管理创新成果央企eva绩效考核方案

『壹』 殷明德是真正懂eva业绩考核的专家吗

殷明德有eva理论创新，《中国经济导报》有一篇文章叫“EVA流行方法的几个误区与盲点”纠正了全球流行20多年的资本占用会计调整方法的错误, 并且系统的纠正。《中国经济导报》另一篇题为“用EVA引导和约束国企提升股东价值---EVA的最新实践要求重构资本成本的基础理论”与《国企》杂志的"澄清EVA资本成本认识上的几个误区", 系统地建立了单一经营期内权益资本成本率的确定要素与方法﹑批驳了流传于部分中央企业EVA培训课堂的错误观点和误导性言论。 这些包括会计方法上的改造已用到天津市国资委的试点企业EVA会计调整方案里了，也用到央企公司的EVA项目的总结分析建议中。他在给我们培训时都拿出来和大家分享讨论、企业管理人员普遍很认同，很有启发。

『贰』 财务管理 什么叫eva，列出其计算公式，并论述eva在企业绩效考核中的意义

一、经济附加值：

EVA(Economic Value Added)是经济增加值的英文缩写，指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才会为股东创造价值。

二、经济附加值的计算：

经济附加值(EVA)的计算公式：

EVA = 税后净营业利润(NOPAT)-(【加权平均资本成本】WACC*【投资资本总额】TC)

其中，税后净营业利润(NOPAT) =营业利润+财务费用+投资收益- EVA税收调整

或者:

税后净营业利润 = 销售额 - 营运费用 - 税收

或者:

税后净营业利润 =营运收入 ×(1-所得税率)

经过拓展后可有公式:

税后净营业利润 =息税前利润(EBIT)×(1 - 所得税率)+ 递延税款的增加

EVA税收调整 = 利润表上所得税 + 税率 ×(财务费用 + 营业外支出 - 营业外收入)

加权平均资本成本(WACC) = 债务资本成本率 ×(债务资本市值/总市值)×(1-税率)+股本资本成本率 ×(股本资本市值/总市值)。

三、eva在企业绩效考核中的意义：

采用EVA指标评价财务业绩，具有一定的优势：

1、考虑了权益资本成本：

我国现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本，没有将权益资本成本从营业利润中扣除，这样计算出来的会计利润不能真实评价公司的经营业绩。同时也会使经营者误认为权益资本是一种免费资本，不重视资本的有效使用。

EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，同时，由于经济增加值是一个绝对值，所以，EVA的使用能有效解决决策次优化问题。因为，增加EVA的决策也必然将增加股东财富。例如，采用投资报酬率作为部门经理业绩考核指标时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业绩，但却损害了股东的利益。EVA可以避免内部决策与执行的冲突，使各部门目标与整个企业目标一致。

表:部门经理基于ROI或EVA做出的决策及其结果：

注：ROI1为在不考虑新投资机会情况下的计划投资回报率;ROI2为新投资机会的投资回报率。

2、能较准确地反映公司在一定时期内创造的价值：

传统业绩评价体系以利润作为衡量企业经营业绩的主要指标，容易导致经营者为粉饰业绩而操纵利润。而EVA在计算式，需要对财务报表的相关内容进行适当的调整，避免了会计信息的失真。调整的目的在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式，其具体目的包括:调整稳健会计的影响(如研发费用资本化、先进先出法)、防止盈余管理(如不提坏账准备)、消除过去的会计误差对决策的影响(如防止资产账面价值不实)等。

3、能较好地解决上市公司分散经营中的问题：

公司下属的各部门均可根据各自的资本成本来确定部门的EVA财务目标，这些目标还应该通过部门间的而沟通来互相协调和互补。每个部门可同时制定长、中、短期目标，用于不同的财务目的。公司总部则可根据公司的总体规划和总资产以及部门的EVA指标，综合制定公司的EVA目标。因此，许多经营上的问题，如是否接受新的投资项目、公司的分散经营范围如何确定、是否放弃某个部门或某项投资，其答案都取决于股东的价值是否增值、EVA能否实现。

