① 写一个咨询报告，如何写咨询报告
企业管理咨询报告的结构和写法
一、标题
一般由咨询的对象、内容和文种名称组成·如(XX厂生产管理咨询报告)、(以X厂市场营销诊断报告)和(质量管理咨询报告书)。在报告发表时往往删去"XX厂"、"报告书"之类字样，以便报告具有普遍性，便于有关单位交流学习。
二、正文
l·现状
咨询报告的开头，一般写被咨询企业的现状，如企业住质、规模、职工人数、生产经营的产品名称、产量、产值、利润和实行的有关制度等。有的报告在这"一部分还写明查实的主要问题。如果是外部人员进行咨询，还应在文章的首段写明咨询的目的和工作的简要情况。
2·存在问题及其产生的原因
一般先写存在问题然后分析原因，二者的详略程度依写作目的、写作角度的不同而不相同。
3·改善方案、即"改善措施"或"改善办法
它是报告的主体，也是最有价值的部分。这部分写两方面的内容;一是写针对问题和原因而提出的方案:二是写如采用此方案将产生的经济效益及相应的预测数据。
4·方案实施效果
这是报告的结语部分，文字应有点睛之妙·
三、日期和具名
日期一般写撰稿年月日及执笔者。由于咨询报告是集体研究的成果，故报告只写执笔者姓名。有的报告不写执笔者，只写咨询机构名称。
第四节 企业管理咨询报告的写作要求
一、要调查研究确定目标
查明问题是咨询的起点。查明问题的要点，其次搜集有关资料，然后归纳问题判断性质，最后确步骤是，先确定调查定咨询目标。查明问题的方法有静态调查法和动态调查法两种。静态调查法包括资料搜集法，职工意见调查法和面淡法动态调查法包括现场观察法和现场测定法。
二、要分析研究寻找原因
问题查明后，还要把产生问题的原因找出来。原因有企业外部的和企业内部的。企业外部的原因包括社会性原因和主管部门原因。企业内部原因包括人员素质方面的原因、技术方面的原因、经营管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有关历史性原因。外部原因和内部原因都有可控因素和不可控因素。在分析时，要找出可控因素和不可控因素相互转化的可能性，以促使不可控因素向可控因素转化。在分析中还要揭示问题内部的各种关系、现象和本质关系、定性和定量的关系等，以便把主要精力用于研究必然关系、本质关系上，保证分析所得结论的正确性。
三、要提出方案撰写成稿
提出改善方案是写作咨询报告的关键。一个好的改善方案，必须是既合国情又合厂情，是科学精神和创造性思考的产物。好的改善方案的提出，必须掌握解决问题的基本方法，产生改善方案的基本方法有思维方法、提议方法、决策方法等。
四、要总结实施说明效果
改善方案提出后，在咨询人员、企业领导、管理干部和职工的共同努力下，经过实施往往会收到好的效果。在咨询报告中应实事求是地写出这种实施的效果。
② 咨询目的可实现的书面咨询报告应该包括哪些内容
第一章总则.......................................................1
第二章薪酬总额...................................................2
第三章固定工资...................................................3
第四章绩效工资...................................................6
第五章奖金.......................................................7
第六章附加工资..................................................10
第七章年薪制....................................................12
第八章岗位绩效工资制............................................14
第九章技术绩效工资制............................................15
第十章销售绩效工资制............................................17
第十一章高级人才协议工资制......................................18
第十二章工勤人员市场工资制......................................19
第十三章薪酬调整................................................20
