阳光100导入阿米巴经营的成果

『壹』 企业是如何导入阿米巴经营

为什么要导入阿米巴经营？有什么好处？总结一下，阿米巴经营有什么样的主要特征。导入阿米巴经营，企业会迎来什么样的变化。

阿米巴主要的特征有五点：

第一点：全体员工共同参与经营。

第二点：用核算衡量贡献度，强化目标意识

第三点：实现可以分析到小部门的经营。

第四点：促进经营者和员工的沟通交流。

第五点：培养实务者

这五点主要特征，是我们在执行阿米巴经营中，努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营，肯定会给企业带来三点变化：

第一点：培养管理者。

第二点：促进组织活性化，让你的员工更有活力，让你的组织更有活力。

第三点：使员工理解和践行经营者的方针政策。

为什么阿米巴会带来这些变化？很重要的原因其实在于阿米巴整个特征的前两点，全体员工共同参与经营，用业务核算来衡量贡献度、强化目标。

回到人事管理的角度，员工做出了贡献，如果不考核评价，那他的积极性没了，他还会愿意干活吗？那么，只看员工的目标达成率吗？不是。还要看在整个过程中，所进行的努力、基本思维方式，是怎样达到的结果，整个过程，都要对他进行考核。

阿米巴经营，第一步就是我先要有目标，带着这个目标，全体共同的参与经营，这是阿米巴经营中非常小的一步，属于万里长征的第一步。

第二点让员工有目标，让他们积极的参与经营。从组织层面上讲，也要进行一定的划分，让他们成为一个有效的团体组织，去更好的为实现这个目标服务。如果一个组织已经存在，想再来改变这个组织，调配人员的时候，可能一般企业不是很灵活，固有的体制很难打破。但在京瓷的实践中，所有的组织都可以灵活、机动的进行变更，员工可以进行机动灵活地调配。

在组织设定和运营的时候，就希望它可以随时的变化，灵活的变更。相信人事制度如果跟不上，那就没有办法支撑组织变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的组织变更、人事变动，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。

为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看组织是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。

比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的组织变更，基本上不可能。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。

阿米巴经营中的人事制度，基本的一点就是，在京瓷拥有的职务，不论你是科长还是部长，跟你的薪酬是不挂钩的。

我们有两个出发点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。

这个图的中间有一个资格等级，这个资格等级制度是京瓷很重要的制度。刚才说的工资不跟职务挂钩，那么工资怎么决定呢？肯定要有制度，在京瓷就是资格等级制度。

这个资格等级在职务上不是一一对应。资格等级制度的本质是什么？是你过去做的贡献体现在这个资格等级上，这个资格是你承担的责任，你以后要为工资做什么事情。就算这个员工非常年轻，只要他非常有才能，有我们需要他具备的才能，能为公司做出贡献，我们就可以给他一个很高的职务。

右上角有一个升级加薪，它跟资格等级相关是什么意思？是我们通过资格等级的评判决定他如何涨工资。员工怎么涨工资，都是以资格等级制度为依据。

这个资格等级制度，也可以理解成平常所说的基本工资怎么定。比如每个人的基本工资这块蛋糕有多大，每个级别的蛋糕有多大，这都是由资格等级制度已经规定好的，我们要给员工画蛋糕、分蛋糕的时候，就要根据这个来进行。

我们的人事考核什么，就是考核这个资格等级。离职金多少，教育培训等都是由你的资格等级决定的。还有一个重点，职务跟工资是不联动的。比如在京瓷，一个普通员工可能比科长的工资还高。

在京瓷，主要分为四个部门：

部门一：制造部门。

部门二：销售部门。

部门三：研发部门（开发部门）。

部门四：管理部门。

这四个部门所有的员工，基本工资都是一样的，都是根据资格等级进行评定的，不会因为部门不同，而工资不同。除了基本工资之外，还有很多要素构成，比如补贴，做销售的有销售补贴，也有加班补贴。可以通过一些补贴的形式，对工资做一些增减。根据部门的不同，进行这样一个调节手段。

人事制度的根本是什么？就是人才培养。人才不光是人，也是重要的企业财富。在京瓷把人看作财富，是可以为公司获得利益，我们可以通过管理让他发挥更大的作用，为企业获得更大的利益，而不是只把他看成一个成本，这是冷冰冰的。

