对标成果应用

㈠ 同业对标的应用

标杆兴国---从对标到创标
陈泓冰教授提出的新对标管理分类：竞争性对标、功能性对标、流程对标、内部对标、指标对标。
通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价， 寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标， 努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩公司在创一流同业对标工作中，要求各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广大员工的自觉行动。
认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，公司将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。
开展同业对标工作，旨在使企业瞄准和把握先进水平，学习和借鉴先进理念和先进方法，实现企业自我完善，促进企业努力实现和保持一流的管理、技术、效益和服务。西北电网公司为全面落实国网公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设要求，推动公司发展与电网发展方式转变，以求真务实的工作作风和实事求是的科学态度，从公司战略发展要求和电网发展的实际出发，全力强化创一流同业对标工作，努力实现管理有新突破，指标上新水平，切实增强企业综合实力和可持续发展能力。
创一流同业对标工作作为2010年西北公司重点工作之一，公司领导高度重视，公司办公会议专题研究同业对标工作，成立了总经理任组长的创一流同业对标领导小组。根据国家电网公司创一流同业对标工作的“指导意见”，公司制订并颁布实施了《西北电网公司创一流同业对标实施细则》，确定同业对标指标体系，并将同业对标工作纳入公司绩效考核管理工作中；召开西北电网公司创一流同业对标领导小组工作会议，总结分析公司2009年创一流同业对标工作，敲定2010年创一流同业对标工作计划及目标。
通过对公司基本情况、安全管理、资产管理、电网运行、人力资源、电网建设等六个方面进行五年内的对标指标趋势分析和五大区域公司的横向比较，国网公司同业对标指标共64个，其中对标指标55个，2009年西北公司有19个指标在五大区域电网中排名第一（其中，10个指标并列第一），占总指标的34%；10个指标排名第二，占总指标的18%；5个指标排名第三，占总指标的9%；11个指标排名第四，占总指标的20%；8个指标排名第五，占总指标的14%。但和国网各省市a段平均值相比，还存在较大差距。因此，公司要求深化开展创一流同业对标工作中，必须进一步求真务实，力求实效。要求真，就是要求各项指标真正反映公司管理实际和水平；要务实，就是要以实干的精神、务实的手段完善公司系统的各项管理。
企业各项管理水平的优劣，最终都将体现在各项指标是否先进、业绩是否优秀上。颁布实施的《西北电网公司创一流同业对标实施细则》编制的指标体系具有独创的、鲜明的西北电网特色，包括西北电网公司对标指标体系、运行公司（建设公司）对标指标体系以及变电站（直流换流站）指标体系。为确保同业对标工作取得显著实效，除国网规定的指标以外，细则结合公司工作实际，在生产、安全、运行、调度、信息化等专业增加了过程指标。西北电网公司对标指标体系，内容包括基本信息、安全管理、资产经营、电网运行、人力资源、电网建设六大类65项指标。运行公司对标指标体系内容包括基本信息、安全管理、电网运行、人力资源四大类41项指标。建设公司对标指标体系内容包括基本信息、安全管理、电网建设、人力资源四大类35项指标。变电站指标体系内容包括基本信息、安全管理、电网运行三大类23项指标。直流输电系统同业对标体系，即按国家电网公司直流输电系统创一流同业对标体系执行，内容包括基本信息、安全管理、系统运行、设备管理、运行成本、人力资源六大类86项指标。同时，还建立了同业对标信息报送、信息发布、过程控制、信息分析、对标交流、对标工作专题例会等制度。
为进一步加强创一流同业对标工作，公司对2010年同业对标进行了周密详细地安排部署。工作的总体思路是以同业对标管理为抓手，促进安全管理、电网运行、电网建设、财务管理上水平，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力。一是提高认识，健全制度。强化对标意识，充分发挥对标导向作用。二是深化管理，拓展深度。深化对标工作，拓展对标的深度和广度。三是加大考核，强化分析。将各部门和单位的对标指标纳入季度考核，将典型管理经验的总结纳入部门季度重点工作。四是加强交流，促进提高。积极组织西北五省（区）公司开展交流学习，主动到管理先进的单位开展调研，学习先进管理经验，对照标杆，寻找差距，提升水平。实现无止境的持续改进，着力增强公司的竞争和发展优势。

㈡ 浅析如何开展对标管理

1. 制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

2. 建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

3. 收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。其次，找到适合自己的模仿对象。

4. 分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

5. 持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。
   

㈢ 什么是对标工作，对企业发展有什么意义

为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。

对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

㈣ 对标管理的应用

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业...

㈤ 什么是对标工作，对企业发展有什么意义

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
我国企业的管理，目前主要还处于学习、借鉴、引进、消化、追赶这个阶段，真正在国际领先的创新方面，我们还鲜有建树。因此，在这个阶段，我们就要更好地使用对标管理这种方法，选对标杆，查找差距、提高改进自己。
此外，在通过对标向先进企业学习的同时，与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析，确定标杆，通过管理和技术措施，达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。
企业对标工作的实施分为六个步骤或阶段：现状分析阶段、选定标杆阶段、对标比较阶段、最佳实践阶段、指标评价阶段、持续改进阶段。企业应对标工作的实施内容，分阶段开展对标工作，明确各阶段的工作目标、主要工作任务和有关要求，确保对标工作循序渐进的进行；求真务实，力力求实效
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。