第十四章其他规定................................................22
附件1：公司职系划分表.............................................26
附件2：管理职系职级系统...........................................27
附件3：支持服务职系职级系统.......................................28
附件4：技术职系职级系统...........................................29
附件5：营销职系职级系统...........................................30
附件6：生产操作职系职级系统.......................................31
附件7：标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表...........32
附件8：管理职系的岗位与薪档对应表.................................33
附件9：支持服务职系的岗位与薪档对应表.............................34
附件10：技术职系的岗位与薪档对应表................................35
附件11：生产操作职系的岗位与薪档对应表............................36
附件12：工勤人员薪酬基数表........................................37
参考文档：《【案例】成长企业薪酬激励管理体系设计方案》
③ 如何编写企业管理咨询报告
基本要求：字数不少于20000（两万）字，报告中选用的咨询方法不少于10种。（P144 、P159）
考察对象：中小企业（自己所在的单位）；没有上班的同学选一个上市公司（网上收集该公司的资料）。
咨询内容：所有涉及经济管理方面的内容都可以。（如生产管理、财务、质量管理、市场营销、竞争、企业文化、人力资源、客户关系、供应链管理等等）
基本格式：
标题：咨询对象+咨询内容+咨询报告 如：某企业生产管理咨询报告；某厂市场营销诊断报告
正文：
一、 前言：企业概况介绍（所处行业、企业历史、企业规模、人员状况、资产投入状况、产品名称、质量、产值、实行的制度等等）
二、 企业所处环境分析；（宏观环境分析：PEST分析：政治、经济、社会和科技四个方面P145）
三、 企业所处的行业分析；（竞争分析：波特模型P157：竞争对手的目标、现行战略、实力等）
四、 该企业问题的调查；（只要与经营管理有关的内容都可以）调查方法：P158 观察法；搜集资料法；访谈法（与职工座谈、咨询专家）；问卷调查；网路调查等
五、 该企业关键问题；
六、 该企业关键问题的影响因素分析；（产生问题的原因：人员素质、技术设备的落后还是管理制度等）可用因果分析法；因素分析法等
七、 提出改进意见；（制度方面的改进还是具体业务工作的改进）
八、 预评价（如果按改进意见实施后将出现的效果
浙江某家俱实业有限公司
第一部份：案例背景
◆
浙江某家俱有限公司（经过多年的努力，已经完成了企业的第一个战略阶段——生存，而且在红木家具市场上占有相当重要的地位,不但在产品、技术、市场、供应、生产等硬件方面具有相当优势，而且还打造了一批年富力强的管理队伍，以及富有前瞻性的经营理念和企业文化等软件。
◆
随着商业竞争环境的不断加剧，必然促使该公司迈向第二个战略阶段——发展，其中包括除继续加强红木家具的竞争力之外，还在积极拓展其他产业，如房地产、精制礼品等，正逐步向集团化经营模式迈进。 但，无论是对现有业务还是正在拓展的事业具有决定性影响的是人才的因素，从某种意义上讲，人力资源的缺乏在很程度上制约了该公司的进一步发展，在有资金有项目的前提下，因为没有人才而导致项目进展艰辛。
◆
在公司高层领导金董事长高瞻远瞩的明智决策下，毅然开发社会资源，以协助企业快速良性的发展，其中包括聘请知名营运专家王先生入主总经理一职、外聘营销顾问公司负责市场营销体系的策略咨询与执行辅导在年年红的销、技、产、供和人、财、物、信各个经营环节当中，人力资源的质量与储备、管理与开发是目前需提升的环节之一，因而导入外部专业咨询机构以协助王总经理迅速完善整个管理体系是十分必要和适宜的。
第二部份：项目方案
柏明顿根据该公司的情况，设计并双方认可了以下咨询项目：