4、可作为财务预警指标：

首先，EVA作为一种创值指标，由于它不仅考虑了公司使用的全部资本，充分利用了公司提供的全部公开信息，而且考虑了风险、含有企业外部的市场信息。而传统的创利指标完全依赖于企业内部的报表信息。所以相对于传统的财务指标，EVA更具有信息可靠性;

其次，由于EVA针对现行的会计政策进行了一系列的调整，减少了企业通过改变会计政策的选择，改变资本结构，进行盈余管理的空间，相对于传统会计指标，它能更真实的反映企业的经营状况;

最后，EVA相对于传统的创利指标，特别是企业处于规模扩张的情况下，能较早地发现企业的经营状况不佳。

5、是一种有效的激励方式：

目前国内大多数企业的薪酬制度是固定薪金制，不能对经营者形成有效激励。而EVA激励机制可以用EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。

6、能真正反映企业的经营业绩：

EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本(机会成本)也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。

7、注重公司的可持续发展：

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就少不鼓励注入削减研究和开发费用的行为。EVA着眼于企业的长远发展，鼓励企业经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的开发研究、人力资源的培养等，这样杜绝了企业经营者短期行为的发生。因此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求，有利于整个社会技术的进步，从整体上增进企业的核心竞争力与加快社会产业结构的调整。

『叁』 急求论文思路！！我国央企高管团队BSC绩效考核的有效性——基于行业财务指标的视角

你好！参考思路：央企2010年之前是财务指标考核，你可以查找具体是哪些财务指标，加以分析。2010年之后采用EVA（经济增加值）考核，考核更加的科学，取得了一定的成效，可以分析成效体现在哪些具体的方面。考察是否有效，可以对比2010年前3年（07，08,09,年）和后3年（11,12,13年）的企业经营业绩，如果有显著改善，则有效，反之则无效。希望能帮到你。

