成果招聘

1. 招聘工作成效是如何评估

1.
需要厘清谁是来服务成效的源承担者。
2.
要选择正确的评估方法，也就是成效的量度维度。
3.
采用多样化的测量工具，提高服务成效评估的准确度。
4.
服务成效评估应该是对服务整体的评估，而不单单是指对服务成果的评估。

2. 应届毕业生简历专业成果要填什么

可以填写你获得的证明，比如英语四级

3. 作为HR，如何制定一份卓有成效的招聘计划

有成效的招聘计划要确定公司的整体人数。不是雇主是多少。 “需求调查表——教育部摘要——HR部门摘要——高级批准是制定招聘计划的过程。事实上，人员需求与两个因素有关，一个是工作量，一个是办公室的能力。不同的力量，效率，工作量相同，如果办公室的能力很高，效率很高，所需的员工人数将自然，相反，如果现有人员的能力是非常一般的，不可避免地需要更多的人。老板和部门主管的所有者之间存在差异，即部门监管人认为工作量的增加，老板不一定明确提高现有员工的能力，但它们基本上有这种意识。所以我们必须深入现场，观察现场，拿一只手，权衡利弊，并确定最合理的招聘人数。

一定要检查缺陷，有必要做事。记录了招聘的每个链接。如果您不忽视每个细节，以便整个招聘工作已成功完成。人力资源在发展招聘计划中，一方面，有必要考虑人民的紧迫人才招聘计划，另一方面，根据业务发展的需求，审议了适当的人才储备计划。更重要的是，工作人员招聘计划是组织人力资源计划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了基本框架，为人们招聘雇用提供客观基础，科学规范和实用方法，可以避免盲目和武装招聘过程。

4. 怎么招聘员工

给您介绍一下招聘的程序吧:

员工招聘与甄选机制设计 模块收益
明确招聘标准，建立科学实用的人才测评标准，提高准确率，降低招聘成本
建立科学实用的人才甄选与录用体系，达成“无缝”管理

员工招聘与甄选机制设计 基本思路

招聘机制设计
根据《岗位说明书》制定岗位招聘标准，并根据岗位素质与能力模型建立科学实用的人才测评标准；制定各岗位人员动态式的编制以及各级人员招聘与到位计划；完善招聘计划与招聘流程。

建立科学的录用体系
建立科学的录用体系，规范新进员工入职程序，让每一位新进员工第一天就能亲身感受到\"无缝\"管理；包括员工进入厂培训、员工介绍、实习安排和录用测试等。

员工招聘与甄选机制设计 操作流程(如图）

员工招聘与甄选机制设计 主要成果
各岗位招聘标准表
各岗位人才测评标准表
招聘计划表
新员工入职流程图
新员工实习报告
……

素质与能力模型设计 主要工具
结构化面试法
胜任特征模型
比奈-西蒙智力测验
罗夏墨迹测验
默里与摩根的主题统觉测验
科尔伯格两难故事测验
……

5. 如何优化招聘工作成效

您好，很高兴为您解答：

招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作，也可以毫不避讳的说，在目前来看也是令HR们比较纠结的工作。