◆
管理诊断
◆
组织沟通与报告体系
◆
组织架构设计
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职务权限的划分
◆
部门职能职责的划分
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目标管理与绩效考核
◆
工作分析与岗位设计
◆
薪酬体系与激励机制
◆
岗位说明书的建立
柏明顿根据初步诊断，并安排以下培训项目
◆
面试与甄选技巧（8H）
◆
如何辅导部属改善绩效（14H）
◆
中层干部管理技能训练（32H）
◆
领导者与管理者的艺术（7H）
◆
非HR经理的HR管理（14H）
◆
授权艺术（13H）
第三部份：项目实施
柏明顿在几个星期内通过资料调研、管理者和员工的访谈、满意度问卷调研、召开小组讨论会等方式，获取了多方信息，其中，核心的人力资源问题为：
现 象
主 要 的 表 现
对 策
员工心态消极、士气低迷
岗位职责不明确
调整组织结构
重新编写岗位说明书，明确岗位职责
明确授权后，不要在执行过程中出现上级越级干预的现象
各种考核制度建立了很多，形式化的多，但有实效的少
必须从根本上改变观念，要让员工尤其是中层干部接受并认可考核的必要性和重要性，通过培训和开会研讨，让员工自己得出结论
最主要的是要建立量化的考核指标和目标管理制度，将员工业绩与考核、奖励直接联系起来
薪酬福利待遇差（在住宿、假期、提薪转正等方面尤其突出）
改善住宿条件和住宿环境，让员工能安心工作，好好休息
调整薪资水平，尽量接近或超过本地区同行业的平均标准
重新进行岗位评价，调整薪资结构
给予带薪休假的福利待遇；（至少与法定节假日相同）
提薪考核依照绩效考核制度来执行，尽量客观的给予评价，减少主观因素，尤其要避免非直接上级与其他部门（包括总经理）干预的情况
工作效率不高
管理人员、行政人员的工作效率极为低下，一方面主要是没有任何明确的授权，而报告对象经常不在工作岗位；另一方面是个人责任心不强，有得过且过的心态
必须建立明确的授权体系，否则任何有所作为的管理者都将无所作为，甚至造成“人才离走，庸才长留”的现象。
必须对绩效进行严格的考核，否则个别“乖巧”的人很容易得到公司高层的“赏识”
个人能力和经验明显不适应岗位要求，又缺乏专业的培训
在招聘之初应严格把关，严格按照岗位说明书的要求对人员进行筛选
建立培训体系，让员工能不断提升专业知识和技能
将不符合岗位要求的人员调离，让有能力的人来担当
部分部门职能重叠，资源浪费
营销中心与人事行政部的培训系统各自为政，没有很好的结合，造成人力、物力的浪费
建立统一的培训中心，由专人负责计划和安排全公司的培训工作
培养企业内部培训师队伍
缺乏人才储备和培养的意识
各部门几乎没有后备人才储备，基本上是临到用时才马上招聘；人力资源部没有发挥应有的人力规划和开发职能，几乎只是一个纯粹的招聘初试部门
需要改变对人力成本的认识，要知道人力成本不仅仅是人员工资和福利，还包括招聘成本、培训成本等多项有形和无形的成本
管理人员尤其是人力资源经理应作好人力资源规划工作，人员定编定岗应有一定的前瞻性，至少有2年以上的准备
可与相关的院校联系，由其直接输送专业人才
有部分部门负责人在思想上存在保守观念，没有培养人才和储备人才的观念
对中层管理人员进行相关的管理知识和管理技能的培训，改变其观念
把培养人才纳入考核体系，作为考核管理人员的一个指标
经过多年培养出的人才成长起来后，没有好的机制留住，流失现象严重，该公司成为其他企业的“学校”
将考核制度与薪酬挂钩，用比较有吸引力的薪酬福利留住人才
大胆提拔，不要拘泥于资历、年龄，对于优秀的人才要充分及时地给予晋升机会
征对以上问题，双方确定了项目方案。柏明顿完成上述方案设计、并经公司管理层认可后，又配合管理层对方案的实施进行了培训。经过柏明顿将方案辅助实施，至此，项目基本完成。
第二部份：项目运行效果及后续服务
在方案开始推行的过程中，遇到一定程度的阻力，主要来自于部分管理者对于绩效考核过程中所承担的职责以及员工对于薪酬水平的看法。经过咨询顾问对企业情况的了解，发现原因主要来自于几点：第一，管理者的管理基础比较薄弱，在操作计划制定以及面谈沟通时，经验较少，所费时间较长；管理者没有完全将定期的与直接下属沟通作为其管理职责的一部分，认为这一改革加大了工作量。第二，员工对现有的薪酬水平有一定程度的不理解，特别是对于部分管理者，由于通过职位评估，各分管职系的管理者出现了薪酬水平上的差异，部分人员在心理上比较难以承受。
面对以上情况，柏明顿在服务期内，采取了一定的措施：
