1. 关于人才流失的原因及对策文献综述怎么写
haoxie
2. 对于大量人才流失到国外你怎么看
主要看何种人才。你是文科僧，中文奇才，估计也没人要，只能留在国内耍笔杆子。你是游戏编程高手，但发达国家此类人才更多，出去了只能当码农。如果你是七级以上水电钳工，吃苦耐劳，出国不用愁，当年绿卡，明年入籍，唯一问题是语言关。所以，北大清华出国流在外国的比例不一样，原因清楚啦吧？非思想觉悟问题，是人家需不需要你而已。
3. 人才流失问题,前人研究现状怎么写
先找到关于人才流失问题的各种资料，然后分类。写的时候将各种分析情况都写入，然后提出你自己的观点
4. 国外对企业员工流失的研究有什么
国外对企业员工流失研究从大的方面，有以下几点：
1、薪酬与能力不匹配。当员工认为自身能力与薪酬水平明显不匹配时，而企业又没有给予足够重视时，员工自然会产生不公平感，此时离职的可能性则很大，只要他/她能够找到薪酬水平比目前稍微高的机会时，则可能离职。
2、职业发展空间不足。对于大多数人来说，职业发展机会是人们在职业中关注的重点，如果员工感到职位晋升空间小或是能力提升空间窄的情况下，员工也会产生离职的可能，如果他/她寻找到了可以在职位或能力上有提升空间的机会时，则可能离职。
3、企业文化不适应。企业文化或工作氛围也是决定员工是否愿意留下的关键因素，当员工认为企业文化不能适应，工作氛围不好，或是与上级相处有问题，员工也可能离职，当然，这种情况下，员工不能保证去的下一家企业的文化就一定能适应，因此，这方面具有不确定因素。
4、公司业务出现问题。当企业发展出现问题，或是业务出现短时间的停滞时，对于员工的影响则会逐渐显现，能力差的员工开始感到危机感，能力强的员工则开始自谋出路，此时公司将出现各种“小道消息”，很快便会人心惶惶，于是，员工流失则不可避免的发生。
5、公司制度不健全、管理不规范。完善的制度、规范的管理，也是留住员工的关键要素之一，当员工感觉到公司内部各项制度不健全，企业管理随意性太大时，则可能出现对企业的不满情绪，而当其发现企业长时间(进入公司1-2年)没有改善的话，如果员工能够获得进入管理较为规范的企业，则可能离职。
6、职业安全感较差。所谓“职业安全感”，其实就是人们常说的“稳定”，一般来说，包括公司业务的稳步发展(短时间内不会倒闭)、薪酬的按时发放、保障制度(如五险一金、假期、生育等制度)的完善等，让员工感觉到工作有保障，不会出现较大的工作“危机”，职业安全感对于女性员工尤为在意。
7、工作压力太大。有时候，工作压力太大，也会造成员工的离职，例如一些销售类的岗位，当员工感到业绩难以承受时，则可能产生对自我的否定，时间长了，则出现离职的想法，一旦出现合适的岗位，员工则会离职。
这些是主要的方面，当然，员工离职还存在一些其他方面的原因，这些原因看上去并不是很重要，但往往也很可能造成员工的离职：
1、工作环境欠佳。良好的工作环境，对很多人来说都是非常向往的，例如好的写字楼，良好舒适的办公环境，性能优异的办公设备等，如果工作环境不佳，而员工又不能无法通过其他方式来弥补，则很可能造成员工的抱怨，时间一长，好员工感到难以忍受，则可能离职。
2、福利较差。对于员工而言，在适当的时候给予“福利”，能够让员工对公司的好感，然而，如果在各方面缺乏相应的福利，如节假日的礼品、班车、旅游等方面公司都不提供，而在其他方面没有得到弥补，则可能造成员工的外部不公平感，一旦福利持续没有得以改善，则员工可能离职。
3、工作地点不便利。所谓“钱多事少离家近”，工作地点对于员工来说可能也是选择工作时，考虑的关键因素，在工作地点不近的情况下，方便抵达则成为关键，这些如果都不能得到满足，也可能成为员工离职的可能。
4、出差过于频繁。短期出差是员工可以接受的，一定时间的出差也是员工可以忍受的，但是如果长时间出差，并且过于频繁，则会造成员工的难以忍受，在这种情况下，如果公司没有给予足够的补偿，则员工可能离职。