随着经济的飞速发展，企业也面临越来越激烈的市场竞争。“企业的竞争，归根到底是人才的竞争”已毋庸置疑。而招聘，是企业获取人才、补充人才最基本、也是最重要的手段。那么，也可以“危言耸听”地说：“企业的竞争力很大程度上取决于企业的招聘能力！”
毋庸讳言，任何企业在人力资源管理工作中，首先都会面临如何获得自己所需人才的过程，因此，招聘工作的“好”“坏”与否，不但决定了企业能否吸纳到优秀的人才，并且影响着企业整个人力资源的流动。招聘是企业人力资源管理工作的重要内容，是企业人力资源投资的重要形式，企业招聘工作的有效实施，不仅仅关乎人力资源管理，对企业的整个运营都起着至关重要的作用。
尤其是国家从今年两会后不断开始调整政策，对今后企业的发展影响甚大。从企业的角度来看，既有机遇，也有挑战，还有负担。最大的负担就是——人力资源成本势必会大幅度增长！就拿深圳来说，今年的最低工资标准已经是1808元，全国各地也都已有不同程度的上调，而今后也势必每年都会上调，上调幅度相信会更大，企业的人工成本压力由此可见一斑。因此，作为HR，不断地改善优化招聘工作，提高招聘工作的“质量”与“绩效”十分必要。
眼下，又到了一年的毕业季，大批的应届毕业生开始踏上了毕业求职“之旅”，而再过一个月左右，就又到了我们常说的“金九银十”招聘季了。面对当前人力资源的“市场”状况，作为HR，我们必须与时俱进，对招聘工作适时做出改善，以不断优化招聘工作成效。
那么，我们应该从哪些方面着手改善优化？具体又该怎么来优化呢？
大家都知道，招聘工作的整个过程，实际上是从人力资源规划开始，直至员工试用期结束才能算是真正完成。因此，我认为必须从“源头”、从基础工作开始，根据公司的发展战略、公司所面临的市场状况，针对整个人力资源市场的“动向”、“行情”，与时俱进地进行全面的改善优化，才能使招聘工作“卓有成效”。所以，今年以来，我们从人力资源规划开始重新完善优化整个招聘体系。具体是从以下几个方面来做的：
1、把握正确方向，做好前期基础工作。
招聘，不能简单的认为根据业务部门的需要，招来人就行，而应像大姑娘“选婿”一样，合适自己的才是如意的，不一定非要找“高富帅”，找到“匹配”的才是成功的“选婿”。因此，我们在招聘方向、招聘目的上一定要把握好自己公司的“尺度”才是关键。既不能大材小用，更不能小材大用，不然不仅会加大人力资源成本，更会给企业的持续发展带来重大损失。“合适”才是最重要的。所以，前期的基础工作就显得尤为重要。
今年是我们公司成立30年，明年我们准备扩大规模，因此，之前的人力资源规划已不适应发展的需求，所以我们必须就以下几个方面进行优化，以便修正计划、明确方向、有的放矢。
（1）调整人力资源规划。人力资源规划是企业计划的重要组成部分，是各项人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着人力资源管理的质量与效率。我们将根据目前的市场预测，先从中、短期的规划调整开始，从战术规划、管理计划入手，主要调整部门规划和项目规划，以使人力资源的业务规划更加契合公司的实际。先期要调整职位编制计划、人员补充计划、人员配置计划、晋升计划、退休计划等。
（2）对部分岗位重新进行工作分析。工作分析是现代力资源管理所有职能的基础和前提。针对公司的新增岗位和调整岗位，全面、深入的重新进行工作分析，形成高质量的职位说明书，可以充分了解岗位工作的特点和对员工的要求，为招聘、选拔和任用合格的人员奠定基础。
（3）关键岗位胜任素质标准的重新界定。虽然岗位说明书包含了任职要求，但对一些关键岗位还是远远不够的，尚缺乏深层次素质的要求，不能非常有效地支持人员的选拔。因此，要针对一些关键岗位，重新修改完善岗位的胜任素质模型，要在明确胜任素质类型的基础上，同时明确不同岗位对同一素质类型不同的程度要求。
