国美现在的战略取得设呢吗成果遇到什么问题

① 国美差异化战略有哪些

产品差异化，如包销；服务差异化，如家安保等。

② 用战略集团图分析国美集团所面临的威胁

这也行？什么叫做战略集团图啊，木有听说过。
威胁无非就是横向的苏宁、百思买还有地方性卖场、专卖店之类的；纵向的上游生产商、供应商
你这个题目太大了，得找个研究院先报个课题再研究

③ 一带一路战略实施过程中遇到哪些困难

“一带一路”战略实施中不仅有机遇也充满了挑战：

首先，自1999年以来，中国政府就一直鼓励企业“走出去”。最初的投资大多集中于一些全球贫穷国家的资源开采项目上。沿“带”沿“路”的一些发展中国家还是比较愿意接受我们的投资。

但由于其中一些国家政局并不是十分稳定，不同党派之间的理念差别很大，一旦一个党派下台，就会改变过去的对外政策，这必将给我国在这些国家的投资带来巨大风险。

其次，“一带一路”战略实施中的任何创新其实都会有潜在的风险，尤其以金融为主的虚拟经济创新蕴含的乘数式风险，需要我们时时刻刻保持高度警觉。

最后，实施“一带一路”战略必须得与国内经济状况相适应，中国的产能过剩是相对的；实际上，国内在基础设施建设方面仍有很大空间。如果我们不顾及国内的这些实际需求而一味向国外投资和转移产业，有可能会产生对国内投资的挤出效应和产业的“空洞化”。对此我们要提高警惕。

(3)国美现在的战略取得设呢吗成果遇到什么问题扩展阅读

“一带一路”战略的重要意义：

首先，“一带一路”的战略构想顺应了我国对外开放区域结构转型的需要。“一带一路”尤其是“一带”起始于西部，也主要经过西部通向西亚和欧洲，这必将使得我国对外开放的地理格局发生重大调整，由中西部地区作为新的牵动者承担着开发与振兴占国土面积三分之二广大区域的重任，与东部地区一起承担着中国走出去的重任。

同时，东部地区正在通过连片式的“自由贸易区”建设进一步提升对外开放的水平，依然是我国全面对外开放的重要引擎。

其次，“一带一路”战略构想顺应了中国要素流动转型和国际产业转移的需要。“一带一路”战略通过政策沟通、道路联通、贸易畅通、货币流通、民心相通这“五通”，将中国的生产要素，尤其是优质的过剩产能输送出去，让沿“带”沿“路”的发展中国家和地区共享中国发展的成果。

第三，“一带一路”战略构想顺应了中国与其他经济合作国家结构转变的需要。通过“一带一路”建设，帮助这些国家和地区进行比如道路、桥梁、港口等基础设施建设，帮助他们发展一些产业比如纺织服装、家电、甚至汽车制造、钢铁、电力等，提高他们经济发展的水平和生产能力，就顺应了中国产业技术升级的需要。

第四，“一带一路”战略构想顺应了国际经贸合作与经贸机制转型的需要。2001年，中国加入了WTO，成为世界贸易组织的成员。中国“入世”对我国经济的方方面面都产生了巨大影响。可以说，WTO这一被大多数成员国一致遵守国家经贸机制，在一定程度上冲破了少数国家对中国经济的封锁。

④ 国美网络营销策略有哪些

微信微博营销都是可以的，望采纳

⑤ 想知道国美的品牌现状和品牌的塑造策略~

国美模式：专业连锁，五个统一，低价取胜 国美与沃尔玛的相同之处有三点：其一，都是大量发展连锁店，以量取胜；其二，都是五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；其三，都是以低价取胜。

国美与沃尔玛的区别在于，前者是专业连锁，即只经营家用电器，后者是百货连锁，产品品种数以万计。
国美之所以能取得如此巨大的成功，除了连锁模式和低价策略外，还在于它所选择的经营领域，即家电。 家电在中国是成长性较好的商品之一。近十多年来，中国的家庭开支和大件消费品购置，主要集中在家电上。其次，家电又是商业附加值比较高的产品。其三，家电又是中国改革开放以来重复建设比较严重，从而供求矛盾比较严重的产品。厂家的激烈竞争，对商家极为有利。谁成了这了行业龙头老大，谁就拥有低成本扩张的绝对优势。其四，一般服装、百货、杂货类产品，无论实力大小都可以做，许多产品正规的百货公司竞争不过街头小店，而街头小店又竞争不过摆地摊的。因为后者经营成本更低。家电则不一样，消费者不仅注重产品品牌和生产厂家，也注重商家，只有实力强，品牌响，连锁店多的大店，才能避免买假货，产品维修服务才更有保障。在这一领域，一般小个体户的店铺不可能有竞争优势。

