㈠ 如何提高审计成果运用的层次和水平
审计来成果是审计工作的源结晶，也是审计工作的意义所在，提升审计成果运用的层次和水平，不是靠某一个部门的孤军奋战，也不是做好某一个环节的工作就可以一劳永逸，而是应该贯彻于整个审计工作的始终，紧抓审计项目质量、综合分析、运用渠道和建章立制等各个环节，形成一条提高审计成果运用层次和水平的“整体链条”，才能有效提升审计工作的地位与影响力，得到当地党委、政府与社会各界的认同，在参与和服务国家治理中发挥积极作用。
㈡ 什么是对标工作，对企业发展有什么意义
为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
㈢ 对科研成果认定和结果运用有何建议
科研成果奖的级别，应当看该奖项是由哪里颁发的。
（一）国家级奖：由中央（国务院）颁发的奖项。如国家最高科学技术奖；中华人民共和国国际科学技术合作奖；国家自然科学奖；国家技术发明奖；国家科学技术进步奖等。
（二）部级奖：指以中央（国务院）各部委名义颁发的社科或科技优秀成果奖。如教育部人文社会科学研究优秀成果奖；全国哲学社会科学规划办的社科优秀成果奖；国家教育科学优秀成果奖；部级自然科学奖；部级技术发明奖；部级科学技术进步奖。
㈣ 谁能帮我写一份企业专利成果运用报告。
报告自己些比较好科技评价的重要性1. 显著提升科技成果的价值，促进科技成果转化。科技成果评价是行业公认的权威评价，评价委员会成员均为国内顶级专家， 经评价委员会专家组严格质询、认真审查得出的专业评价结论公信力强、认可度高，科技成果价值显著提升。2.可获得国家科技成果登记管理，促进国家科技成果的信息交流和转化推广。科技成果评价是科技成果登记、科研计划立项、生产许可证审批、科技成果转让交易、科技资产评估、科技成果宣传推广以及申报国家级高新技术企业、省级和国家级科技型中小企业技术创新基金等的重要依据。3.可获得国家及地方政府科技成果转化政策支持，给予财政资金支持、税收优惠、金融支持。4.可申报国家或省级科技成果转化项目认定以及高新技术成果转化项目认定。尤其是通过高新技术成果转化项目认定的企业，可获得更多有关科技成果转化政策支持，包括税收优惠等。5.帮助企业掌握国家重点发展方向国家级行业专家，都是国家各部委(专家级80%)领导、行业内的企业总工、国内顶级研究机构专家，有些专家参与国家的经济发展(十三五)规划。对行业发展、国家资助行业发展方向都很清楚，这些专家通过企业组织的科技成果产品研讨会等形式，来到企业指导，给企业带来明确的发展方向、带来正确发展思路。企业的产品优化、创新、提升都会围绕国家的发展规划走，不会盲目投资，避免投资失误等损失，杜绝风险。6.有机会享受“绿色通道”待遇通过科技成果评价的企业，可申请参与行业标准或国家标准的起草或修订，并承担行业科技支撑技术及装备的研发推广，列入各部委相关行业领域发展专项规划等。7.提升企业在市场中的竞争力
㈤ 什么是对标工作，对企业发展有什么意义
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
我国企业的管理，目前主要还处于学习、借鉴、引进、消化、追赶这个阶段，真正在国际领先的创新方面，我们还鲜有建树。因此，在这个阶段，我们就要更好地使用对标管理这种方法，选对标杆，查找差距、提高改进自己。
此外，在通过对标向先进企业学习的同时，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。
企业对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应对标工作的实施内容，分阶段开展对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；求真务实，力力求实效
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
㈥ 如何加强对标管理，增强企业效益
一、加强领导，健全机构，为对标管理推进提供保障
（一）成立组织机构，切实加强领导