2、明确职责分工，加强招聘组织管理。
在现代企业管理中，招聘已不仅仅是人力资源部门的事，而更多的、起决定作用的是用人部门。用人部门直接参与整个招聘过程，并在招聘过程中完全处于主动地位。而我们人力资源部在招聘过程中更多的起到的是组织、指导和服务的功能。
这样的格局变化，有时往往会混淆责任，互相推诿，从而影响招聘的“绩效”。因此，必须加强招聘的组织管理，进一步明确招聘过程中用人部门与人力资源部门的职责分工。所以，组建以人力资源部为核心的招聘团队，加强招聘团队培训，提高招聘人员素质水平，是确保今后招聘工作顺利、有效进行的保障。
3、内外举措并行，多元拓展招聘渠道。
人们在传统上大多都认为招聘一般都是对外的，而实际上，企业内部员工也是空缺岗位的候选者，并且在一定程度上他们比外部人员更具长处和优势（在一定程度上还具有激励员工的作用）。因此，根据公司的发展需要，我们将在原来的内部招聘基础上，加大内部招聘力度。与此同时，进一步拓宽外部招聘渠道。要内外并行，最大化内外部招聘途径。
内部招聘的举措主要有：内部公开招聘、内部晋升、岗位轮换、内部员工推荐等。
外部招聘的举措主要有：在通用的各种招聘方式基础上，将根据公司的需要进行海外招聘、引荐以及自荐等；同时，利用现代的信息化技术有针对性的展开招聘；另外，将加强公司自己的官网建设，完善公司官网的招聘页面，提升公司的吸引力。
4、健全完善制度，优化招聘程序流程。
招聘不是简单的招人，而是一个循环的闭合系统，包括更多的内容，可以说它就是一个整套的系统过程。一个规范的招聘制度与流程能够规范人力资源部和用人部门的职责分工，规范各个环节的行为标准，有效避免随意和人为因素干扰，保证招聘活动的顺利进行，从而为企业招聘到符合职位要求的优质人才。因此，健全完善制度、不断优化招聘流程，对企业的招聘“绩效”具有决定性作用。
我们将从基础工作（规划、工作分析）、招聘（拟定计划、上报审批、信息发布、接受申请）、甄选（初步筛选、笔试、面试、其他测试）、录用（背景调查、体检、试用、录用决策）、评估五个方面入手，针对之前存在的“缺陷”，进行全面的优化，力争招聘工作能收到事倍功半的效果。
5、树立风险意识，科学评测甄选录用。
公司在招聘时，需要耗费许多有形或无形的人财物力成本。尤其是随着人才市场竞争的日益激烈，这种招聘投资会越来越大。因此，针对公司的投资，我们人力资源管理者必须要认真谨慎的来对待。这也就需要我们在招聘中树立风险意识，采用科学有效的方法来甄选人才，确保公司的投资收到良好的“效益”。
目前，不少企业（包括我们公司）特别青睐有什么世界500强、知名大企业、更或是有跨国公司工作背景的候选人，很希望用这样的人来弥补公司内部人员的不足和“缺陷”（不排除有时候也是为了标榜自己或是有意制造噱头的因素）。诚然，经验是宝贵的，有了前人的经验，企业就可以少走弯路，但过分倚重经验，不一定是好事。因为过去单位的经验不一定适合现在的公司，能否与现在的公司文化匹配融合也更是一个未知数（有一句谚语叫做：“借来的火，点不亮自己的灯”，值得我们思考）。而如果人选错了，后续的工作就都错了，造成的损失是不可估量的。因此，我们必须转变观念，摒弃盲目“崇拜”，根据公司实际情况，重新完善与优化人员的甄选录用测评标准。
我们将从求职简历开始，通过申请表、面试、测评等方式，对求职者的经验、能力、性格和态度四个主要方面来进行综合评价，同时更要注重个人特质、动机等深层次因素，挖掘更多隐性的、软性的东西，以利于对员工长期的发展激励和绩效产生积极地影响，从而有力支撑公司的发展。
记得巴菲特说过一种观点：“如果一个人具备智力、热情而缺乏正直的话，可能会毁了整个业务。当你招聘关键岗位的员工时，错误的成本可能会大到终结你的生意。”由此可见，规避招聘风险是企业人力资源管理的重要一步。