◆
加强高层管理者的信念，公司高层对项目的理解和支持，是项目执行的最基本的保障
◆
根据企业现实情况对项目方案进行了个别层面的修改
◆
加强对企业管理者的培训力度，从观念以及技能方面使管理者素质与现代人力资源管理体系的要 求逐步接近；同时加强人力资源部人员的技术操作、支持的能力
◆
建立畅通的企业与咨询公司的沟通机制以保障项目实施中的问题随时得到解决
经过以上方面的措施，方案的运行得到保障。方案实施至今已逾2年，从结果上来看，不仅在人力资源机制方面到了预期的效果，同时在其他方面也得到了较大的提升，充分体现了人力资源机制改善的连锁效应。因此该企业在本季度内签订了技术提升完善的后续合同，使企业的管理机制向更为科学、现代的目标又迈进了一步。
④ 哪里能找到管理咨询报告
新华信正略钧策研究中心是隶属于新华信正略钧策管理咨询、从事管理课题研究的专业研究机构。研究中心以“面向中国企业，服务中国企业家”为目标，依托新华信正略钧策管理咨询长期服务中国客户的经验积累，对中国企业进行深入调研与分析，并为中国的企业及企业家提供参考性的研究成果。
迄今为止，新华信正略钧策研究中心开发的《中国管理咨询行业市场发展报告》等课题，已经成为管理咨询行业的标志性报告。研究中心的成果长期以来被多家国内外媒体发表和引用。
2006年度中国管理咨询行业市场发展报告
自2002年以来，正略钧策管理咨询每年推出《中国管理咨询行业市场发展报告》，旨在研究分析中国管理咨询市场的变化和发展，提高咨询行业企业对市场的认知度，同时，为客户公司选择管理咨询服务提供参考的依据。
日前，经过长达半年的研究工作，《2006年度中国管理咨询行业市场发展报告》正式对外发布。
本次研究选择截至2005年12月31日在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的1333家上市公司作为研究对象。研究的数据主要通过电话访谈和二手资料收集，共成功访谈1161家上市公司，占沪深两市国内公司总数的87%。
2005年度，中国国内的管理咨询行业的客户绝对数量和市场渗透率相比2004年均呈现了不同程度的上升。共有468家上市公司在2005年当年采购了咨询服务，国内管理咨询行业的客户比例相比2004年上升了4.41个百分点，达到35.11%，增幅为2004年同期的10.6%，其中新客户109家；截止2005年，采购过咨询的公司数量累计已达745家，国内咨询行业的市场渗透率上升至55.89%，相比去年提高4.99个百分点，增幅为2004年同期的6.3%。
1999年-2005年管理咨询行业市场渗透率增长
市场渗透率 = 至某年所有接受过管理咨询服务的上市公司数量/某年上市公司总数。
自1999年以来，管理咨询行业市场在国内逐渐兴起。到2005年，管理咨询市场渗透率达到55.89%，如图1。2003年以来的增幅趋势有所降低，2005年相比较2004年增长了4.99个百分点，增幅为6.3%。如图1。
图1：1999年-2005年管理咨询行业市场渗透率
资料来源：正略钧策研究，正略钧策数据库
在全球市场中，所有世界500强的企业都接受过多次管理咨询服务，其中超过50%的公司拥有长期合作的管理咨询公司。相比之下，至2005年国内管理咨询市场的渗透率只有55.89%，并且近年增长速度趋缓。
但是，在国内还有将近一半的客户从来没有接受过咨询服务，也说明未来的潜在新客户和可能再合作的客户都存在着巨大的开发机会，这为市场的进一步开发、成长提供了重要基础。
同时，还应该看到：我国上市公司2005年的平均净利润大约1.235亿元，有足够能力采购管理咨询服务，均属于管理咨询的目标客户。但常年以来，国内企业重生产轻管理的观念，导致企业难以跻身国内领先的行列。中国市场化的进程加快，国内企业面临跨国公司的挑战，提高管理水平迫在眉睫。在此背景下，国内企业对管理咨询服务存在着巨大的潜在需求。
1999年-2005年管理咨询行业客户比例增长情况
客户比例 = 当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数
2002年，国内管理咨询行业迎来她的春天，管理咨询行业的客户比例增长迅速，相比2001年增高11.8个百分点；2003年，“非典”爆发对管理咨询市场产生了不小的影响，客户比例相比2002年仅提升0.5个百分点；2004年，客户比例突破30%，达到30.7%，相比2003年提升了3.9个百分点，但远不及2002年的增幅；刚刚过去的2005年，咨询行业的客户比例为35.11%，相比2004年增长4.41个百分点，增幅为10.6%。如图2。