5、客观因素。有时候，一些客观因素也会造成员工的离职，如读书、接孩子上下学不方便等，这种客观因素较多，难以防范，企业也难以分析。 要看员工流失的特点
(1)群体性 一般说来，员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。
(2)时段性 员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。
(3)趋利性 即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。 减少员工流失的对策 企业的发展要靠全体员工的共同努力，员工的流失给企业的发展带来了巨大的负面影响，因此企业在发展中必须根据自己的特点制定措施，稳定人才，留住人才，用好人才。
具体来说，企业要从以下几个方面做好工作：
一、建立良好的选人和用人制度。企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
二、创新薪酬的分配模式。在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。 应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想马儿跑得快又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境。公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。
企业必须从以下几个方面做到公平：
1、报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2、绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。 当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创建以人为本的企业文化。一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。
5. 很多高材生留学以后就去国外了，这种人才流失大家怎么看
中国顶尖人才大量流失的原因是多方面的，一方面，很多人滞留海外是因为国外的科研等条件更为优越，更容易做出成果。另一方面，对顶尖人才而言，国外开放、严谨的学术环境更利于学术创新。举个简单的例子来说，有人说国内的科研经费的申请往往搞“暗箱操作”，如果没有所谓的关系或者靠山就没有科研项目，有的人搞科研有一套，可不会拉关系，不会“跑项目”，结果经费申请不下来。这样一来，很难出成果。
在国内，学术自由之风基本上被行政化“绑架”，比如，某大学发生过“四十个教授竞争一个处长”的事，这说明“行政化”已经使人才很难再安心地做学问了。除此之外，在国内某些大学中，论文造假之风盛行，学术造假成本低廉，而学术创新的高昂代价却让普通学生难以承担。如果我们经济待遇不如国外，国内再不能营造一个公平、公正、公开透明的科研环境，搞论资排辈、学阀垄断、门第森严……回国的顶尖人才当然会越来越少。
或许一切正如网友所说：如果是你，给你绿卡和高收入，更好的科研设施和社会的肯定，安定的生活优质的空气。不用和院领导出去陪酒要赞助，也不用和同事玩宫心计，只要全心全意投入科研就可以了，你走不走？
一些留学生不愿意回国的另一个重要原因，是对是国内教育系统、教育体制的某些缺陷有所顾虑。如缺乏人文关怀，只见分数不见人，不是把每个孩子当作一个有权利接受教育的个体来接纳。国外偏重素质教育，而在国内则是应试教育。当然国外也要应试，但差别在于国内是“精英教育”，通过考试大规模地筛选，筛出好的去进一步培养，筛下去的就不大受重视了。而国外更注重的是将每个人当作人才去培养。