所以我们在进行人事考核或者与人事相关的事情，我们更看中的一点是这个人的品格。所以我们也可以看到，稻盛和夫塾长的人生和工作方程式：人生和工作的结果=思维方式×热情努力做事×能力。在京瓷人事考核的时候，我们也会对他的思维方式和努力程度进行考核。员工的性格，这些人性的要素和业绩等都是息息相关的。因为你的思维方式是怎样做的，你是正向的思维方式还是负向的思维方式，这些会直接决定你的结果是好还是坏。

稻盛和夫塾长在看人的时候，他最不喜欢的是作为部门的领导，非常以自我为中心。就算你能力再好，以自我为中心，听不进去旁人的意见，稻盛和夫塾长也会觉得这个人作为部门负责人是很不行的。

在京瓷经营会议上，流程是每个人都要讲自己的目标达成率是多少，再说为什么没能达到这个目标。而每个部门领导在进行讲话的时候，都会先说一遍，比如要是没达成，真的非常不好意思，因为我的原因没有100%的实现目标。

如果这个时候你找各种客观理由也好，别的理由也好，稻盛和夫塾长肯定会先说你一顿，为什么你没做好，不先找自己的问题，而是先找别人的毛病？你作为一个部门的领导，这样做合格吗？

京瓷中国的员工由于各种原因迟到，比如地铁晚点，或者其它交通工具出现什么情况，不是因为自己的原因，客观原因出现的问题，上来会先说，因为今天车晚点了，所以我迟到了。在京瓷你这样说就已经out了。第一句你要先说，非常抱歉我今天迟到了，首先要摆正态度，要抱着一个承认错误的态度，是自己错了。领导不要听你的原因，你的结果实质上就是你的错误造成的，你迟到为公司带来了成本的损失。我们觉得作为一个工作的人，工作当中要做到最基本的，就是你为了防止迟到做出什么样的努力，这是一个最合格、最基本的部分。

所以，我们讲的思维方式是怎么进行考核的？比如一个人提前到公司做好工作准备，另一个人说只要没迟到就行。两个人想法不同，工作中体现出他的努力和热情也是不同的。所以在阿米巴经营的人事制度中，我们要对这一部分进行考核。

这些是阿米巴的人事制度特征。

还有一点，阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才？两个重点：

第一：能够持续为企业带来成果的人才。

第二：能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。

有一个员工，他的业绩这个月很高，下个月又低了，高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗？这个好像就要打问号了。

还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，通过作弊，走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。

所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的时候，不光看结果。像这种作弊的员工和部门负责人，只要被发现，你的单位时间核算附加价值，数字再好看，我们也不会对你进行高评价，因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。

『贰』 公司导入“阿米巴经营”需要具备什么基础

阿米巴经营基础：

1）公司高层尤其一把手的推动再造的决心和领导力，组织再造本质是人的再造，有序的平衡结构导致封闭且缺乏活力。只要路对了就不怕路远，海尔从早期SUB探索到后来的自主经营体模式，一路走下来磕磕绊绊花了十年的时间。“有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。我们探索了这么多年，走到今天总算是找到一个路径。”，张瑞敏如是说。

2）透明的信息。无论海尔SUB/阿米巴,还是京瓷的阿米巴，都倡导“透明的经营”。公开、透明的经营性信息不仅是建立信任的基础，也是经营体展开改善循环的前提。

3）高效、便捷、准确的数据收集能力。以自主经营单元为索引快速、准确核算经营信息实施自主经营的重要基础。（来源：香港人文比佛利）

『叁』 引入阿米巴模式后，利润增长率大概有多少

阿米巴经营首先强调的是人心经营，“人之初，性本善”，用最初的心“做人何为正确”去思考去做事。在帮助企业落地阿米巴经营平台系统的时候，好多企业会质疑“在中国让员工自发的积极的参与不太可能吧，如果不给与奖金报酬？”

在阿米巴经营中指出，巴长要有一定的自主权，同时经营制度上做些调整，在给嘉兴的一家企业项目落地时候，他们原先经营计划主要是由集团制订，然后下发到下层组织并监督执行。在我们的建议下，经营计划由下面各阿米巴自己讨论并上报，到公司层面之后，根据实际情况做些调整。发现员工积极性明显提高了。

