管理层的成果

1. 管理层的职能

企业首要职能：经济绩效。管理者只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，就是管理的失败。 管理层的第二种职能就是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。它必须是一个真正的整体；大于或者至少不等于它的所有部分的总和，它的产出在于所有投入的总和。
管理员工和工作：工作必须有效执行，而工作必须有员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工作到执行副总裁都是企业的员工。对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作。人具备独特的生理特质、能力和限投影，因此应该像处理其它资源一样，给予同等关注。但同时也应该将人当成不同于其它资源的资源，每位员工都有自己的个性和公民权，能够掌控自己是否要工作，以及做多做少和绩效好坏，因此，需要激励、参与、满足、刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理才能满足这些要求。
每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素，这个是额外的尺度，那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。

2. 如何判断一个企业高层管理者的工作成效

转载以下资料供参考

高层管理者考核表

领导能力15%

善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标 15

灵活运用部署顺利达成工作计划和目标 13-14

尚能领导部署勉强达成工作计划和目标 11-12

不得部署信赖，工作意愿低沉 7-10

领导方式不佳，常使部署不服或反抗 7以下

策划能力15%

策划有系统，能力求精进 15

尚有策划能力，工作能力求改善 13-14

称职，工作尚有表现 11-12

只能做交办事项，不知策划改进 7-10

缺乏策划能力，须依赖他人 7以下

工作任务及效率15%

能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意 15

能胜任工作，效率较高 13-14

工作不误期，表现符合标准 11-12

勉强胜任工作，无甚表现 7-10

工作效率低，时有差错 7以下

责任感15%

有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作 15

具有责任心，能达成任务，可交付工作。 13-14

尚有责任心，能如期完成任务 11-12

责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务 7-10

无责任心，时时需督导，也不能完成任务 7以下

沟通协调10%

善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作 10

乐意与人沟通协调，顺利达成任务 8-9

尚能与人合作，达成工作要求 7

协调不善，致使工作较难开展 5-6

无法与人协调，致使工作无法开展 5以下

授权指导10%

善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务 10

灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务 8-9

尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务 7

欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难 5-6

不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言 5以下

工作态度10%

品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模 10

品行诚实，言行规矩，平易近人 8-9

言行尚属正常，无越轨行为 7

固执己见，不易与人相处 5-6

私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位 5以下

成本意识10%

成本意识强烈，能积极节省，避免浪费 10

具备成本意识，并能节约 8-9

尚有成本意识，尚能节约 7

缺乏成本意识，梢有浪费 5-6

无成本意识，经常浪费 5以下

3. 管理的层次有哪些分别负责哪些方面任务

管理的层次有上层、中层和基层，负责的任务如下：

1、上层

对于上层来讲，其主要任务是从织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。

2、中层

中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。

3、基层

基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。

管理的重要性：

1、有利于提高企业员工的素质，企业的管理制度一定程度上有利于员工整体素质的提高，更加有利于企业的长远发展。

2、有利于提高企业的生产效率，科学有效的企业管理制度有利于提高企业的生产效率，一定程度上推动了企业的健康发展。

3、有利于为管理者和员工提供指导，企业每天的日常运行都遵循一定的规则，而不同员工处理工作的效果也不尽相同，在工作效率上会存在较多的差距，企业管理制度可以为企业的管理者提供方向，同时也指导员工如何处理工作。

4. 什么是管理者 卓有成效的管理者

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们会有系统的工作，来善用这有限的时间；
2.有效的管理者重视对外界的贡献。为成果而工作，结果导向是他们普遍的共同特征；
3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的、下属的长处；
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，他们知道要事第一；
5.有效的管理者必须善于做有效的决策。

5. 一个成功的管理者需具备的六个能力

1、鼓励透明

团队很像一个家庭，你需要让他们用自己的方式做事。当事情开始出差时，要把那些相处不好的人带到一起，帮助他们面对和解决他们的关注点。不要让他们把你置身于他们每个人分别说的状态中。你的主要工作是帮助团队成员更好地了解彼此。这个方法有点感觉不太舒服，如果他们知道你的转向策略是为了让他们一起去解决问题，他们会开始尝试用自己的方式，而且在绝对需要的时候，才会把你卷进来。

团队建设不是简单的事情，你需要花更多的时间和精力在你的团队成员身上。但是这些努力会让你有丰富的成果。管理者在职场会遇到各种各样的问题，只有不断的提升自身的能力，才能经得起风吹雨打，才能带领团队走的更远。

6. 管理者的特征是什么

高情商（EQ）
所谓情商是指一个人协调自己的情感、控制他人的情绪与情感的能力，高情商的人能够很好的控制自己的情绪，不大喜大悲，情感体验温厚而平和，不让愤怒、抑郁、憎恨等不良情绪左右自己的行为。优秀的管理者往往具有很高的情商，具体体现在：有着良好的自控能力，不会轻易发怒，不容易被挫折击倒，始终能够保持乐观情绪，即使面对巨大的压力也能够从容应对；对工作、事业执着，努力工作却又不会变成工作狂；诚实可靠，有强烈的道德感与责任心，容易受到下属的拥护和受戴；具有很强的感染力和影响他人的能力，能够唤起众人的力量超越困难。