为了搞好此项工作，成立“深入开展对标管理、实施全面成本管控体系建设”工作领导组。组长由总经理担任，副组长由副职担任，成员由各处室负责人组成。下设领导组办公室，主要负责制订对标管理方案，下达对标指标，建立健全工作制度，检查、督促、指导对标管理落实执行情况，开展对标管理分析，协调各部门制订整改措施，建立执行考核评价办法等。
（二）对标管理实行月度统计通报、季度分析考核、半年研讨梳理、年度总结评价的日常运行工作机制
每月所辖各矿指定专人就对标指标完成情况统计上报，晋东公司整理汇总后，通过网站、考核例会等形式在晋东公司范围通报。每季度末各单位总经理牵头组织召开专题例会，分析对标指标完成情况，查找问题差距，制订改进措施。晋东公司召开推进会，点评工作进度，下达奖励考核决定。半年末，晋东公司召开研讨会，梳理问题，研讨措施，并进行半年打分排队。年度终了进行总结评价，下达年度奖励考核意见。
二、广泛宣传，提高认识，为对标长效机制奠定基础
对标工作是全员参与的工作，要充分认识开展对标活动的重要意义，充分认识对标管理工作任务的长期性、全面性和艰巨性，运用网站、报纸等载体进行宣传，在全公司范围内深入开展宣传教育工作，使广大干部员工充分认识当前企业形势及开展对标管理、实施对标管理的重要意义，充分认识企业效益与员工收入的关系，争取广大员工对相关政策措施的理解和支持，使员工在生产工作中逐步由被动管控转变为主动、积极行动，为对标管理的落实营造舆论氛围。
三、明确目标，分解责任，有力推动对标管理工作的全面开展
（一）明确目标
对标管理要将短期目标与长期目标、纵向对标和横向对标结合起来，根据公司所辖各矿底子薄、基础差的管理现状，本着夯实基础、循序渐进的原则开展对标工作。按照“横向对标、找准差距争一流，纵向对标、超越自我求发展”的总体思路，始终把对标管理贯穿于生产经营各环节、各岗位，时时有人管，事事有人抓。纵向对标要从本企业近三年指标数据中，选出最优值作为标准；横向对标要与晋东公司、集团公司、同行业最好水平进行比较。对标管理要通过一年的实施，使晋东公司所辖各矿的管理水平差距逐步缩小，普遍接近晋东区域先进企业水平，晋东公司吨煤综合成本同比要下降38元以上。通过2-3年的持续努力，使各矿的管理水平得到大幅度提升，对标指标接近或达到集团公司先进水平，力争通过5年的不懈努力接近同行业先进水平。
（二）确定指标
对标管理贯穿于整个生产经营工作全过程，与生产管理、财务预算、工程管理、人力资源管理等各项工作有机结合起来，对标指标包括企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况、其他指标等20项指标。首先由经营管理处牵头，各处室配合，组织相关部门对照所属各单位近三年来的各项指标数据进行收集整理；其次，对整理的数据进行分析、筛选，选出各项指标的历史最好值，并对集团公司、同行业的各项历史最好指标进行收集、整理，建立对标指标体系及对标数据库。再次，通过分析确定生产、经营等各个系统岗位、人员、消耗的对标指标，形成相对完整、客观的对标体系，并经对标领导组专项会议审定后下达。最后，每年末要根据指标完成情况，对照晋东公司、集团公司、同行业的先进指标，将标准进行适度调整，以保证指标的科学性和先进性。
（三）分解责任
对标的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工身上的过程，要把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责。根据部门责任归口，建立起“领导牵头、部门协作、各负其责”的对标工作流程，对标管理由总经理全面负责，经营副总负责总体指标分解，各系统分管领导负责本系统对标管理工作。分管领导、业务部门都要有指标、有任务，切实保证指标要纵向到底，横向到边，全面覆盖，形成闭合完整的指标体系，切实做到分工负责、责任到位、指标明确、严格考核。重点要做好过程管理，过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。
（四）突出重点