所以，企业需要提供平台，先让员工有参与感。时刻关注收益，以创造利润价值的思维方式开展工作，公司导入阿米巴可以通过自我的学习与咨询公司的梳理，可以找一些咨询项目的资料看看有无特点

4. 实现全体员工参与企业经营，培养更多具有经营意识的领导

针对《单位时间核算表》各巴单元的巴长自己组织讨论，员工了解自己所在部门的经营数据，共同感受自身的价值和责任，团队共享明确的数字目标，共同思考共同解决，有能力的人在这过程中得以发挥，并通过量化的经营数字浮现出来，为企业干部提拔提供了客观公平的依据。

5. 最终目的：人心经营，精神物质的双丰收

提升员工的工作积极性，降本增效，每个人都为企业赋能，获取更多的企业受益！这是最终的目的，也是漫长经营落地后的结果，前期不必太纠结在意，一步一个脚印，需要扎实的经营逻辑+可靠的数据平台，经年累月的实践与修缮。

『肆』 有哪些成功实施阿米巴经营模式的案例

阿米巴经营原理案例分析

1959年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，在1984年成立了第二电信公司（KDDI）。这两家公司至今为止一直保持了快速发展和持续高利润，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学，和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

阿米巴经营模式是站在涩泽荣一、松下幸之助等巨人肩膀上成功的代表作。

涩泽荣一（1840～1931年）是“日本企业之父”、“日本企业创办之王”、“儒家资本主义代表”。他一生参与创办的企业组织超过500家，这些企业遍布银行、保险、矿山、铁路、机械、印刷、纺织、酿酒、化工等日本当时最重要的产业部门，其中许多至今仍在东京证券交易所上市。

从松下幸之助到稻盛和夫。沿着涩泽荣一的理论，日本“经营之神”松下幸之助成功破解这一难题，他的经营思想也被称为“一手拿着论语，一手拿着算盘”。

为了将“《论语》与算盘”合二为一促进企业发展，他创立了系统的经营哲学来指导经营实践，其中以“自来水哲学、水坝式经营法和玻璃式经营法”三项最为突出。在经营之术上，他发明了一系列对日企产生长远影响的经营手法，如事业部制（即SBU量化分权）、终身雇佣制、年功序列制等。

其中松下对事业部制的探索可以看作是《论语》与算盘能否实现全面对接的关键环节。

1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制。松下幸之助表示：“当企业规模尚小时，只有我一个人进行管理就够了，但是，当企业逐步发展起来时，自己常常是忙于应对，力不从心，因此，必须选择另外的人来分担我的工作，而我委派的那个人就是事业部的最高负责人。这是松下电器公司事业部的开端。其目的是通过事业部的设立，形成一种经营责任，也便于对工作业绩进行考核。事业部之间一定要独立核算，不能将某一个事业部盈利转到另外的事业部中去。总而言之，事业部是真正考验企业家水平的地方，是出人才的地方。”

(4)阳光100导入阿米巴经营的成果扩展阅读：

阿米巴经营管理模式潜在难题

1.贯彻经营理念：

如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。

2.看清经营实际状况：

如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志

3.量化授权：

推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险

4.独立核算：

生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展

5.内部定价：

企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格

6.推倒“部门墙”：

经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益

7.应对市场变化的灵活组织：

企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现

8.经营原则贯彻：

“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻

9.培养经营人才：

优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”

10.循环改善：

日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现

『伍』 公司导入"阿米巴经营"需要具备什么基础

1）公司高层尤其一把手的推动再造的决心和领导力，组织再造本质是人的再造，有序的平衡结构导致封闭且缺乏活力。只要路对了就不怕路远，海尔从早期SUB探索到后来的自主经营体模式，一路走下来磕磕绊绊花了十年的时间。“有几次就是做不下去了，但我始终觉得不是这条道路错了。我们探索了这么多年，走到今天总算是找到一个路径。”，张瑞敏如是说。
2）透明的信息。无论海尔SUB/阿米巴,还是京瓷的阿米巴，都倡导“透明的经营”。公开、透明的经营性信息不仅是建立信任的基础，也是经营体展开改善循环的前提。
3）高效、便捷、准确的数据收集能力。以自主经营单元为索引快速、准确核算经营信息实施自主经营的重要基础。