『肆』 EVA考核 央企上市公司如何应对双重大

值得注意的是，作为国资委直接考核对象的央企集团，其旗下上市公司(即“央企上市公司”)集中了集团内的核心业务与优质资产，并在管理模式、融资资源等方面亦具有其他成员企业无以比拟的先天优势。由于央企上市公司将不可避免地接受集团总部的EVA考核，同时受到资本市场以股价或市值为标志的“价值实现度”评价，这种二元评价体系或双重评价标准共同作用、相互并存的复杂格局，对央企上市公司提出了较其集团母公司、兄弟成员企业所面对的更为严峻的挑战。内涵迥异的EVA与利润总额 央企负责人的传统业绩考核(财务)指标为利润总额与净资产收益率（ROE），二者在本质上基本相同。因为作为ROE公式中的分子，不过是利润总额的税后部分而已，而在当作为分母的净资产相对稳定的情况下，税后净利润越大则ROE越大。可以说，利润指标在央企传统考核指标体系中居统领性地位。随着EVA取代ROE，并作为与利润并行的指标引入(EVA因权重及计分标准而在新考核体系中居核心地位)，央企负责人的经营业绩考核体系发生了实质性的变化，步入EVA考核或价值管理的新阶段。因此，认识EVA，发现EVA与利润的区别、理解以EVA考核为核心的价值管理及其作用，是央企企业管理模式成功转型的关键。EVA是反映一个时期内企业为股东创造的价值，或者说股东价值。有人会问，利润不也是为股东创造的收益和扣除一切成本费用后的剩余吗？至少，“税后可分配利润”不也是属于股东可以支配和获得的所得吗？利润与EVA二者究竟区别何在？为什么国资委在长期沿用传统利润及其派生考核指标的情况下，还要引入EVA这一所谓的价值指标呢？ 其实，对于任何一个企业来说，为赚取收入都离不开股东投入的权益性资本，可为什么人们在展现利润的形成过程中竟“忽略”了权益资本的存在呢? 这是因为，在利润的形成过程中，除了扣减对应于债务资本的利息支出(债务资本成本或使用债务资本的补偿)外，却并没有扣减使用权益资本所应支付的补偿(理论上被称为权益资本成本)，或者说，在计算作为企业经营结果的利润时，人们隐含地认为，使用权益资本是无须偿付报酬的。设想一下，如果作为经营结果的利润等于零，即企业支付了使用债务资本的成本，债权人(如银行)恰好收回其贷款利息(对债权人而言，属于与时间风险相关的资本让渡成本与体现在银行存贷利差之中的盈利或“毛利润”)，那此时能不能说，股东也收回了其让渡资本使用权所应获得的成本性补偿或权益资本成本呢? 结论显然是否定的。因为股东未能通过企业经营而获得任何补偿，也就更谈不上在收回权益资本基础上的剩余了。也就是说，在利润的形成过程中，股东投入了资本，但没有收回成本，更没有得到资本成本以外的剩余(股东价值)，当然就没有价值可言了。因为对于股东(国企出资人或投资者)而言，其所期待、要求的企业经营收益是超过其投入加该项投入的成本之后的剩余，即我们所谓的价值(但就一个考核期或一个财政年度来看，其投入的权益资本本身则是通过所对应的资产转化的当期费用获得补偿的)。即使利润大于零，也不能表明股东就能全额收回其让渡权益资本所应得的全部成本性补偿，因而无法判定股东是否取得了权益资本成本以外的剩余。由此可以得出结论：利润不代表企业为股东创造的价值，特别当利润小于权益资本成本[注1]时，企业不是创造而是毁损了股东的价值! 这也就是国资委作为央企出资人(股东)的代表为什么要引入EVA考核(或价值理念、价值管理)的主要动因，因为仅凭利润，出资人无法判定企业是否真正为其创造了大于其投入成本的价值！再回到前述利润与价值形成对照表。稍作归纳和解释可以了解到，利润与EVA之间存在着四个主要区别(仅就国务院国资委颁布的《经济增加值考核细则》中的计算方法而言)。 1.利润形成的资本基础只有债务资本(如银行贷款)，因为它只考虑了以利息支出所代表的债务资本成本；EVA形成的资本基础不仅包括债务资本，还包括作为股东投入的权益资本，因为在其形成过程中既扣除了债务资本成本(利息支出)，又扣除了权益资本成本，即扣除了全部资本的成本。2.利润形成过程中，将凡计入当期的经常性费用一律从收入中扣减；而EVA则要求将已计入当期费用中的研究支出另行加回(但须同时在资本中加回)，这是因为，从股东的角度看，研究支出对企业的收益贡献只有在未来各期分别产生出来，而且这一处理方式(会计调整)也起到引导企业加大研究投入的力度、增强核心竞争力的作用。3.利润的收入来源既是主营或经常性业务收入，又是非主营或非经常性业务收入(或收益)；而EVA从股东的角度和持续经营的角度看，不承认非主营或非经常性业务的收入(益)，故在其形成过程中予以剔除(《细则》规定了50%的剔除)。4.利润的形成过程除与独立来源的债务资本(贷款)相关的利息支出外，不涉及资产中用于主营或经常性业务的部分及其调整；而EVA则与资产的用途密切相关，为鼓励企业的持续经营与发展，将未对当前收入作出贡献的在建工程从资本中剔除，以保持主营或经常性业务与所占用的资本高度匹配。正是由于盈利指标(利润)和价值指标(EVA)在理论基础与衡量方法上存在重大区别，EVA考核的引入对央企传统管理模式形成了难以估量的影响。传统管理模式遭遇颠覆性冲击两个存在着内在冲突与不同理论基础的考核指标共存并行，使企业运作中的决策过程出现了双重标准：一项业务活动可能有利于利润却未必有利于EVA。例如，为增加收入和利润，企业追加对非主营或非经常性业务的资本支出，其后果有几种可能：1.(净)收入增加了，但要扣减其中的50%。