考核指标成果

『壹』 项目结题验收的考核指标都有哪些

项目结题的考核验收主要是对照项目书中的目标任务。既然申请下这个项目了，肯定有一个可行性研究报告，一个实施方案，一个项目合同书。目标任务以合同书上的为准，也就是考核的指标。主要是项目任务完成情况（取得的技术成果、发表的论文、专利、获奖情况等）、效益分析、资金使用情况，并附应用效益证明。

『贰』 绩效考核方法的考核成效

做人力资源管理的朋友都知道，绩效考核是人力资源管理最难的，为什么而考，如何考，如何减少抵触、增强助力，考出效果，不说皆大欢喜，但求大家可以接受，都是一件不容易的事。在我认识的人力资源经理中，很多人都喜欢招聘，不喜欢绩效，简单点讲，招聘活动，具有相对的“独立性”，而绩效问题却牵涉面极广，几乎是组织的命脉，操作起来不仅涉及公司文化、人员素质、还涉及到推进方法、更涉及到变化多端的指标，每一项对人力资源经理而言都是考验。
做人力资源经理的朋友，首先要解决人本问题，考核指标的设计方法多样，但各有千秋、各有短长，必须根据自己企业的情况，择一为主，其他为辅，千万不能出现花了很多时间，功夫去设计出来的东西根本就不适用这种情况，比如说360度，在绝大多数情况下，是不可以作为主要的考核工具的，这点我们必须做到心中有数。
指标设计过程，尽量让大家参与进来，千万不能出现什么都由你去操持，你去设计，好像全都只有你懂，在考核初期，未必就很完善，关键是让更多人认同，有了认同度，其他一切都可以逐步优化。
在考核体系设计中，一定要实现考核系统与其他人力资源系统的相融性，尽量与其他模块相协调。
领导的支持也很重要，一句话，群众基础与领导支持，解决了这个问题，考核体系的实施是水到渠成的事。
另外如何帮助部门经理从“绩效考核”提升到“绩效管理”，是需要我们付出更多耐心，一方面体系上不能太繁杂，另外也要做出示范，督促经理们在部属绩效改进上下够功夫，形成气候，这样绩效管理的初步目标才算达到了。
制定出优秀的绩效考核管理战略计划
企业需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。很多人认为，已经有许多企业意识到了人力资源管理的重要性。那么如何才能制定出优秀的绩效管理计划，从而提高企业的竞争力呢?以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤。1. 明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗?如巴尔的摩的例子一样，制定计划是为了改善表现不尽人意的组织的绩效吗?2. 确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，该芝加哥公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。3. 确保您的业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的业务与战略挂钩就更为重要。4. 确保您公司的员工都是您需要的人才。不要想当然的以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。5. 根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。6. 让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。若您的企业拥有内网，则可在内网首页探讨计划的进展及战略。如果您的员工不能使用电脑进行在线探讨，则可考虑通过直邮来通知大家计划的最新进展。同时，还需安排时间与员工沟通，告知其他们的个人努力是如何帮助公司实现如增加销售或提高客户服务等目标的。7. 为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业的提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。8. 将员工的能力与职位挂钩。您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。9. 鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。10. 找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。当表现差距扩大时，可视之为建立强大团队的机会，不要因为员工的某些缺点而进行惩罚。

『叁』 什么是关键绩效指标 关键成果指标绩效指标 什么是kpi体系

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以版此为基础权，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
关键成果指标要比KPI绩效考核指标涵盖更长的时间段，通常以每月/每季度进行循环评价。在众多绩效评价指标中分离出来的关键成果指标对报表有着重要的影响和深刻的意义，这就导致了绩效评价指标的分离，最终形成了影响企业管理和经营的指标。

KPI指标体系指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。
建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。

『肆』 如何有效量化考核指标

绩效考核的目的是为了激励员工，能达到“激励”这个目的就可以了，没必要对所有的岗位都定量到底，给一些定性指标也是不影响“激励”这个最终目的的，而且可以给员工一个更加宽松的环境，有助于处理好企业文化和员工关系。
而且，确实有一些工作是不适合定量的，比如产品开发，这种工作周期又长，风险又大，可能研究了几年，还是有很大的失败可能——通常一个项目能有60％的成功率就顶顶不错了，如果是定量考核的话，那对开发人员无疑是非常不公平的，他付出了长期的工作，却得不到丝毫承认，而且他的工作也并非完全没有成果，也许这个项目是失败了，但由此积累下来的技术却可能用在别的地方。像这些岗位，定量指标虽然更简单方便易见成果。
定量考核要慎用，最好是和定性考核掺杂着来，根据不同的岗位、时期、公司所处阶段等，可以以不同的考核方法为主，比如，同样对于生产员工来说，在公司处于扩张期、追求规模时，可以量化考核其生产效率为主；在公司处于稳定期、追求产品质量与创新时，则以定性考核期工作能力等为主。
最后我想说自己很认同镖哥的说法，所以基本借用了他的话，嘿嘿，不好意思了，膘哥。

『伍』 你在考核周期内主要有哪些工作成果

《工业企业环抄境保护考核制度实施办法(试行)》第二条规定:考核工业企业环境保护工作成果的指标是“主要污染物排放量”和“污染物达标排放率”。主要污染物排放量是指工业企业向环境中排放的主要污染物数量。考核这个指标的目的是要求工业企业逐年压缩排污量以减轻和消除对环境的危害。污染物达标排放率是指工业企业排放的污染物达到国家或地方排放标准的项目数同考核的全部项目数之比的百分率，它可以综合反映企业环境保护工作成果和治理效果。考核这个指标的母的是要求工业企业采取有效措施，逐步达到国家或地方规定的排放标准，成为情节无害工厂。