『陆』 为什么成功的阿米巴经营要先导入稻盛和夫的经营哲学

许多企业都是刚刚接触稻盛思想半年的时间，就要实施阿米巴经营模式，企业在导入稻盛哲学思想方面所做的工作不足，实际上也就是向企业导入阿米巴经营模式之前所做的各种思想与心理准备工作不足。阿米巴模式往往匆匆上马，因为企业老板往往认为有价值、有效果的只是阿米巴经营模式，忽视了经营哲学与经营理念更为根基与主干的价值与作用，反而认为经营哲学与理念是可有可无的锦上添花而已。这种阿米巴匆匆上马的做法实际上也反映出企业老板头脑之中的管理思维惯性并没有真正清空茶杯。

如果企业老板只是自己认为什么东西有意义，那么整个企业团队也就应该持有同样的想法，就等于关于哲学共有、理念共享的工作根本就没有做，而且是在学习上跳步，认为哲学思想准备没有意义。企业老板的这种认识实际上仍然是在沿用一种完全利己主义的思维方式、一种完全以自我为中心的认识方式，把老板等同于整个企业枣老板就是企业，企业归属于老板。老板的思想就等同于企业的需要，也就是那种“己所欲施于人”的逻辑。

在企业践行阿米巴经营的时候，我们奉劝大家，不要依然像原来那样利己利益驱动。如果企业老板的利益之心不发生改变，就永远不可能学会真正的阿米巴经营模式。要想“拓展经营”那么就必须“提高心性”、提升道德，企业家转心而后才有企业转型。

许多中国企业家在学习稻盛思想的时候总是希望跳过稻盛经营哲学与经营理念学习，总想一步就可以到达阿米巴经营手法上，其实也就是认为经营哲学与经营理念没有价值，阿米巴经营模式才创造价值。这种观念仍然是一种成果主义的思维方式，是一种结果式的思维、“果思维”，属于“世人重果、凡夫重果”的思维认识。

稻盛先生曾经清晰地指出，不是前瞻战略，不是先进技术，也不是因为什么时代潮流，而是京瓷哲学创造了价值，缔造了京瓷与KDDI的成功。稻盛先生这一次挽救日航的义举实际上就具有让企业家见证经营哲学与经营理念的力量与价值的巨大意义。在稻盛先生接手日航之前的一年，日航有1800亿日元的亏损，然而在稻盛先生接手一年之后，日航盈利1840亿日元，里外里就是3640亿日元的价值创造。稻盛先生在挽救日航的第一年之中并没有向日航导入阿米巴经营模式，而只是导入经营哲学与经营理念。因此这个里外里3600多亿日元的价值创造完全是经营哲学与经营理念的成果，与阿米巴经营模式所创造的价值根本扯不上任何关系。日航的业务与稻盛先生的专业知识没有任何关系，这也从另外一个方面佐证了经营哲学的价值，稻盛先生的经营成就与技术或者行业知识完全无关。（由香港人文比佛利www.bevery.hk专业回答）

『柒』 "阿米巴经营"成果的检验方法是什么

“阿米巴经营”核算管理的周期是以月度为单位主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。单位时间核算表就是通过用金额来显示工作的目标和成果，而不是用数量，公司内部所有费用支出出了显示物品名称。数量的项目外，还要有填写金额项目。所以，公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、价值是多少，的金额作为标准。以最终的产值来做为目标。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个部门当月的经营状况、每个部门所创造的产值。及其占公司总产值的百分比等等。（来源：香港人文比佛利）

『捌』 阿米巴经营导入有什么好处

『玖』 阿米巴经营模式为导入企业带来什么利益

1、充分调动员工主动去做的意愿，让他们主动地去做工作，而不是被动地去执行上级的决策。

2、激发员工创业的激情，并转换成员工们自身的意志，从而唤起他们无限的斗志。

3、真正实现企业价值观与经营理念的全员共享，并获得员工们的真心认同和信赖。
4、科学运用单位时间核算值这个指标来作为联结决策层和现场员工的数据纽带，真正实现经营目标的全员共享。