图2：1999年-2005年管理咨询行业客户比例
注：客户比例 = 当年接受过管理咨询服务的上市公司数量/当年上市公司总数
资料来源：正略钧策管理咨询研究，正略钧策数据库
这从侧面反映出市场开始呈现平稳增长的趋势，探究原因，主要有三：
第一，2005年4月29日《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》的发布，中国关于解决股权分置的问题正式破冰，5月起股改正式启动，2005年先后共16批公司参与股改，总数达426家，总市值约占沪深两市总市值的46%。顺理成章，股改也就成为了2005年各家上市公司最关心的事情，近1/3公司将“股改”定位为一年工作中的首要大事、重中之重，访谈中得知，股改使很多公司没有精力去考虑聘请外部咨询公司为企业的管理进行相关咨询，因而在一定程度上影响了国内管理咨询行业的发展。同时，值得注意的一点，由于股改的进行也使咨询业务中的财务、资本运作业务的比例较往年有了较大增长；
第二，虽然管理咨询近几年的发展让越来越多的企业了解认知了这个行业，但同时随着中国企业，尤其是上市公司，在管理运营方面更加成熟、决策过程更加理性，整体对待新鲜事物、工具等的分析能力和判断力的提高，近年来企业在咨询服务采购方面也更加理性和谨慎，这也制约了近2年客户比例快速增长，为此咨询行业的服务水平也应不断提升，以满足企业的需求和严格的评选条件；
第三，从整体上分析，国内管理咨询市场的渗透率在2005年已达55.89%，超过上市公司总数的一半，这对于一个在中国还属于起步行业来说，已是比较高的开拓程度，经历了前期的快速发展、2002年的爆发增长，市场需要一个调整、再积蓄的过程。
2005年管理咨询服务行业分布情况
本次研究根据证监会公布的行业分类标准对十三个行业进行了分析，同时由于制造行业客户数量很大，对其按照小行业标准进行了拆分，依此分析可以看到不同行业的客户比例和客户数量差异较明显。2005年社会服务业的客户比例大幅度提升，达到50.15%，比2004年高出32.76个百分点，超过2004年的电子制造业而跃居客户比例第一位。机械设备制造行业2005年客户绝对数量最高，一年内有83家客户采购了咨询，占当年此类上市公司数目的40%，与2004年的客户比例大体持平。
根据市场渗透率和行业相对规模，本研究对各行业的客户企业划分成四大群体：“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”、“潜力客户群”。由于咨询市场在2005年总体仍呈持续上升状态，平均市场渗透率也较2004年有所提升，从而使得这四大群体所涵盖的行业与2005年有差异。如图3：
图3：不同行业的市场渗透率和行业相对规模
注：市场相对规模=某行业上市公司数量/上市公司总数；
以上行业上市公司数量均在30家以上。
资料来源：正略钧策管理咨询研究
“成熟客户群”主要集中在电子、社会服务、交通运输、食品饮料这四类行业。其主要特征是市场渗透率高，但行业相对规模小，采购咨询的市场相对饱和，这些行业对管理咨询服务比较认可，对企业自身的问题认识比较清楚，针对这四类行业，需要咨询公司服务的专业化。
“核心客户群”主要集中在机械设备、批发零售、信息技术这三类行业。其主要特征是行业市场渗透率较高，行业相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这类群体为“兵家必争之地”。同时“核心客户群”的市场渗透率差异不大，其中机械设备行业相对规模明显大于其它三个行业，是典型的“核心客户”。
“萌芽客户群”主要集中在电力煤气、农业、房地产、纺织服装这四类行业。其主要特征是行业市场渗透率较低，行业相对规模也小。
“潜力客户群”主要集中在石油化工、医药生物、综合类、金属与非金属这四大行业。其主要特征是市场渗透率低，但行业相对规模大，可挖掘市场空间非常大。
2005年管理咨询业务类型分布情况
本次研究涉及到的管理咨询项目类型包括战略咨询、人力资源咨询、营销咨询、信息化咨询、生产管理、资本运作、财务咨询、综合性咨询及其它类咨询共九大类咨询服务。其中，人力资源咨询和战略咨询仍是企业选择的服务重点，两者分别占29%和24%的份额，如图4。
图4：2005年各类管理咨询项目分布比例
资料来源：正略钧策管理咨询研究