鉴于此，我们今后的招聘标准更要关注的是：不要最优秀，只选最合适！
6、加强试用管理，确保有效选用育留。
人员招聘到位以后，实际上真正的选用工作才刚刚开始，主要的环节还在于试用期管理。试用期阶段是考察一个人在实际工作当中的行为表现，根据他的表现来评测他的整体素质是不是和职位的胜任素质标准相匹配。只有通过试用，才能确定招聘的人才到底能否胜任岗位工作，是否符合公司的要求。
因此，我们将在原来的基础上，进一步规范试用期管理制度，实施《新员工快速融入方案》，建立《新员工帮带制度》，加强新员工入职培训和辅导，以提高试用期人员的留用比率，降低招聘成本。
试用期管理过程需要人力资源部与用人部门的密切配合。可以说，人力资源部不但负有管理责任，更负有指导的责任。人力资源部不但要“扶上马”，更要“送一程”。要开展好新员工导向活动，协助用人部门制定合理的试用期考核内容（包括关键绩效指标、行为指标等）、试用期考核方法等，直至最后形成录用决策的依据——试用期考核报告，才算完成了整个招聘的甄选录用。
7、做好评估总结，以利持续优化改进。
招聘工作结束以后，应该对招聘活动进行及时的评估总结。通过评估总结，看一看我们的招聘目的是否达到？招聘渠道是否有效？招聘流程是否顺畅？人才测评的方法是否科学？录用人员试用期的管理实效如何等等，这些问题都是需要我们认真评估总结并及时反馈的。
在这方面，我们要在之前做法的基础上，“自揭伤疤”，要主动检讨以前只注重对招聘效果定性的、表面的、只将是否在一定时期内找到了合适的人选并安排在所缺岗位上作为招聘好坏衡量依据的“务虚”做法，要加大对招聘绩效考核的定量、理性的认识，更多的从录用质量、客户满意、时间投入、成本投入等“务实”的角度去考量，确保有效招聘落到实处。
招聘效果的评估，可以帮助我们反思招聘过程中存在的问题，对招聘工作形成一个更加清晰的认识，从而总结经验、汲取教训，不断持续优化改进，以此提高招聘效率，为合理配置企业资源做出贡献。
8、注重招聘细节，塑造企业招聘文化。
企业的招聘工作，是宣传雇主品牌的有效途径，是传播公司雇主品牌的最佳窗口。招聘人员的一言一行都代表着企业对人、对事的态度。我们原来往往比较强调对招聘人员的要求，而忽略了其他的因素，这是远远不够的。今后更要注意各个方面的细节。譬如从通知面试、从应聘人员走进公司大门、前台接待等等，一直到应聘结束离开公司，只要应聘人员接触到的相关部门人员，都要规范整个招聘的礼仪接待等诸方面细节。
同时，在招聘过程中，尤其是要凸显公司的人文关怀，体现公司的企业文化。譬如：对不适合公司（或已有合适人选）的人员，我们也不要急于用三五分钟就把人家打发走人，也要通过适当的时间交谈，让他们有所收获，让他们对公司留下美好的印象（因为应聘者来回可能要花四五个小时的时间，我们要对得起别人的付出，要感恩别人的付出）；对没有应聘上的人员一定要给予辞谢，发送辞谢通知书等等。要让细节的关注，贯穿于我们的整个招聘过程，真正体现“以人为本”的人力资源管理理念，形成并弘扬我们的招聘文化。
企业文化是企业的核心竞争力，而在企业文化的基础上，塑造企业的招聘文化，必将为打造企业良好的雇主品牌起到不可估量的作用。
总之，招聘工作是企业人力资源管理的经常性工作，也可以毫不避讳的说，在目前来看也是令HR们比较纠结的工作。因此，我们人力资源管理者们，应当及时调整、不断改善优化企业的招聘管理体系，提高招聘精准度，最大限度的实现招聘目标，满足企业不断发展的需要。
最后，我想用周延前老师的话来结束今天的分享：“人力资源管理是做人心的工作，也就是良心工作。”作为一名HR，我们在人力资源管理、尤其是在招聘工作中，要致力于人力资源工作职业道德背后的那种人文主义关怀，要用高尚的人性光辉，用“上善若水”的德行，来温暖每一位“在路上”的求职者。

