公司培训成果

Ⅰ 试用实例说明，如何运用好工作激励，成果激励，和培训教育激励这三种常用的激励方法

作为管理者要成功地话应该做到这样许多管理者常常在思考，人力资源管理的终极目标是什么？“把人力变为资本，让企业愿景得以实现。”是比较有概括性的答案。因为在人力资源向人力资本转变的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。换句话说，假设企业拥有一百位员工，人力资源管理的最终目标就是把“一个脑袋＋99双手”变为“一百个脑袋＋一百双手”。 但是，要想调动所有员工的主观能动性、摒弃人都固有的惰性，并激发员工的潜力和创造力不是一件容易的事情，因此，“激励”在人力资源管理中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。 德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套著名的ABCD理论：A（accept）接受，B（believe）信任，C（caring）关心，D（devotion）投入。此理论是形容一个员工对企业从认识、认同到认知的进阶过程，同样地，也可以用于形容相爱的两个人从相识、相知到相依的感情变化。员工对企业的感情一般都会经历从陌生到熟悉，最后到热爱、投入的过程，当然，也有从投入再变为麻木，甚至对企业失去信心的可能性。所以，管理者的任务就是要像媒人一样，使员工“爱”上企业，因为“爱”是一切的动力之源。 人的情感是复杂多变的，企业的外部世界又存在着太多的诱惑，互联网、猎头公司等等新经济时代的产物都让人才有更多的机会接触招聘信息，拥有核心能力的员工或猎头公司的目标更是企业应重点保护的对象。所以，激励的功夫应该做在平时，而不是人才提出辞职的时候。 激励的利器: 利器一：与绩效挂钩的薪酬福利 有一位优秀的业务精英为公司成功地开拓了北美市场，但却并未得到任何奖励，甚至连上司的一句赞扬之辞都没有，结果这位业务精英跳槽去了竞争对手那里。这样的案例在我们的民营企业中比比皆是，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是成长空间。 利器二：成长空间 在森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。为什么？因为森林可以提供充分的雨露和大自然的生态循环系统，还有辽阔的土壤可让其根系自由伸展，而温室里的树木没有这样的环境成为有用之“材”，只能被修剪和扭曲成为人们观赏的对象。《中国青年报》曾经做过统计，超过60％的年轻人跳槽是为了更多的成长机会。有一位年轻的经理人说，“我宁可到大城市的外资企业拿八万的年薪，也不愿意呆在小城市小企业里拿十二万的年薪，即使当个副总也没有动力。因为大城市大企业给了我良好的大环境，可以让我学到更多、成长更快。” 是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢？绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。所以，企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。 利器三：尊重与赞扬 美国ServiceMaster公司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。一线员工为客户服务，而管理者则是为一线员工服务的。尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说：“那餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。”事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。 利器四：舒适的工作环境和人文环境 企业就像一个舞台，管理者就是导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观众。如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表演。从舞台设计到搭建，从节目的编排到选择合适的演员，企业管理者和导演一样需要创建或优化组织结构，挑选合适的员工填充到设计好的职位当中。正如大导演可以吸引明星大腕加盟一样，优秀的管理者也必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。越是高级的人才，对企业的工作环境、人事关系和企业文化的期望就越高。一个舒适的舞台，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出最努力、最精彩的表演。 利器五：人文关怀 民族英雄岳飞曾经亲自为士兵吸出脓疮，结果该士兵舍身相报战死沙场。一个好的管理者会随时随地关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，台积电的员工援助计划（EAP）则堪称人文关怀的典范。作为一个大型的生产型企业，台积电拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在家中般的温暖——全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、心理咨询中心、托儿所、电影院等等。管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强。