高智商（IQ）
智商是指一个人准确的理解事物，做出恰当的判断和进行正确决策的能力。高智商者反应敏捷，有着缜密的逻辑思维，能够看穿事情的本质，能够提前预知到事情的发展发向，并提早给出应对方案。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，正是管理者出众的智商的体现。心理学家的研究表明：优秀管理者的智商一般在120以上，高于一般人的平均水平。但也要注意，智力并不是决定一个管理者成功与否的唯一因素，同样有研究表明，在决定一个人商业成功的各种因素中，智力因素的影响率占不到20%。管理者的智商必须与情感控制能力、人际协调能力、个人意志等其它因素协调起来才能够发挥作用。

领导欲与成就动机
“天将降大任于斯人也……”，优秀的管理者往往具有很强的使命感与领导欲，他们愿意承担风险与责任，能够在困境之中站出来，带领下属走出困境；他们也有着很强的成就动机，一心向往成就一番事业，尽可能的实现个人价值。与一般人不同的是，他们更喜欢把困难看作是一种挑战，喜欢以克服困难、解决问题的方式来以证明自己的能力；喜欢在别人面前树立自己的聪明智慧、强健有力的形象，树立自己的领导者威信。

激励能力与影响能力
管理总是实施于一个群体之中，只有依靠群体的努力才能保证目标的实现，成功管理者往往也是社会化的，善于激励下属，激发群体的力量。成功的管理者身上有一股自然而发的影响别人的能力，他们能够鼓励下属超越眼前的利益，为一个有远见的目标而努力。

人际交往能力
优秀的管理者能够很恰当与下级、同事、上级、客户等各方面人士建立起的良好的协作关系，为实施有效管理提供了很好的人际关系的平台。既不会因为与他们距离太近而显得过于随便，也不会因为与他们距离太远而显得生疏。优秀的管理者通过与下属的交往，在彼此间建立起信任、合作的工作关系；通过不断的沟通使自己的观点被下属所接受，达成一致的工作目标；深入的了解下属的个性、专长、工作意向等，使每个下属都可以做到人适其职、人尽其职；同时，优秀的管理者还很注意与上级、客户等公司内外有重要影响的人物建立良好的信任关系，使自己获得有效管理所必须的信息与资源的支持。

7. 如何做一个合格的管理层

有效管理六原则

一、注重成果

管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

二、把握整体

管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

三、专注要点

专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。

四、利用优点

利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。

五、相互信任

怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

六、正面思维

正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。

8. 企业管理者有哪些直接的劳动成果

按个体劳动者的劳动成果分配，是同个体经济相适应的分配方式。注意这里的“个体”一词，凡是由劳动者个人或家庭占有生产资料，从事个体劳动和经营，劳动成果直接归劳动者所有和支配的，就是按个体劳动者的劳动成果分配。例如，本人或者我的家庭，开了一家商店，所得的收入，即是按个体劳动者的劳动成果分配。
按生产要素分配，是凭借劳动、资本、土地、技术和管理等生产要素而取得个人收入的分配方式。一般是在私营企业、外资企业和股份制企业中实行的。例如，在私营企业和外资企业中，劳动者所获得的工资收入，就是按生产要素分配中的按劳动要素分配；如果我在这个私营企业和外资企业中投入了资金，得到利润收入，就是按生产要素分配中的按资本要素分配；如果建立这个私营企业和外资企业厂房的土地是我的，由此得到的收入，就是按生产要素分配中的按土地要素分配；如果我在这个私营企业和外资企业中提供了技术，而得到收入，就是按生产要素分配中的按技术要素分配；如果我在这个私营企业和外资企业中是管理人员，凭管理参与分配，那么就是按生产要素分配中的按管理要素分配。
注意按个体劳动者的劳动成果分配和按劳动要素分配的区别，前者是在个体经济范围内的，后者是在私营企业和外资企业中实行的。

9. 成功的管理者有哪些

成功的管理者具有的特质

有理想、富韧性、知感恩。
一是要有理想，理想指明了行动的方向。有了理想才有更加广阔的视野，认识问题才有深度、广度。所谓要从月球上看地球。
二是要富有韧性，不经历风雨怎能见彩虹！得意不忘形，垂头不丧气。也许离成功就只需一点点坚持就到了彼岸。
三要知感恩，哪怕你取得的一点点成就，又有多少人为之付出而默默无闻！要感谢他们的付出为你成功奠定了基础，要懂得回馈…

管理者的三项要务

一、实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。

二、使工作富有成效，员工具有成就感
企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。

三、处理对社会的影响与承担社会责任
没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社
会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。

10. 成功的管理者的事例有哪些

张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。