6. 如何进行招聘

招聘是企业人力资源里最基础、最重要的却也是最令多数人最头疼的一个模块，过程中会面临各种问题。许多招聘HR有诸多抱怨，认为自己付出了很多辛劳，为什么最后不见成果，自己的绩效完全被招聘所累，打死也不想再做招聘。
一、招聘的内功心法
1、让招聘思维化，别去固化他
我们应该把人力资源做成产业链，这条产业链里包括企业文化、人力资源部和用人部门的利益共担、企业的相关流程及制度、公司的业务形态、公司人力资源的价值观，只有了解了这些，你才能真正的开始做招聘。要明白，有时候，我们招的不是人，而是资源，理解了这一点，招人就容易招了。
2、招聘是HR对公司的一个营销过程
我们一直说HR是企业的战略伙伴，这里我把招聘也理解为HR对公司的一个营销过程。若是从营销角度来说，就可以把应聘者和希望招聘的做一个目标群体划分。
自从引进了西方的人力资源六大模块的管理，好多企业都把人力资源工作人为的割裂开来。殊不知，他们是一个整体，割裂开来工作是没有任何意义的，所以我更倾向于用中国的思想选育用留来概括他，此外我们也需要有一个逆向思维，招聘不是一个结束，而是一个人力资源工作循环的开始。
为了最终的留人，我们又该做哪些工作呢？企业总希望获得最优秀的人才，可是在其各个发展阶段是否有足够的条件去吸引那高端优秀的人才呢？与其招来又走，产生时间成本和机会成本的浪费，不如想想这个阶段企业需要的留得住的是什么人？
3、简单的招聘问题与企业管理、企业战略关系是密不可分的
企业的成长分为四个阶段：进入期、发展期、成熟期、衰退期。这四个时期对比人才的需求来说也是不一样的，只有弄懂了不同时期企业所处的不同的文化，才能有针对性地对症下药。
很多HR都会抱怨人不好招，或者招来了留不住。但你有想过最根本的原因吗？与其有时间抱怨，还不如去下下功夫了解相关状况并解决问题。企业招聘的的核心是在合适的时间找到合适的人把他放在合适的位置上，让他做出合适的结果。然而，随着公司不断发展，对人才的标准也随之变化。所以，招聘也应该要随着企业发展变化去思考对人才的定位，解决过程中遇到的问题，这才是最重要的。

7. 个人简历工作成果怎么写

是叫岗位价值分析。 就是企业特别希望能花最少的钱，招一个人干最多的活，节省用人成本。

但是企业也是犹豫的，他不能说你值1万块钱给你6000块钱就把你打发了，他会担心你来这之后，不好好工作跑了怎么办。

好不容易培养起来了，企业也是浪费了时间精力团队的，所以企业必须得给你满足市场价格。

比如说你市场价格值1万，他一般会规定工资范围是8千到1万2，那我们该怎么让企业工资给到最高，拿到1万2呢？

如何会发高薪呢？企业一般会想：我给他高的工资，但是他能做1.5个人的工作量，甚至能做2个人的工作，这才是值得。
工作成果和成绩，你要尽量数据化，个人化，体验出是你自己做的，而且业绩要集中表现出来。
关于工作成果和成绩，面试官在求证的时候首先他会看的:

第一个：这个工作是不是你做的？是不是真实经历。

第二个：参与度的问题，就是你参与了项目的多少工作。

你要知道别人也会做简历，做简历的时候也会适当的包装。尤其是职场油条，他往往会把不是他干的活，按在他自己身上，说他自己干的，那hr就得判断其真实性。

第二个是更可怕的一种人，比如说有一个项目，你作为项目的非常边缘化的一个小人物，在里面跟着掺和，然后你非得说你自己是项目经理。

所以人力资源就得判断，你是否参与了项目，你参与了项目的多少工作，面试官就会针对这个问题反复的，直接的间接的去求证，求证你的成绩，这是没办法的事情。从这个角度看，你就需要首先在简历里优化工作成果

将自己的工作成果表现出数据化、个人化，把工作成果包括业绩集中体现出来，向HR证明或者化解掉他的疑虑，表明这事是你做的。简历搞定之后，面试你需要应对这几点：
第一个：你需要就工作的具体内容、工作成果等细节问题进行展开，要做到滚瓜烂熟，这样才能体现出真实性，打消面试官这个疑虑。