黄光裕的国美之路

1985年，改革开放大潮尚未掀起之时，一个潮汕少年决定像其他同乡一样出去闯荡，他，就是黄光裕。那年，黄光裕才16岁，初中尚未毕业，带他出来的则是刚刚高中毕业的哥哥黄俊钦。

家境贫困的哥俩怀揣着从老家筹措来的4000元钱，选择内蒙古作为自己的第一站，寻找赚钱的商机。和同时代广东、福建商人一样，他们通过潮汕、深圳、广东的厂商关系贩卖当时的短缺物资。通过一段时间的积累，兄弟俩有了自己的第一桶金。

很快，颇具市场眼光的黄光裕发现，内蒙古市场太小，想去更大的城市发展。1986年，黄光裕和黄俊钦就拿着在内蒙古赚到的第一桶金去了北京，在北京珠市口东大街420号承包了国美服装店。1987年1月1日，国美服装店正式开张，3个月后改名为国美电器，开始了黄光裕真正的创业之路。那一年，他年仅17岁。

1987年开始，黄光裕展示了他与众不同的一面。在当时家电处于卖方市场，有货不愁卖的情况下，黄氏兄弟仍决定走坚持零售、薄利多销的经营策略，而其他商家则是抬高售价、以图厚利。“其实当时有‘被逼’的成分。”黄光裕回忆说，“作为一家个体企业要想办法吸引客户，必须有自己的东西才行。”当时他想出的方法是薄利多销。在强大的国有电器商店面前，低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。

尽管当时就有人质疑其货源，坊间也有传闻黄光裕引进的货源是私货，但不得不承认，黄光裕是一个商业天才。他和国美在这个市场上留下了无数印记，他首创了很多零售业拓展模式，如今，其中不少的模式已成为整个零售行业的通用模式。

1991年，他第一个想到利用《北京晚报》中缝做广告。在仅仅以每次800元的低价包下了报纸中缝的广告后，他打起“买电器，到国美”的标语，并每周刊登电器的价格。在当时来说，这是一个有超前意识的行为。极少的广告投入却为国美吸引来了大量顾客，电器店的生意让人艳羡。

小有成就的黄光裕没有坐享其成就此满足，而是陆续开了多家门店，到1993年前，小店面已达七八家。当然，这也是其最早的资本扩张行动。随后，他将旗下所有店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

国美的成长伴随着黄氏兄弟的财富增长。随着经营理念的差异，两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。24岁的他开始一心一意建造他的家电零售王国，国美以惊人的速度成长。

1993年，黄光裕原来的电器小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年，国美进军天津，开始从北京走向全国，也开始了大规模的全国性扩张；2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店；2004年12月，国美电器直营门店达200家，并进入音像连锁业；2005年，国美进军地产业，建造国美第一城；随后3年，分别并购山西北方电器、大中电器和永乐电器；2008年2月，战胜最大竞争对手苏宁电器成功收购三联商社。

截至目前，国美已经是国内家电零售业无可争议的第一巨头。

1998年，29岁的黄光裕做了两件事。

其一，成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；

其二，编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

在1999年国美向全国进军迈出了建立全国连锁网络的关键一步的时候，黄光裕却把国美电器总经理一职托付给妹夫张志铭，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。随后的2000年，在国美如火如荼发展之际，黄光裕却突然减持了其手中国美电器的股份。之后，大家才逐渐了解到，他已经在玩“左手倒右手的”资本游戏。
“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。国美利用商业经营的现金流，与房地产进行互补，曾获得不错的协同效应。而在房价居高不下的北京，黄光裕也欲“用做家电的模式做房地产”。鹏润家园不止一次打出价格牌。

业界对黄光裕的印象也能说明问题。在国美进行全国连锁高速扩张时，黄光裕将大量时间和精力都放在营运领域，与全国各大家电企业接触颇密。但随着国美在全国上千家门店的开设，身价见涨的黄光裕却逐渐“淡出”了厂家举办的各种会议。

2000年初，黄光裕将眼光瞄准了投资环境宽松的香港证券市场，也开始了一系列眼花缭乱的资本运作。黄光裕染指京华自动化(后更名为中国鹏润、现名为国美电器)，经过许多复杂的步骤以现金认购股票谋取到了控股权(如下表)。2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。

2003年，黄光裕成立完全控股的“北京鹏润亿福网络技术有限公司”。国美集团将94家门店全部股权装入“国美电器”，由鹏润亿福持有65％股份，黄光裕直接持有国美电器剩余35％股份。他开始重组“国美电器”。值得注意的是，他所持有的国美股份和公司名称。65∶35的比例是为了回避商务部关于外商零售企业、外方股份比例必须在65％以下的限制。注册“北京鹏润亿福网络技术有限公司”，借用国内高科技企业免税的优惠政策，回避出售股权需要支付的巨额所得税。