为深化对标管理，细化对标指标，完善对标流程，深入开展对标分析，有重点的开展对标。重点对公司所辖各单位回采、作业地点为进回风顺槽掘进队组进行对标分析。每月初，对标队组填报上月累计材料消耗指标完成情况后报送生产部门；生产部门填报回采产量和对标队组掘进进尺后报送人力资源部门。生产部门分析对标队组单耗指标，人力资源部门分析对标队组效率指标，各部门分析后制订整改措施，填制“对标指标完成情况分析表”，经分管领导审核签字后，报矿财务部门。对标队组以材料单耗和效率两项指标进行考核，每项指标各占50%；为更好的对标，材料消耗明细表全部细化到每一种材料，人员全部细化到每个岗位。 四、把握关键，细化措施，健全对标理预警机制
（一）规范成本核算基础，合理调整不可比因素，保证对标口径的一致性和数据的科学性
对标的前提是成本核算基础一致、会计账目规范。为此，在实际操作中：一是确定对标标准时，一定要遵循统一标准、口径可比的原则，以集团公司会计核算办法为标准，对成本费用的核算办法、列支科目进行规范，凡核算口径不一致的单位要进行调整，在晋东区域内部实现统一。二是对于一些大的不可比因素，应进行合理调整，尽可能还原为可比真实水平。比如：在地质条件方面，对突出矿井或比照突出矿井管理的单位，对其千米钻机、瓦斯抽放等方面的专项投入要予以考虑，单独测算；对矿井涌水量大、防治水专项投入较大的单位，要合理测算后下达对标指标。再如，晋东各矿的安全费提取标准不一致，低保煤影响收入等因素不同，也要进行适度调整，使对标标准更具有可比性。
（二）注重日常管理，认真收集资料
将日常考核融入到对标管理中，明确了对标管理主要考核指标，重点从产量进尺、劳动效率、材料消耗、用电指标、回收复用，修旧利废等进行考核。做到五个结合，即：对标工作要与生产经营任务相结合，与落实各级岗位责任制相结合，与队组核算相结合，与绩效考核相结合，与管理创新相结合。从上到下做到了对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益追求最大化。
（三）建立对标管理指标的月度统计制度和预警提示机制
每月晋东公司和各矿都要安排专人就对标指标进行统计汇总、分析对照，编写分析报告。对于指标出现重大异常时，发出提示预警，有关部门启动预警分析程序，找出差异原因。
五、注重效果评价，严格绩效考核，确保对标管理收到预期效果
（一）建立细致、量化的效果评价制度
每年末要对一年来实施对标管理的整体情况进行效果评价，回顾总结成绩经验，反思查找差距不足，充分评估分析，周而复始，长期坚持。做到对标经常化、整改制度化、管理规范化、效益最大化，真正反映对标管理成果，建立长效运行机制，持续改善提升管理。对已经达到或接近先进水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内先进，不断拉升标杆值；对处于行业水平与对标指标之间的指标要不断提升，并向先进指标靠拢，对比标杆，争创一流；对低于对标指标的指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与对标指标水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。
（二）制订配套激励政策，严格对标指标的绩效考核
建立对标管理的月度例会通报、季度分析研讨、半年总结梳理，年度排名总评的动态运行机制。对标管理指标要与具体的考核办法相挂钩，纳入晋东公司月度考核例会，以正面激励为主的考核政策。每月末通过晋东网站、考核例会等载体对统计指标进行通报，加大关注力度。每季度末召开专题例会进行分析研讨，查找问题差距，制订改进措施。年度进行总排名，对年度总打分排队以及单项指标好的单位给予重奖，对工作开展不力、指标完成不好、排名最后的单位进行通报批评和经济处罚，以保证对标管理的落实执行。
（三）公司对各单位、各部门对标管理工作进行检查、评估
将活动开展扎实并取得实效的单位、部门树立为先进示范单位或部门，将其先进经验进行推广；其他单位和部门要将先进示范单位和部门加入对标目标，在公司范围内形成“比、学、赶、超”的良好氛围。
总之，对标管理工作是一项复杂的系统工程，是一个与时俱进、不断创新的动态过程，是一个不断学习、努力进取、全面提高的过程，新阶段只有紧紧围绕集团公司的总体战略部署，进一步理解和把握对标工作实质，进一步拓宽思路，积极思考，掌握规范化管理方法，持之以恒、强化措施，切实把对标工作抓深、抓细、抓实，才能达到对标工作水平与企业管理水平共同提升的最终目的。