Ⅱ 企业培训怎样做才更有成效

搞好企业培训关键在于企业自身的前期工作，一个企业内部培训要做好如下几点工作?选题、择师和找准培训对象。企业内部培训要真正有效最为重要的是寻找到适合自己企业的培训课题和培训老师（培训公司），而不是请来知名度高或者口才非常好的老师就能达到培训效果，也并非是企业内部员工听的最为兴高采烈的课就是有用的课。企业搞好培训要注意下几点：企业内部培训要真正有效最为重要的是寻找到适合自己企业的培训课题和培训老师（培训公司），而不是请来知名度高或者口才非常好的老师就能达到培训效果，也并非是企业内部员工听的最为兴高采烈的课就是有用的课。企业搞好培训要注意下几点：2、企业发展到什么阶段决定了企业需要的培训老师类型。学院派和实战派到底谁的课更有价值，在企业发展到不同的阶段是不一样的，国内还有一大批具有学院派理论功底和多年实战经验的老师，但是什么时候请实战派，什么时候请学院派，什么时候请理论和实战经验都具有的老师在企业规模发展到不同阶段是不同的。企业培训的选题、择师和选人是要相互结合的，每个老师（培训公司）都有自己的专长，专业化程度的高低决定了这个老师课程的实用价值。随着现代企业管理制度的建立和市场的规范发展，专注自己研究领域的老师也许才是能解决实际问题的老师，知名高的老师也许授课经验非常丰富，但课程不一定对路和真正有效，还有就是每个企业的实际情况不一样，也并非所有的洋理论都能解决土问题，中国文化和企业环境都具有行业、地域以及人文特色，外来和尚念的经并非都好。所以很多培训造成了听课的时候员工很激动，听完了有些冲动，过了三天一动不动。公司的培训总监一定要明白公司董事长的意图，将公司的培训资源发挥最大的效用。中国亮点课题组认为，培训是需要变革、推动还是提高，所进行的培训流程和模式也是不同的。变革过程中的培训一定要融入到变革的流程中去，在变革的适合阶段进行培训课程的导入。如果变革是请咨询公司来操刀的，咨询公司会在改革方案中设计合适的培训课程。推动和提高的课程要选择自己行业内的高手或者专家以及与企业核心价值观一致的老师，相对培训流程和模式就简单一些。一个企业要建设成为学习型组织，外脑介入的内训最重要的一个重要作用就是要带动一批公司内部培训师的成长，推动一个企业持续的学习能力。所以企业董事长对于各层级的领军人员进行内训外的小灶营养也是必须的，培训老师进行培训后的跟踪督导大多也是鞭长莫及，并且成本过高，让老师将课题跟踪的任务分解给公司不同层级的内部培训师，可能效果更好，成熟的企业都建立了内部培训师制度和奖励政策，并且现代企业的老板要作为公司首席内训师积极参与和推动公司内训课的开展。

Ⅲ 如何促进培训成果转化

一、加强对教育培训工作的重视程度。随着员工培训工作力度的加大，培训工作质量有了较大的提高，但仍未彻底摒弃长期以来“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的消极态度。企业领导及负责部门对员工培训的支持力度和工作态度是公司能否顺利开展各项培训的关键。 二、做好培训需求分析。有效的企业培训目标应是企业战略目标和员工职业生涯发展目标的良好融合，‘只有当企业培训目标同时满足企业和员工个人的发展，才能发挥其推动企业经营发展的最大效用。因此，首先要让员工了解企业发展目标，并指导员工根据自身发展需要将个人发展目标与企业发展目标融合，以努力实现“双赢”目标为原则，提高员工学习主动性和积极性。其次应根据每类员工的特点和发展需求制定相应的培训对策。对于老黄牛型的踏实肯干员工，可通过岗位竞争和定期的技术能力考核适当予以压力和危机感，激发此类人员的求学意识，鼓励并引导他们改善目前绩效；对于进取型员工，应及时关注他们的个人发展需求，主动引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合，给予他们充分的时间和更多的机会学习知识、开发潜能、积累经验，为他们提供广阔的舞台施展才华，同时通过制定相应的措施增加此类人员对公司的归属感，为公司做好人才储备；对于庸碌型员工，培训应集中在纠正行为问题、改善工作态度方面，避免此类员工影响公司形象和经营发展。 三、完善成果转化机制，及时掌握新技术在企业发展中的运用，关注员工在工作领域上取得的成果，加大新技术、新成果在企业内部推广学习的力度，鼓励职工自觉学习并运用新知识，提高工作效率。在此基础上，可以适当增加职工相应岗位新知识新技术的学习课程和研讨会，鼓励职工不断更新和丰富原有的知识架构，增强企业核心竞争力。 四、完善培训评估机制。要提高培训效益，对培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。要制定相应的评估方法和标准，明确责任落实工作。培训效果评估的手段是多样化的，可以是问卷调查、面谈调查，也可以是对受训者进行知识和实操考核、培训前后相关数据对比等。培训组织部门在安排培训内容的同时应根据实际确定评估方法，做好监督指导工作，以确保培训质量。同时根据培训后的效果调查分析和信息反馈，改进相应的项目设置，并指导今后培训工作的开展。 五、完善培训结构，实现职业培训和发展培训并行。由于岗位种类和工作层次不同，所需掌握和使用的技能随之不同，因而必须有侧重地进行培训。职业培训主要针对操作人员，而发展培训则主要针对管理人员。近年来，随着管理人员年龄结构日趋年轻化，发展培训课程的设置对发挥员工潜能、实现员工价值、加强员工企业归属感、避免人才流失等方面都将起到重要作用。

