资源分类
(一)按资源的内容来分： 按照组织资源的内容,我们可以把组织的重要资源分为人力资源、关系资源、信息资源、金融资源、形象资源和物质资源六大类。
1）人力资源。从组织角度来看,人力资源是那些属于组织成员、为组织工作的各种人员的总和。进一步说,人力资源是指组织成员所蕴藏的知识、能力、技能以及他们的协作力和创造力。
2）关系资源。关系资源是组织与其各类公众良好而广泛的联系,组织的关系资源也决定了组织的舆论状态和形象状态,它们构成了组织最重要的的无形资源。
3）信息资源。从信息的流向来看,信息资源可以分为"外部内向"和"内部外向"信息资源两种。"外部内向"信息资源是指组织所了解、掌握的,对组织有用的各种外部环境信息。"内部外向"信息资源是指组织的历史、传统、社会贡献、核心竞争能力、信用等信息。这些信息为外界所了解,就会转化为组织谋求发展的重要条件。
4）金融资源。金融资源是指拥有的资本和资金。金融资源最直接地显示了组织的实力,其最大的特点在于它能够方便地转化为其他资源,也就是说它可以被用来购买物质资源和人力资源等。
5）形象资源。组织形象是社会公众对组织的总看法和总评价。组织形象有其内涵和外显两大方面,良好组织形象应该是内外统一的。
6）物质资源。物质资源包括组织拥有的土地、建筑物、设施、机器、原材料、产成品、办公用品,等等。一般来讲,物质资源是可以直接用货币单位来计量的。
(二)按资源的表现形态分： 按资源的表现形态分,组织资源可以分为有形资源和无形资源两大类。
1）有形资源。有形资源通常是指那些具有一定实物、实体形态的资源。如组织来以存在和发展的自然资源以及建筑物、机器设备、实物产品、资金等。
2）无形资源。无形资源是指那些不具有实物、实体形态的资源。组织赖以存在和发展的社会人文资源就是无形资源。典型的如信息资源、关系资源、权利资源等。 编辑本段在组织资源和管理中的地位 在组织的各项资源中,人力资源发挥着统领各项资源的主导作用,处于核心地位。这是因为组织的一切活动,首先是人的活动,由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。 (1)人力资源是一切组织活动的实践者。 (2)人力资源是组织资源增值的决定性因素。 (3)人力资源是唯一起创造作用的因素。

『柒』 信息资源组织的原则是什么

1.客观性原则
信息组织中进行描述和揭示的基本依据就是信息本身(the item obtained)，因此，描述和揭示信息的外在特征和内容特征必须客观而准确，要根据信息本身所反映的各种特征加以科学地反映和序化，形成相应的信息组织的成果。
2.系统性原则
系统性原则要求在信息组织中把握好这四个关系:
(1)宏观信息组织与微观信息组织的关系
(2)信息组织部门与其他部门的关系
(3)信息组织工作各个环节之间的关系
(4)不同信息处理方法之间的关系
3.目的性原则
信息组织具有鲜明的目的性，必须围绕用户的信息需求开展工作，注意信息机构的目标市场的需求状态及其变化特征，满足成本收益对称的原则。
4.现代化原则
信息组织现代化原则包括思想观念现代化和技术手段现代化两个方面。
信息组织的思想观念现代化集中体现在信息组织的标准化上，即信息组织工作的一致性、信息组织方法的规范性、信息组织系统的兼容性和信息组织成果的通用性。

『捌』 人力资源论述题：组织如何支持学习成果的转化

1．试论人力资源规划编制的程序？
人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：
(1)预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。
(2)预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。
(3)供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。
(4)制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。
(5)评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。
2．试述人力资源的目标和任务。
广义层面的人力资源的目标与任务是：（1）保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足，包括精神与物质两方面。（2）最大限度地开展与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。（3）维护与激励组织内部人力资源使潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到最大可能的提升与扩充。
对专业部门面言，则有六个方面的内容：（1）规划。做好研究发展战略规划，主动向领导汇报请示，配合相关部门做好落实。（2）分析。做好组织的人力资源分析，掌握组织内各岗位需求与人员素质匹配，提供准信息。（3）配置。了解组织内人员岗适配情况，做到人适其岗，能尽其用，用效其效。（4）招聘。做好招聘工作，选好合适人员补空岗。（5）维护。要通过获酬，福利、奖金、绩效考评等方式来维护好组织人员，使其处于最优化。（6）开发。人力资源潜能巨大，维护是有限的，开发是无限的，通过不断的开发促进组织持续发展。
3．试述工作分析的基本内容。
参考答案：员工培训的内容主要有两个方面：即职业技能和职业品质。
职业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能，企业应把培训的重点放在专业知识和技能上。
职业品质方面主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些必须和本企业的文化相符合。在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的唯一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及企业效益的影响日益增强。因此，企业不仅应该要求员工有良好的职业知识技能，还应要求员工有良好的职业品质，这样才能保证员工不仅有能力，而且有动力作好工作，员工培训应注重职业品质方面的教育和引导，通过培训，建立起企业和员工、员工和员工之间的相互合作、相互信任的关系。
4．试论述如何对培训效果进行评估？◆
参考答案：培训效果是指导在培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作的程度。只有当培训的效果得到评评估后，整个培训过程才算结束。在对培训效果进行评估时，需要研究以下问题：培训后员工的工作行为是否发生了变化？这些变化是不是培训引起的？这些变化是不是有助于实现企业的目标实现?下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化?只有当企业能在培训和工作绩效之间建立联系时，才能确保培训是成功的。
对培训的效果可以通过以下几个指标进行评估：
第一，反应。即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项考，但不能作为评估的结果。
第二，学习。即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度a这项指标可以培训后的考试、实际操作测试来考察。如果在培训前和培训后对培训对象都进行过同样的测试通过两次测试结果的LE较，更容易了解培训的效果。如果受训者没有掌握应该掌握的东西，说培训是失败的。如果受训者只是在书面上掌握了所学的知识和技能，但不能把所学的东西运用实际工作中，培训仍然不能算成功。
第三，行为。即测定受训者经过培训后存实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识、能对实际工作的影响。这是考察培训效果的最重要的指标。但由于这种行为的变化受多种因素影响，如工作经验的逐步丰富、有效的激励、严格的监督等，都可能对员工的行为产生影响，此可采用控制实验法进行测量，即将员工分为实验组和控制组。实验组为受训员工，控制组为参加培训的员工，同

『玖』 实现组织目标成果的主要因素

上级组织的目标，组织的机构设置，基础条件、人力资源等

『拾』 组织结构设计的成果有哪些

一、企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来:1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者;4组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段.狭义人力资源规划:是特指企业人员规划.按照年度编制的计划主要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划.广义的:除了上述三种人员计划之外还包括:1人员培训开发计划;2员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划.组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式(1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通);2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构;5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择:1以工作和任务为中心来设计部门结构,包括直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺点：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式.3以关系为中心来设计组织结构，是将其他组织设计原则加以综合应用.企业组织结构变革的程序：1组织结构诊断([1]组织结构调查,主要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2]组织结构分析,①内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位.③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析,①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具备的能力;④决策的性质.[组织关系分析]).2实施结构变革([1]企业组织结构变革的征兆,①企业经营业绩下降②组织结构本身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]企业组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3]排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革组力).3企业组织结构评价.企业组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.