5、经营者对现场员工工作的直接关注，就会大大激发现场员工的工作活力。

6、各个阿米巴作为一个独立经营体，基本上可以发挥各自的经营活力，也可以防止各个阿米巴各自为政、随心所欲，甚至偏离主旨。
7、员工实现了真正的参与经营，不再是高层领导用于决策的信息源，不仅仅是反映意见的过客，而是企业参与经营的主人。

『拾』 阿米巴经营的导入会出现哪些问题

随着阿米巴经营模式和经营哲学在中国的推广落地，许多制造型企业纷纷开始导入阿米巴经营模式。但由于企业家对于阿米巴经营的理解各有不同，造成了导入结果千差万别。除了企业家的原因外，中国和日本两国的体制、文化都有重大差异，加上企业所处环境和发展阶段也不同，员工素质也不同。所以企业想要自己导入阿米巴经营，一般不会像想象中那样容易。而导入失败的主要原因，缘于经营者没有真正读懂阿米巴经营。

一、误认为阿米巴经营是拿来即用的工具

有些企业领导人看到一些不负责任的宣传，希望可以借用阿米巴经营把自己从繁忙的工作中解脱出来做甩手掌柜。这样的领导人片面的了解阿米巴经营，不懂阿米巴经营实际要以利他的哲学精神为基础，以付出不亚于任何人的努力的精进精神为灵魂，领导率先垂范才有可能成功实践和导入。

也有部分企业领导人认为导入阿米巴经营是企划部的工作，完全交由下属去推进，而这种不重视层层传导，最终导致导入变革无法推进。

还有一种情况是大多数企业家容易陷入的误区，因为中国正处在一个中高速发展时期，所以花大精力和财力引入阿米巴经营，一定希望可以达到立竿见影的效果，而一旦看不到效果，就失去信心和耐心，从而逐渐把这项改革边缘化甚至全部舍弃。

这些经营者的共同特点是把阿米巴经营等同于一个工具，认为只要拿来就可以为企业所用。这种想法在导入过程中势必会碰壁，从而使经营者认为这是一个不适合自己的工具，进而草草放弃。

二、对经营哲学的地位认识不足

稻盛和夫的京瓷哲学和阿米巴经营是相辅相成的一体两面。离开任何一方，另一方都是不成立的。但很多导入阿米巴经营的经营者却没有认识到这一点。

（一）只导入阿米巴经营而忽视哲学

很多中国企业导入阿米巴经营没有成功，一个非常重要的原因就是缺乏有效的文化体系的支撑。为什么在日本的稻盛和夫的公司能够获得成功，因为这套管理模式需要敬天爱人的经营哲学为基础。没有敬天爱人这套哲学体系的修炼构成强大的文化支撑，一旦导入阿米巴后，很可能出现各个业务单元，各个独立核算的单元体，各自为政、形成壁垒的现象，进而阻碍公司的日常经营。

（二）把经营哲学等同于教条

做阿米巴必须有经营哲学做基础。但有的人不相信怎么办？尤其是90后甚至00后进入职场并成长为主力军，这代人的性格底色就是崇尚自由、讨厌教条的。如果不合适就走人，长此以往是否真的有利于企业经营？真的很难定论。当下中国的这种世界观环境和稻盛和夫当年的日本，存在国度和时空的双重错位，强行的哲学植入，难以被接受，也难以起到应有的效果。

稻盛哲学是基于“真”、“善”“美”的哲学大道，在不同的国家地区，不同的时代现状，应该做不同传播方式，切忌将稻盛哲学固化、僵化、教条化。

三、过于迷信“原版”阿米巴经营，因而生搬硬套

阿米巴经营是经营之道。需要根据实际情况进行调整才能具有普适性。比如在企业阿米巴划分方法上，稻盛三原则是以满足“独立核算”和“内部交易”需求为目的的。以上三原则只能算作必要条件之一，绝非充分条件，实际应用要考虑更加全面的实际状况。

例如，有家农药生产企业，直接把生产车间翻牌成阿米巴，车间的设备、工艺加工条件技术部门事先限定好了，生产人员必须严格按照要求操作。这样的阿米巴，除了增加繁杂的核算、上下游交易成本外，几乎没有任何经营空间。划分条件满足了，但划分的意义却不存在了。