利润即使增加，且超过新增资本支出的资本成本，以致利润和EVA同方向变化，但可能因增长的程度不同(EVA增幅较小)、指标权重不同(EVA较大)、考核计分标准不同(EVA取得超目标分数的条件较利润为低)，综合考核得分虽有所增加，但是否最大化不得而知(也可能该项资本支出投在主营业务上，或以外包的方式而根本不支出该项资本，都对EVA与利润产生增进的效果，但因为EVA的权重及计分“优势”，该项业务对考核的综合得分可能贡献会更大)。2.利润增加了，但因增量利润小于增量资本成本而导致EVA下降，综合业绩考核得分的变化方向不明(取决于二者间的比较评价)，或即使EVA的下降幅度小于利润的增加幅度，但EVA有较高的权重和计分标准的“优待”，也使综合考核得分的估计更趋模糊。此外，还有研究支出的资本化，它直接减少了利润，却并不影响EVA，反而在未来可能因产品或服务创新而促进附加值的提高，其在当期及后期如何影响综合考核得分？能否实现考核得分与负责人激励性薪酬同步最大化?在传统考核体制下“本能”而“全透明”的决策机制与预期效果(俗称“闭着眼睛抓收入”)，现在已因两个指标的并行作用高度复杂化了。如果作进一步引申(在中央企业或央企上市公司均已无可避免地面对)，任何关乎经营业务的战略制定、战略规划与预算、经营、投融资以及业务整合等企业运作的各个环节，都将面临着EVA“黑箱”(会计调整与资本成本扣减)的复杂评价问题，面临着既定资源配置下的经营努力与综合考核得分相背离的情况(其后果是央企负责人难以获得最大化的激励性薪酬)。的确，传统管理模式将受到系统性、颠覆性的冲击! 资本市场估值之惑资本市场追逐价值。最典型和最具理论性的方法，就是采用以资本市场(包括被评价股票的交易)风险测度(Beta系数)为基础的现金流量贴现法[注2]，去评估上市公司与非上市公司(在私募融资的情况下)的价值。这种价值评估方法有两个核心要素。一是对公司未来多期现金流量的预测。在该现金流量中，投资者(或潜在投资者)对公司的财务会计报表，采取了与国资委EVA考核细则规定惊人相似的方法！它们都不承认来自非主营或非经营性业务的收入和成本(从投资者的角度即从持续经营的角度看，有谁会相信那些临时性、投机性的诸如炒股炒楼一类业务对一个制造业企业是持续性的业务呢？)；它们都极度重视企业在研发领域的投入(投行摩根斯坦利分析员穷追不舍地追问被投资公司经理对研究支出的界定，就是个著名的国际案例)，因为那代表该企业的发展前景和价值提升的永恒动力。二是对经过机构投资者“修正”的公司现金流量(恰如国资委提出的会计调整)，进行以目标公司(被价值评估的公司)、资本市场共同的风险测度(Beta)为基础的资本成本测算(其结果性指标为现金流量贴现公式中，作为分母的资本成本率)，在此又发现一个令人吃惊的雷同——那个作为贴现率的“r”，即是国资委EVA细则中要求的(全部)资本成本率！只不过国资委在初期引入EVA概念时考虑到央企的接受程度，而暂时性(三年)地采用分类统一的全部资本成本率而已。需提醒注意的是，上述资本市场的评价方法与标准，是指一种成熟形态的资本市场环境，回过头来看看中国现今的内地资本市场，情况就颇为微妙了。无独有偶，中国的股票市场对上市公司的估值方法，流行的是传统盈利性指标，即用每股收益率、投资回报率、市盈率等，而所有这些资本市场的“考核指标”都无外乎利润指标的(税后)变种。但同时，不少中外合资基金公司也在内部采用国际通行的价值评价方法，不过仍属于“暗流”。换句话说，中国的股票市场也存在着央企现今面临的双重目标与标准的格局。只不过，由于国资委的推动和国家战略的需要，央企方面价值指标和标准居于核心地位；而资本市场由于发展成熟度的限制，价值评价方法与标准仍在表面上居从属地位。在这样一个错综复杂、相互矛盾的双重目标、双重标准的环境中，央企上市公司既要面对源自国资委的上级母公司的考核(在这个战场，价值略占优势)，又要在资本市场面对投资者的评价(在这个战场，盈利性指标处于相对优先地位)，发出“做央企难，做央企上市公司更难!”的感慨想必在情理之中。如何面对双重大考 央企的上市公司较之非上市公司，在新考核体系下面对着更为复杂的局面。央企上市公司的管理模式必须做到“八面玲珑”。首先，新考核标准的引入已引起对战略、预算、经营、投融资、业务整合等一系列企业运作环节进行EVA评价或价值评价的需求，同时引发了着眼于盈利导向的(收入)规模与EVA为代表的价值这一双重(战略)目标契合度评价的需求。从战略到业务整合的企业运作的各个环节，任何一项或多项决策引起的业务流，通过预测或虚拟财务报表，将信息传导至利润指标、分类指标与EVA会计调整的“黑箱”之中。经过会计调整与下方框图的资本成本计算，计算出预测或模拟的EVA(即价值评价)；在此基础上，再通过各考核指标的计分、指标间得分的比较，确定哪种方案下考核总得分达到最大(即规模与价值双重目标的契合度评价)，并最终选择那个或那些导致综合考核得分最大化的方案。至此，通过建立新业绩考核体系下的EVA(价值)评价、盈利或规模与价值契合度评价的双层系统，国资委的新考核方案才算落到了可行性与可操作性的“实处”。目前，由上海国资委与北大纵横研发的《EVA测算、评价与分析信息系统》及其相关成套评价模型，已在上海、深圳国资委EVA咨询项目中为多家直管企业进行了有效测算与评价。然而，对央企上市公司来说，任务还没完成，还需再建立一个资本市场的“第三层次”或更为综合的评价系统。