第二个：同时你要数据化的表现你个人的业绩，这个时候你简历里的有些数据你要记在心里，在面试官问你的时候你不能被问住了。

对于细节问题，你要做到心里有数，比如简历优化后的工作成绩，你要做到烂熟于胸。同时气势要足，表现自信。

8. 如何对招聘工作进行总结

大致的总结思路和内容是确定的，即通过各种招聘相关数据和指标的统计、分析、对比等发现和总结出招聘工作中的成绩和不足，并采取相应对策。主要包含以下几个方面：
1、招聘完成率分析：这是衡量招聘效果的重要指标。招聘完成率公式是“录用人数/计划招聘人数”，通过对招聘完成率的统计和对比（同比和环比）分析，找出差距，找出未完成的人数及岗位，再细致分析未完成的原因，以便分析对策并寻求解决办法。
2、平均录用时间分析：这是衡量招聘效率的重要指标。通过累计汇总每一岗位从招聘需求发布至最终录用的时间，再除以已招聘录用的人数。可算出每个岗位的平均录用时间，各岗位录用时间再跟这个平均录用时间去对比，哪些岗位好招不好招就一览无余。与要求录用时间的目标值对比，进一步可分析得出哪些岗位是按时完成的，哪些是延误完成的（为什么会延误也可深挖）。同时有了这个参考及往年历史数据，也方便制订明年各岗位的目标录用时间，对需求的确定和把握也有指导意义。
3、招聘人数相关性分析：统计分析年度招聘录用总计多少人、招聘录用这些人共收集或看了多少份简历？通知了多少人来面试？来面试的人又有多少？面试合格的人又有多少？各项数据层层相除对比，就可得出收集简历数与通知面试人数比（收集或筛选简历质量衡量指标）、已来面试与通知面试的比（电话通知面试质量衡量指标）、合格人数占已面试人数比（简历及面试质量的进一步衡量）、合格人数占录用人数比（未报到或录用原因分析）。同时这个招聘人数相关性分析可与招聘渠道、细分不同部门、不同岗位进行交叉分析，得出招聘渠道的有效性对比及不同部门或岗位简历或岗位面试的特点，找出差距再加于改善。
4、招聘费用管控分析：本年度用于招聘活动的直接招聘成本或费用总计是多少？有没有超出预算？平均录用人数单位分摊招聘成本是多少？（比往年是增加还是减少）？现场/网络/猎头/内部推荐/校园招聘等各招聘渠道的招聘成本比例是多少？可得出通过哪些渠道来招聘是最省钱的或最贵的、而招聘哪些岗位是最省钱或最贵的，以此分析并指导招聘费用的有效管控和成本支出价值最大化。
5、招聘渠道贡献率分析：各招聘渠道提供有效合适简历的对比，以及各招聘渠道录用人数占总录用人数的对比，可看出招聘渠道对招聘录用的贡献率。再结合岗位的细分对比分析，就可看出哪个岗位用哪些招聘渠道更为有效等。这对选择招聘渠道和设计渠道组合方式有很好的指导意义。
6、新员工试用期转正合格率分析：毫无疑问，该指标是对招聘新员工的质量（适岗性）如何的比较有效的衡量指标。如果招聘录用的员工在试用期内流失率过高，还真的必须检讨你的识人技能了。
7、新员工业务贡献分析：这通常运用于生产或销售类的新员工的统计分析，通过分析他们的年度业务（生产/销售）贡献，如产量、销量的统计对比分析，就可更进一步检验和衡量所录用新员工适岗性及整体素质和能力水平的高低。
8、招聘岗位薪资状况分析：通过对招聘面试中所了解到的各岗位薪资信息进行统计分析，可得出各岗位的外部薪资范围曲线，再将其与企业的薪资标准进行对比，这样就可为薪资调整和优化提供最有力的一手资料和决策参考依据。
9、面试技巧应用盘点分析：今年运用了哪些面试技巧？招聘团队掌握程度如何？针对不同的岗位哪一类面试技巧和方法最适用？还有待开发或应用哪些面试技巧和方法？等，可据此盘点和总结分析面试技巧的应用。
10、另外，还可就“招聘渠道的拓展与整合优化”、“招聘流程的完善与优化”“公司面试官面试技巧培训”等方面做了哪些工作？效果如何？来进行总结分析。
……

总结不仅只是为了成果展示，更重要的为了更好地提高和改善。即当你觉得哪方面有问题，你就找出对应的指标和数据出来，进行统计分析对比，往往能发现和整理出深层次的本质原因，再来采取相应的对策，这样，改善就能做到有的放矢，轻松许多，如此反复几次PDCA，招聘工作就能越做越好。