说到根上，留学生人才需要的不只是优越的个人待遇，还有自己和子女的教育发展空间。他们一方面受国内改革发展形势的影响和政府的大力感召，对回国发展跃跃欲试；另一方面又面临着对已“安居乐业”生活现状的取舍，特别是面临着下一代正处培养成长期的问题，究竟是让他们在国外接受教育，还是让他们回国接受正宗的中国教育，这确实是个艰难的选择。更何况，有多少国内有条件的家长，不也正在把子女送往国外接受教育吗？
说了这么多，再来说说国内的就业环境，有人说，它是一个人甚至一个家庭综合社会关系能力强弱的检验，这点有时候比个人的能力还重要。而在外国人际关系对人的影响则相对很弱。以袁隆平为例，他先后获得过国家特等发明奖、首届国家最高科学技术奖。但却因“误会”没有
6. 国有企业人才流失的原因及其对策的开题报告。1选题的理由或意义2、国内外研究现状(或文献综述)
握手~~~~~~~我也烦开题报告。。。选题的理由或意义 国内外研究现状怎么写啊。。
论文都些好了唉。。。
7. 国内外关于人力资源部门的定位和职能研究成果
在谈到组织面临的与员工相关主要问题的，如何克服人才的短板以满足企业的需求，很多企业面临无法快速提升技能以及当前和未来的业务需求，无法建立敬业并且适当激励机制的员工队伍。所以人才团队建设或者是文化建设，基于这些发现我们提出来中国企业较之国际化企业，应该着力在今后注意以下四个方面。 第一，加强战略性的思考。 第二，立足全局、着眼长远发展、准确定位满足企业发展所需要的领导力。树立创新意识，在创新中获得发展。塑造更加良性的企业文化，变革学习型的企业文化引导员工主动学习，从而提升人才团队的领导力。避免因为竞争对手能够提供和运用新的技能的职业机会，来使本企业的领导人才流失。所以企业要帮助自己的员工和领导人才不断的提高技能，提升他们的流动门槛。 第三，人力资本管理的效能，中国企业认为人力资本战略对企业的发展战略是有促进作用的，比全球的平均数字还要过，全球的平均数字是38%，稍微有一点帮助的是全球是44%，中国是43%。尽管在人力资源战略上，超过1/4的企业达到27%的企业承认人力资本战略还没有正式成文。但是当做这个发现的时候，我们研究团队和我们国际上的同事一起，对这个发现感到很有趣。作为一个中国人感到欣慰，中国的企业在人力资源战略上做的要比国际上好。但是另外一方面我们也在进一步深入的看，这个数据的来源到底是什么。结果发现，相当多的企业当他们在回答这个问题的时候或者深度访谈的时候，他承认我们有这个战略，但是这个战略更多的是流于表面化。我有一些口号、愿景和目标真正落地的有一些成形、成体系的战略说明的时候相对来讲有欠缺。后来我们感觉这个问题对于全球性的企业可能是适当的，但是下一次我们在研究中国企业的时候问卷的设计可能还要做一些调整，能够把真实的问题反映出来。 在识别某个组织、企业在人力资源管理执行如何的时候。但是一些具体的数字可能后面不容易看清楚，根据业务的变化调整人力资本，将员工的兴趣、志向编入计划流程，确定劳动力长期供需需求的预测能力，确定技术相应技能和能力的可用员工数目，以及不断的预报按日、按周预报劳动力需求的能力。中国的大部分企业相对来讲还是处在一个比较初级的水平，在回答吸引保留人才方面，相当多的中国企业回答有百分之六十多我和我的竞争对手相比差不多或者比竞争对手略差。敢于说我比竞争对手做的好的起来加起来也就是27%。人才流动率仍然相对偏高，比往年稍高加起来接近50%，与往年基本持平达到35%。低于往年比往年稍低的加起来不过百分之十几，现在人才流动越来越多的成为企业人力资源主要的挑战和困惑。 调查数据显示，中国企业人力资源管理低于全球的水平。主要的原因是什么呢？进一步的研究发现，他们发现特定人才能力和识别关键技能以及相关人士手段有关系，73%的企业在找人的时候大量用简历库，我从各个渠道拿到简历。员工自己的信息占到24%，技能数据跟踪库占到24%，相对于国际企业来讲有明显的差距。别人话一般是40%这样的水平，回答其他的企业占了很多，达到16%。这里面包括亲戚朋友的介绍或者是其他的一些通过私人的途径找到，我们自己可以回想一下当我们企业里面缺人的时候，我们HR通常怎么做，我们业务部门通常怎么做。