黄光裕出了名的低调寡言，2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。

在其总部大厦随手都能看到一本书《黄光裕如是说》。书中介绍说，黄光裕很早就开始研究香港的证券市场，研究资本运作的方法以及各国的汇率政策。这也就不难理解，如此复杂但又几无破绽的资本运作手法必定经过黄光裕多年的精心策划和准备。

资本运作之后，随之而来的是财富的累积。2004年，他以105亿元的身价成功登上了胡润财富榜的首位。但他给人留下的印象不仅仅是亿万财富的年轻缔造者，还有他的光头造型和那句“我的钱还不够花”。

“钱还不够花”的他继续着资本运作之路——疯狂套现，加大投资。2005年，黄光裕蝉联了胡润财富榜首位。

2006年4月6日，黄光裕宣布以私人配售方式售出不少于大约12亿港元的国美电器股份。这是黄光裕自2004年9月以来第三次在国际资本市场上套现。3年3次套现，他从国际资本市场套现近40亿港元。

2007年10月31日，在胡润发布的“2007胡润套现富豪榜”上，黄光裕通过出售股份套现93亿元，成为套现最多的富豪。

2004年曾有人指出：国美通过连锁零售业挤占上游货款，来实现短融长投，在这方面国美玩到了极限。

观察黄氏家族的地产投资体系，我们不难发现，黄光裕最拿手的把戏其实就是在零售行业和房地产行业之间搭建了一个内部融资的资金平台，通过短融长投来吞食房地产行业的高额利润。

自然，黄光裕的这一手做得极其隐蔽，换了他哥哥黄俊钦作为幌子，而自己正式在房地产行业登台亮相则是在2005年初，黄光裕带着资本市场上套现的资金，设立了国美置业。

众所周知，房地产业是通过政府公权力释放得以发育的最明显行业，其中的黑幕重重。私企涉及越深，与政府、国有银行的牵连就越多，这些往事就像一个个定时炸弹，随便哪个爆炸，都会使场面难以收拾。

但是，房地产行业的利润虽然丰厚，同时对资金的需求也特别巨大。而短融长投的游戏一直让国美的资金链条绷得很紧。无奈之下的黄只有寄希望于资本市场来实现自己的目的，通过高估数倍自己的资产价值实现上市，玩一把高明的财务戏法来解决资金紧张问题，但是，黄却在不经意中收获了一个副产品——首富榜首。

2008年，他套现135亿元，再次成为手头现金最多的企业家，也第三次登上了胡润财富榜的首位。这时，他的总资产已达430亿元，他也是继荣智健家族之后第二位三度登上胡润财富榜的富豪。

他曾说过，企业家最大的贡献是积极运营资产。也有人问过他，“你是实干家还是资本高手？”显然，黄光裕毫不犹豫地选择了后者。也许，做一个资本运作高手让他有高高在上的感觉。

黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

其实整个中国家电连锁行业，他们最初的发展模式都如出一辙。

事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。

但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结果。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。

事实上，这种由于零售商日益强大而增加与制造商之间的议价能力，并逐渐掌握话语权，体现出“渠道为王”的商业模式，国外早已有之。著名的零售商沃尔玛、家乐福等，无一不是在这样的模式下发展起来的。

渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。黄光裕已经不满足于自建渠道的缓慢速度，他开始选择收购。

现在谁不在国美卖电器，谁就将错过最大的市场渠道。

从某种意义上说，过去10年，是中国零售全行业崛起的10年，从默默无闻到全面掌握通道话语权，家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看，渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大，一个企业因为扩张倒下，会有更多的企业顶上来，但扩张的方式从未改变，这就是渠道的力量。

更为重要的是，黄光裕这种占领渠道的霸道方式，正在被越来越多的行业接受，在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合将会变得非常猛烈。

归根溯源，早在2006年就有关于黄光裕负面的消息传出。据报道，他涉嫌违规借贷中国银行的贷款。当时的情况很是微妙，还牵扯到了其兄黄俊钦，而黄光裕的夫人杜鹃曾在中国银行任职。但随后，据传，靠着哥俩良好的公关能力，他们成功解决了当时面临的危局。查询国美在2007年1月在香港联交所发布的公告称，公安部针对黄光裕及其间接持有的鹏润房地产公司的“协助调查已经正式撤销”，公司的危机暂时平安度过。

如今，再次面临的危机却让他被警方逮捕，而且很多谜团依然难解。

证监会也证实，黄光裕与股票违规操作有关。同时，被聆讯的还有与黄光裕相关的两只股票的负责人——ST金泰控股人黄俊钦和中关村董事长同时也是他老乡的许钟民。受影响的还有他们所在的公司——国美、金泰、中关村、三联商社无不受其牵连，