2005年，人力资源咨询和战略咨询仍以遥遥领先之势居于各种咨询服务之首。这种现象表明，企业战略规划和人力资源管理两个方面随着企业的发展和成熟，依然是方兴未艾。与往年的报告相比，此次研究首次将财务咨询作为单独一种类型加以分析，说明财务咨询正在慢慢兴起，同时，由于股改的进行，使得咨询业务中财务、资本运作的比例相对于往年有了较大增长。在其他咨询中，数据测量、质量控制等被单一采购，表明企业采购咨询的种类越来越细化。
企业规模对采购咨询服务的影响
为了便于分析，本次研究将企业以净资产为依据划分为大、中、小三个规模。在同一行业中，根据企业的净资产大小排名，净资产列在前三分之一处的企业为大规模企业；列在中间三分之一处的企业为中规模企业；列在最后三分之一处的企业为小规模企业。
2005年，大规模企业接受咨询服务的客户比例最高，达到42.6%；高于平均水平7.5个百分点。中规模企业接受咨询服务的客户比例其次，达到36.2%，比平均水平高1.1个百分点。小规模企业接受咨询服务的客户比例最低，仅有26.6%，比平均水平低8.5个百分点。如图5。
图5：2005年不同规模企业客户比例
资料来源：正略钧策研究
研究中所涉及的企业均为在上海证券交易所和深圳证券交易所上市的公司。我国公司法规定，上市企业的注册资产不少于5000万元。因此，这些企业都有足够能力采购咨询服务。但是，大部分企业认为管理咨询服务的价格偏高。国内管理咨询公司的价格普遍在数十万元左右，国外管理咨询公司的价格更是达到上百万甚至数百万。对企业而言，是否拿出这样一笔资金接受管理咨询服务仍是一项重大的选择。对于规模较小的企业，如果采购咨询服务支出较多，但效果又不明显，会对企业的发展有较大的负面影响；另外在企业规模较小时，管理相对容易，企业内部自我调节在管理中占主导地位，对于咨询的需求并不格外迫切。因此，小规模企业采购咨询服务的比例最低。而对于大规模企业来说，其抗风险能力较强，同时拿出这样一笔资金对企业现金流的影响相对较小；当企业规模壮大后管理难度也会增加，而咨询公司作为“外援”在一定程度上有助于企业管理水平的提升；另外尽管大规模企业在市场洪流中身经百战，“免疫系统”已比较完善，但是在企业管理尚未出现问题时采购咨询，可以起到“保健”作用，使其“基业常青”。因此，大规模企业采购管理咨询服务的比例也相对较高。
与前两年相比，2005年各规模企业采购咨询的客户比例趋势也有所不同。大规模企业随着对咨询认知的日益深入和管理水平的日渐提高，其对咨询的选择也越来越理性和成熟，因而客户比例平稳上升；而中小规模的企业由于实力、需求等因素的影响，客户比例总体上呈曲折上升趋势。
综合来看，2005年中国管理咨询市场发展状况可概括为四点：市场总体发展趋势良好，比较稳定；行业格局的板块化特征更为明显，形成“成熟客户群”、“核心客户群”、“萌芽客户群”和“潜力客户群”四种类型客户群体；客户对管理咨询行业的认知度提高；客户企业的需求更专业化。
⑤ 关于企业咨询站的项目总结报告
商业计划书
项目名称
摘要
1、公司基本情况
2、主要管理者情况
3、产品/服务描述（产品/服务介绍、产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。）
4、研究与开发（已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平，竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。）
5、行业及市场（行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。）
6、营销策略（在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。）
7、产品制造（生产方式、生产设备、质量保证、成本控制。）
8、管理（机构设置、员工持股、劳动合同、知识产权管理、人事计划。）
9、融资说明（资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。）
10、财务预测（未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。）
11、风险控制（项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施。）
商业计划书的格式及内容要求
⑥ 您好程律师，我是一家咨询服务公司的职员，我想问一下咨询服务成果的版权应属于甲方还是属于我们咨询人
您好，除非有你们之间有特别约定，否则，他们具体合理的使用权，但在未经你们同意的情况下，不能以营利为目的从事活动。正如，一副绘画作品，某人买受此画后，就有权自主处分，画作的作者就不能主张版权了。以上解答仅供参考。