9. 如何做好招聘

招聘是企业人力资源里最基础、最重要的却也是最令多数人最头疼的一个模块，过程中会面临各种问题。许多招聘HR有诸多抱怨，认为自己付出了很多辛劳，为什么最后不见成果，自己的绩效完全被招聘所累，打死也不想再做招聘。
一、招聘的内功心法
1、让招聘思维化，别去固化他
我们应该把人力资源做成产业链，这条产业链里包括企业文化、人力资源部和用人部门的利益共担、企业的相关流程及制度、公司的业务形态、公司人力资源的价值观，只有了解了这些，你才能真正的开始做招聘。要明白，有时候，我们招的不是人，而是资源，理解了这一点，招人就容易招了。
2、招聘是HR对公司的一个营销过程
我们一直说HR是企业的战略伙伴，这里我把招聘也理解为HR对公司的一个营销过程。若是从营销角度来说，就可以把应聘者和希望招聘的做一个目标群体划分。
自从引进了西方的人力资源六大模块的管理，好多企业都把人力资源工作人为的割裂开来。殊不知，他们是一个整体，割裂开来工作是没有任何意义的，所以我更倾向于用中国的思想选育用留来概括他，此外我们也需要有一个逆向思维，招聘不是一个结束，而是一个人力资源工作循环的开始。
为了最终的留人，我们又该做哪些工作呢？企业总希望获得最优秀的人才，可是在其各个发展阶段是否有足够的条件去吸引那高端优秀的人才呢？与其招来又走，产生时间成本和机会成本的浪费，不如想想这个阶段企业需要的留得住的是什么人？
3、简单的招聘问题与企业管理、企业战略关系是密不可分的
企业的成长分为四个阶段：进入期、发展期、成熟期、衰退期。这四个时期对比人才的需求来说也是不一样的，只有弄懂了不同时期企业所处的不同的文化，才能有针对性地对症下药。
很多HR都会抱怨人不好招，或者招来了留不住。但你有想过最根本的原因吗？与其有时间抱怨，还不如去下下功夫了解相关状况并解决问题。企业招聘的的核心是在合适的时间找到合适的人把他放在合适的位置上，让他做出合适的结果。然而，随着公司不断发展，对人才的标准也随之变化。所以，招聘也应该要随着企业发展变化去思考对人才的定位，解决过程中遇到的问题，这才是最重要的。
4、不要让老板任性
作为招聘HR，应该要给老板一个有力的引导，不能对招聘的人才随心随意。人力资源部门只是配合相关部门做好人才的选育用留，提供好相关服务。所以，要引导相关用人部门，让他们对人才的选育用留负全责。而对于招聘HR来说，除了正常的招聘方案制定另外要还要深挖，加入人力资源分析，了解企业的利润，帮助企业创造利润，帮助企业盈利，真正做到决策层。
5、打造一支狼性的招聘团队
企业赚钱的核心是抓业务和销售，而招人的核心就是打造一支狼性的招聘团队。招聘是要当成营销一样来做的，做成一种招聘的狼性团队，不能招聘者自己都没有一点活力还去招聘人才。
二、如何做招聘
1、预算控制
因用人部门所导致的招聘或者离职所产生的费用全部由用人部门承担，这样从根本上避免用人部门不重视人才，喜欢就用，不喜欢就直接让他走的现象。
2、了解业务部门的工作流程及其用人标准
现在很多业务部门都会抱怨人力资源部门所提交的面试人选质量差或者说人数根本不够。笔者认为出现这种问题的根本在于人力资源部门没有深挖到企业的业务中去，不知道用人标准是什么，也不清楚他们的工作内容是什么？建议人力资源招聘负责人和销售员一起跑市场，观察他们和经销商的沟通模式、沟通技巧还有工作流程，这样你才能直正的了解业务部门每天的工作流程以及他们真正的素质以及用人部门的用人标准是怎样的。
3、电话邀约技巧
很多HR会抱怨面试邀约成功率很低，很多人都不愿意来，那你们有没有想过这其中的原因。你们有否仔细聆听过自己的预约电话。笔者建议当你打预约电话之前一定要有所准备（关于本职位的情况介绍、公司全称及公司的基本情况及本职位的薪资状况），并尽量让你的心情平复，不要想任何事情并面带笑容，尽量说“您”而不是“你”。
因为预约电话是代表公司的一种形象，对方通过和你的对话来了解公司，如果你在电话里给足了他足够的尊重，他就会认为公司很专业，他就会愿意前来。如果这一切都做好了，对方还没有来，建议事后进行一次电话沟通，了解一下没来参加面试的真实原因，以便改进自己的工作。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索，招聘是一项体力活，更是一项技术活，希望各位看官好好研习相关技术，早是把招聘工作做通做透，不要让招聘成为我们成长路上的拦路虎。