Ⅳ 企业职工为什么企业培训成果转化率低

说到底这来是培训与培训源效果跟进考核的问题。要解决这个问题，我们首先要弄清楚两个问题：一、培训的设计、实施是否符合培训需求，在培训过程中是否给到学员一个解决问题的方法；二、培训结束后的实施效果跟进是否及时、到位。只要解决了这两个问题，培训成果转化率将会大大提升。

Ⅳ 公司销售部培训体系如何有成效的搭建

一、培训策略思考方面
（一）、长期培养VS短期培养
高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。
如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人力成本。
因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合，并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面貌、核心价值、专业知识技 术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时，则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好的发展。
（二）、由上而下VS由下而上
当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些金融行业、制 造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环境，让内部的人才培养得到 持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。
当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。这种方式对 于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后续的追踪与管理无法匹 配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很可能导致培训结束后员工就选择跳槽，这样赔了夫人又折兵。如果您目前处在这种尴尬阶段，不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训，甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层 展开各种岗位技能与职业素养的培育，可谓皆大欢喜，同时赢了里子和面子。
二、培训形式开展方面
（一）、学分制：必修课、选修课
某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协会配合（包含国内外）。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体现出学分制的精神。
因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与，透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。
（二）、认证制：专业类、资格类
对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认证为方向，除了考虑课程结 构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排（封闭式的集中培训成效最好），还要进一步研究认证的形式。
这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机会，为了争取 最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响学习的效果与成果产出的完 整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商咨询，了解学员的背景、学习历程、课中 表现、课后差异及评分指标与打分标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！
（三）、其他形式
1.根据企业资源：内部培训、自主学习
这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇，甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。
2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训
岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体，他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营理念、职场 价值观。但面对85后、90后的新人类，他们有着一颗迷茫的心，对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体，讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力，选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发引导。
在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了考虑工作年 资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须从基层开始培养，培育过 程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人才，唯有兼顾态度培养才能激发员工的使命感、责任感。人才的提拔、培育，需要以德为先，这样才能够创造出符 合企业需求的精品型员工！
企业在搭建培训体系时，必须从战略的高度、经营的宽度、管理的深度进行长远规划，并且掌握内外部环境各种可控、不可控的因素，多参考成功模型，多思索自身特质，才能够设计出一套符合自身企业发展，并且能因时、因地、因人制宜的完整体系。

Ⅵ 通过企业培训能为自己的人生和企业的发展创造什么样的成果

这张图 看懂了 就明白 了!!!

Ⅶ 如何去策划一个企业培训成果pk方案

可以在培训后让学员填写反馈表，其次可以根据培训内容举办竞赛等，创赢领就做过这方面的，比较成功。

Ⅷ 1.培训结果(成果)是什么

你可以把培训当成一件事情，
先清楚培训的背景、原因、目的是什么，是为什么要培训，是哪一方面的技术不够扎实什么的问题。
在来想通过这个培训，需要达到什么样的效果，比如能够胜任某个职位或是拿到什么证书等等。

Ⅸ 什么是培训成果

培训的结果

Ⅹ 如何将培训成果转化成为员工绩效

1:执行老师来说的
2:听实战的课程
3:要落地的源工具的课程而不是脱口秀的课程，现在脱口秀的老师很多！就是很多培训公司说的讲的好的老师？还特别强掉我们的老师激情，什么的。你就要小心了。
4:当然很多老师也已经意识到这点了。
5:当让老师会不断追求演讲风格不追求内容，这个和我们培训的背景和企业对老师的评价也很重要，试想一下， 我们企业如果都说要实战的，不要什么演讲风格怎么样的，我相信老师也就更加追求实战的了。
6:《优秀员工心态与高效执行力》这堂课程不错