习惯的是在我的脑海里面、在我的信息网里面、在我的朋友里面有没有这样的人，打给朋友的电话、打给合作伙伴的电话，比打给猎头公司的电话要高的多，这是我们的现实。 从人才的发展角度来看，多数企业认为在中国在职培训、传帮带的指导和轮岗是促进人才发展队伍最有效的手段。而相对于其他国际性的企业来讲，更加重视可能是综合性的学习。甚至通过计算机或者是网络的培训以及传统的培训手段，我们在这里培养人才大家承认轮岗也好、传帮带也好或者是在职的培训是主要手段，而相对于国际企业现在更加强调是综合性的学习。 在信息化建设方面，相对来讲我们和国外差距不大。但是在借助人力资本数据和信息做出人力资本决策的有效程度上，我们和国际上的企业存在着一个明显的差距。中国企业一般有效的才19%，而国际上的企业达到45%。比较有效我们占的比例比较高，过去几年开始重视信息化的建设，开始重视运用信息化作为手段来帮助企业提升管理。 具体到阻碍信息化特别是人力资源管理信息化上，做出决策的最大障碍因素有哪些？这里面列了一些因素，前两个因素系统集成方面我们和国外的差别不是很大，企业财务用的是SAP，人力资源可能是国外的软件也可能是国内的软件。人力系统资本集成较差，招聘我买的是某一家，培训我买的是另外一家。绩效管理或者是薪酬管理买的是第三家的，这些系统之间互相打架，不融合，这是阻碍的主要因素，在国外这也是一个很大的挑战。 下面几个我们和国际性的公司比差距更加明显，一个是HR的人员缺少分析数据而做出决策的经验。用计算机不过是过去几年的事情，用软件系统、管理信息系统对他们来讲是一个新的技能，中国的HR人员在这方面认为挑战的达到41%，而在国外全国的平均水平是24%。再有一个是没有严格的定义绩效的管理机制，中国也是达到41%，相对于全球来讲是28%。缺乏高层管理者的支持，中国达到35%，全球的平均数字是12%。比如说在信息化的建设上，我们企业的主要决策者和主要的领导班子对信息化的认识还不足。跟全球的同行来比，意识上还需要进一步的提高。 吸引人才和保留人才的因素差异分析，在吸引人才方面，中国企业排在最高的是两个，一个是明确的职业发展机会，我到企业来我明天能看到什么。再有一个是现在越来越多强调工作和生活的平衡。整个中国社会我们过去30年的发展，我们亚洲四小龙在60、70年代的快速成长，你到这些国家问这种敬业的精神是现在的年轻人没有办法比的。在中国我们现在这代人，这种拼命或者说这种奉献的态度和精神，特别是30岁以上的几个年龄段里面看到的很明显。但是现在我们十年发展的速度，可能要解决别人几十年发展的速度。我们很多同事和从业者，已经开始关注所谓的工作和生活的平衡，频繁的出差也好、频繁的加班也好使他们没有办法照顾家人，没有办法和家人在一起。所以在选择工作的时候和吸引人的时候慢慢的上升为一个主要的因素，社会的意识也在提高。 在保留人才方面，中国企业排在最高的两位，一个是明确了职业发展机会，跟刚才吸引人才的是一样的。我在企业里面明天可以看到什么，再一个是薪酬福利。相对于国外的企业来讲，排在第一位保留人才上是新的具有挑战的职责，相对来讲薪酬排在第三位达到39%。IBM公司，我们到里面可以发现很多在公司里面工作20年、30年以上的人。在美国的公司里面，这里面一个主要的原因是他的业务广泛。再一个是他的一些管理机制鼓励员工有效的流动。我曾经跟高管谈，他在IBM工作了31年，他说IBM吸引我工作31年的主要原因，是我不用换雇主我可以在这里面不同的换工作。从营销到销售，再到人力资源甚至到财务，再到IT，他是我们亚太区的整个CTO，在那个位置上做了一年。因为是这种机制存在使很多优秀人才愿意在这企业里面长期奉献，长期跟企业共同成长。 而我们现在很多的企业，相对来讲我干了一段销售以后，我觉得我可能更加适合管理，或者我干了一段管理以后我适合销售，公司不支持我流动，以至于我要离开公司去实现我职业兴趣的目标。所以综合来讲，对比国际上的先进企业，提升人力资源管理人员的能力，提升人才管理的能力，以及善于利用数据和信息进行人力资本决策，是中国下一步应该着力关注的几个问题。