在阿米巴经营体系中，三原则是扩大营收、压缩成本和提高生产效率，有的企业内部的市场价格是几乎固定的，既不可能大幅提升对下一环节的营收，也不可能大量压缩对上一环节的采购成本。所以，阿米巴经营者只剩下两个选择：其一是压缩本环节的成本；其二是提高生产效率。也就是说，阿米巴导向的是一种成本节约和效率的意识。如果企业是长价值链条（京瓷是短链条）的（如汽车行业）或市场价格波动频繁的，建立、维护内部价格体系要付出巨大的内部交易成本，是否可以针对核心的成本节约和效率提升，制定更直接的管理提升方式？这就需要根据企业自身的情况灵活调整。

四、对核算目的理解偏差

阿米巴组织核算是阿米巴经营的核心。但稻盛和夫先生一再强调核算结果并不与员工的收入挂钩，而是给与精神上的奖励。稻盛先生选择这样做是有着极其严密的逻辑和为确保这种体制可以长久健康的持续下去的考虑。

而经营者在导入过程中，没有系统管理思维的武装，只图快速见效，对业绩进行短期刺激，特别是高物质诱惑，高职位的吸引，当时员工非常积极。如果业绩一旦下降，员工得到的待遇将会大幅减少，造成员工心里落差，员工工作积极性大幅度降低，这样巨大的落差容易造成员工思想起伏，为推行阿米巴经营模式埋下隐患。

与上面案例相对应的是，阿米巴经营核算与考核完全无关。这在当下中国形成的考核激励的大氛围下，难以真正调动员工积极性，即使辅以稻盛哲学的影响，仍难以充分调动员工的经营意识。这样最终的阿米巴经营，只不过增加了各种核算成本，而没有起到应有的作用。

五、误认为管理模式越复杂越好

像很多好的管理模式一样，阿米巴经营模式也有愈来愈复杂的趋势。阿米巴经营模式的原理要从经济学、管理学的最基本真理中去寻找，不能太多，越多越不能尽称“原理”，并且其整体可用性、适应性越差。

由于研究者的努力，关于阿米巴经营模式的“知识、经验”自然越来越多；由于实施者的众多、阿米巴经营实践的继续，上述的“多”自然倍增。摆在学习者面前的“阿米巴模式”今日已多到远远超出企业管理改善需要的数量。比如经营会计，稻盛先生本意是将阿米巴经营业绩记录简化到使每个人都能“记账、看账”，但今天在有些专家那里它已复杂到令专业会计人员都感到头疼。在学习者看来，复杂难学的可能是最经典的；在培训师、咨询师那里复杂难学的才最显示自己的功力。复杂化，这应该是阿米巴经营模式在许多企业导入后并没有预期效果的重要原因之一。

不否认复杂的东西可能比简单的东西更完善，但是，如果这种完善不足以抵消复杂带来的学习成本、执行成本，以及执行不到位导致的成本，这种复杂就没有意义，本身就违背了管理的提高效率的目的。何况所有的复杂都有一个基本的坏处：淹没了真正的最有价值的东西，使最有价值的东西被忽视，或者因对其投入不足而不能充分发挥其效用。

阿米巴经营是稻盛和夫在日本带来的经营哲学，是关乎整个企业经营方式的改变。所以在导入之前一定到深入学习研究，并对比本企业的实际情况。如果精力不够可以寻求有实力有经验的咨询机构协助建立正确的认知和导入方式。

山东求是达明管理咨询公司是山东省唯一聚焦制造业效能提升的专业咨询机构，也是最早从事阿米巴经营研究与实践的咨询机构之一。通过多年的研究与实践，我们对阿米巴经营的理解以及与企业实际相结合的实践都达到了行业领先水平，可以指导企业进行正确有效的导入阿米巴，避免不必要的弯路以及陷阱，快速达成企业愿景。

我们通过多年研究与实践经验，将阿米巴经营导入分为哲学体系导入、分部门核算体系导入和经营数字分析三大模块，并提炼出独创的组织划分、内部定价、核算报表、经营发表、经营激励的五步落地法，兼顾“道”和“术”的双轨同步发展策略，助您成功打造持续健康发展的幸福企业。