国美“类金融”发展模式就是其深层的根源。

据称,黄光裕被调查的起因是涉嫌“操纵市场”，具体系指对其兄黄俊钦控股的*ST金泰股价进行操纵。但业内专家指出，由于国美的扩张采取的是“类金融”发展模式，使得其能够在较短时间集聚大量的资金，在大量的资金支持下，才有可能进行“操纵市场”。

专家表示，传统零售企业的盈利模式主要是通过批零差价来实现利润，但目前在我国，这种盈利模式正在发生令人担忧的改变。“开店卖货”正在变成“开店圈钱”。比如像国美这样的大型零售企业，就有媒体爆出有过向供应商收取“进场费”或是拖欠货款占压资金等"类金融"发展模式。

上海连锁经营研究所专家指出，这种“类金融”模式，把“吃”供应商当成合理集资的聚宝盆，使零售商成为“不受管辖的金融企业”。导致一些零售企业依托供应商货款和银行贷款，无本开店，快速扩张，同时迅速积累资金，为其进行其他的市场操作带来了资金基础。

国美目前的决策管理团队已由此前的7人决策团队变为“3人核心决策层——11人执行委员会”。

按照新管理格局，董事会代理主席兼总裁陈晓、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立三人组成国美电器的核心决策委员会，负责公司日常经营和重大管理决策。后两人皆为跟随黄光裕多年的国美元老。在决策委员会之下，国美多位副总以及各个大区老总组成了11人执行委员会，负责总部和全国各地分部的日常经营与管理。其中包括黄光裕胞妹、国美华东大区总经理黄秀虹。

⑥ 中国抗疫取得重大战略成果的经验和启示主要体现在哪些方面

要把国家利益和人民利益统一在一起服务人民奉献社会是科学高尚的人生追求重视整体利益。强调责任奉献是中华传统美德。集体主义是社会主义道德的基本原则社会主义道德的核心是为人民服务。

⑦ 国美和苏宁的战略差异性分析 急!!

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。

两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。

厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹

纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。

但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。

从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。

作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹：

两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段；

从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴；

从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的；

从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略；

在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例；

从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一；

甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！

在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。

两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。

厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹

纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。

但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。

从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。

鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益（见图二）。

急需逾越的品牌陷阱

中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。

国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。

在公众对国美苏宁品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。从宏观的品牌内涵来看，两者都缺少理论元素的支持。缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。

我们知道，竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能发展起来，很容易熄火，再次启动，基本上是不可能的。于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球，只有价格更低才有炒作的题材。

因此，国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。

但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才好把握企业发展的脉搏。已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。

资能力比较：国美棋高一着

2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购O－ceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。

仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。

按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划作了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。

国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。

从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。

就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。

这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。

单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。

⑧ 我国在抗疫取得重大战略成果后 为什么要力所能及的援助其它国家

新冠病毒已成当前全球安全的头号威胁，国际社会必须团结一致对抗病毒。

应对疫情没有专灵丹妙药，不能指望单靠属疫苗短期内解决危机。各国必须拓展既有工具，创新应对手段，控制病毒传播，救治确诊病人。

另一方面，新冠病毒疫苗也必须被视为一种全球公共物品。他指出，疫苗必须让所有人都能负担得起，并且能够方便地获得。这需要国际社会加大对联合国相关项目的财政支持。

(8)国美现在的战略取得设呢吗成果遇到什么问题扩展阅读：

抗击疫情是人类命运共同体的一次大实践。

在中国抗疫最困难的时候，国际社会给予我们真诚帮助和支持。中国政府及时向世卫组织以及有关国家和地区通报疫情信息，第一时间发布病毒基因序列等信息，毫无保留分享防控、治疗经验。

抗疫没有国界，疫情不分种族。任何国家都不能置身其外，独善其身。全人类只有共同努力，才能战而胜之。

⑨ 中国战略防疫取得重大成果的根本原因

中国防疫取得成果的重要原因：一是万众一心，一方有难八方支援。二是国家的布控做的好。三是防疫宣传和监督做的好，人们知道什么该做什么不该做。
最重要的是人民对国家有信心。

⑩ 中国乡村振兴战略取得哪些成果

今年是乡村振兴的开局之年，全国各地把实施乡村振兴战略摆在优先位置，以实专干促振兴，农业农村经属济活力明显增强。盛夏时节，海南省岭脚村这家莲雾合作社正忙着做标准化培训，在当地政府扶持下建设共享农庄，发展休闲旅游。

农业农村部数据显示，一二三产业融合促使订单生产农户的比例达到45%，经营收入增加了67%。其中，农村电商带动2800多万人就业；休闲农业和乡村旅游带动就业超过1100万人。来源：央视新闻移动网