『伍』 央企考核中的EVA是什么意思

简单地说，EVA 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本，EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。假如股东希望得到10％的投资回报率，那么只有当他们所分享的税后营运利润超出10％的资本金的时候，他们才是在“赚钱”。而在此之前的任何事情，都只是为了达到企业投资可接受的最低回报而努力。

对于经理人来说，概念非常简单的EVA也是易于理解和掌握的财务衡量尺度。通过衡量投入资本的机会成本，EVA使管理者不得不权衡所获取的利润与所投入的资本二者之间的关系，从而更全面地理解企业的经营。布里吉斯－斯特拉顿公司从1991年开始引入EVA体系后，发现从外部采购浇铸塑料部件和引擎要比自己制造划算得多。公司总裁约翰·雪利不无感慨的说：“（引入EVA后）公司营运利润大大增长，所需资本量却大大降低。”

大多数公司在不同的业务流程中往往使用各种很不一致的衡量指标：在进行战略规划时，收入增长或市场份额增加是最重要的；在评估个别产品或生产线时，毛利率则是主要标准；在评价各部门的业绩时，可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平；财务部门通常根据净现值分析资本投资，在评估并购业务时则又常常把对收入增长的预期贡献作为衡量指标；另外，生产和管理人员的奖金每年都要基于利润的预算水平进行重新评估。EVA结束了这种混乱状况，仅用一种财务衡量指标就联结了所有决策过程，并将公司各种经营活动归结为一个目的，即如何增加EVA？而且，EVA 为各部门的员工提供了相互进行沟通的共通语言，使公司内部的信息交流更加有效。

『陆』 EVA考核的EVA与绩效管理考核

随着《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》的正式施行，经济增加值(EVA)成为中央企业业绩考核的核心指标。一石激千层浪，该办法的施行正逐渐引发央企内部管理升级的连锁反应。EVA确实是一个好理念，它是一种新兴的经济指标，在国外一些大企业运用较为成熟，国资委推进EVA绩效考核也标志着EVA管理体系正受到越来越多公司的追捧，它使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的优化资源配置。
通过EVA管理体系与企业战略、风险控制、经营管理、投资、考核评估等方面之间的详细讲解，帮助理解如何成功设计和实施EVA管理体系，企业该如何依靠EVA管理体系实现价值的增长，并妥善处理企业规模扩张与投资回报约束这一难题。 EVA的会计调整
不同的会计调整对EVA的影响
资本市场与WACC
EVA与资本成本的内在联系
资本成本
债务资本成本
股权资本成本
资本的风险(Beta系数)概念
资本风险的行业性质
WACC计算公式概要解析
采用跨行业统一WACC的利弊分析
行业差异化WACC的意义与操作可行性
保证EVA实施成功的WACC测算 在公司战略与业绩考核指标既定环境中建立以EVA最大化为判别标准﹑决策依据的经营决策机制
业务外包
资金、物料加速周转
经营租赁
市场推广、品牌建设与商业模式创新
研究与开发、人才培育 企业发展(或扩张)战略与价值管理(以EVA为核心)的关系
投资项目的短期盈利考核与长期价值评价
通过建立“市EVA率”(股价/每股EVA)指标改进投资项目估值方法
通过市值管理平衡上市企业长期投资价值衡量与短期盈利要求的关系
通过对 “贴现现金流量估值法”的改进,解决非上市企业长期投资价值衡量与短期盈利要求的关系 概述各种业绩考核模式(含KPI﹑平衡计分卡)的运作机制及其演变
业绩考核与评价的异同
EVA及其派生的指标体系
EVA作为独立指标体系的考评模式
EVA与企业现行KPI(或BSC)的结合
考核指标组合的不同确定方式
考核指标目标值确定的多种方法
当外部经济环境发生重变化时,如何保持考评结果的客观性与公平性 考核指标与薪酬挂钩
EVA的激励模式：EVA奖金库
员工持股计划
股票期权激励
企业年金 实施EVA关键成功因素
实施EVA的具体步骤
实施EVA过程中应解决的问题

『柒』 国资委在中央企业EVA考核的要求

《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2009年12月28日修订，以下简称《办法》)五大要件

统观《办法》及其《经济增加值考核细则》(以下简称《细则》)，国资委精挑细选的3个核心会计调整事项全部资本成本要求，以及利润指标与EVA指标间的关系和格局，构成了《办法》及其《细则》的五大构件或五大关键要素。

第一，EVA要求对非主营或非经常性业务形成的收益予以剔除(50%)，这就意味着中央企业必须将主要资源投入主营业务。这对于一向习惯于多元化经营投机性经营的相当一部分中央企业而言，专注主业创新商业模式改善产业链位置追求高附加值将是严竣的挑战。

第二，以技术升级改造和产品创新为导向的研究性支出，以战略性资源开采为目的的投入将被予以资本化。这种鼓励性政策要求中央企业将研究规划与集团战略紧密结合在一起，在经营活动中着眼于长期盈利能力和价值创造能力的培养。在研究性支出中，将更加重视自主创新能力的培养，而不是过多依赖对外部技术的获取。

第三，以往，对于企业的固定资产投资，主要的考虑因素仅仅是出于扩大经营规模和利润。引入EVA指标之后，股东(出资人)鼓励以持续经营为目的的在建工程建设，即将在建工程从计算资本成本的资本占用中剔除。但是，当在建工程一旦经竣工决算而转入固定资产后，该项资本支出复又被计算扣减资本成本。因此，对在建工程将转而采用投资项目的视角和相应的评价方法，而且在建工程转为固定资产后其资本回报率将被要求大于全部资本成本(率)，这就给中央企业的经营规划资本支出提出了更高的要求和标准。

第四，由于EVA要求计算包含股东权益资本成本在内的全部资本成本(其他为债务资本成本)，这将对企业的战略制定业务经营融资并购产生深远的影响。因为，企业运作的一切环节，需要考虑资本成本因素，即需要衡量战略规划下及并购整合下的预期收益是否能超过资本成本以资本成本为判别标准的经营活动能否产生超额的收益，或者，是否需要对低收益业务低回报资产进行外包或处置，等等。面对这一经营管理方面的挑战，将显著提升中央企业的管理水平。

第五，在新的考核指标体系中，由于EVA具有最大的目标值实现考核得分(类似权重)，以及在超目标值情况下的计算优先，EVA无疑处于新业绩考核体系中的核心地位。但是， 由于利润(总额)指标同时存在，作为价值指标的EVA与作为盈利或间接规模指标的利润，双方间的内在对立与冲突将导致企业经营管理模式体制的高度复杂化。因而，如何建立这种双重战略目标下的考核指标间的协同效应将成为考验央企管理能力与素质的关键要素。

『捌』 管理层绩效考核方案有哪些

不外乎KPI，平衡积分卡，ORK等传统方式，关键还是看团队对哪一种方式更适合，更适应。