㈠ 如何提高战斗力建立健全干部考核评价体系
建立健全干部考核评价体系
党的十七大明确指出，要“坚持正确用人导向，按照德才兼备、注 重实绩、群众公认原则选拔干部，提高选人用人公信度。”党的十七届四 中全会又指出，“坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度， 形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素 质干部队伍的关键”。提高选人用人公信度已成为推进干部人事制度改革、 营造风清气正用人环境的重要目标，成为建设高素质干部队伍、推动经济 社会科学发展的有力杠杆。干部考核工作，作为干部管理的一项基础性工 作，在完善选人用人机制、提高选人用人公信度上具有不可替代的重要作 用，干部考评结果是客观公正评价干部的重要途径，是党委选准用好干部 的重要依据，我们必须把建立健全科学的干部考核评价体系作为一项重要 任务抓紧抓好，切实发挥考核的指挥棒作用，用考核引领和激励广大干部 举科学发展之旗、走科学发展之路、决科学发展之策、求科学发展之效。 近年来，荔湾区坚持先行先试，不断探索适合区情实际、具有荔湾特色的 干部考核新路子，取得了一定成绩，积累了一些经验，现总结思考如下。 一、荔湾区建立健全干部考核评价机制的主要做法和经验体会 我区从2000 年起开始探索处级干部考核工作新办法，经过多方考察学 习、广泛征求意见、反复斟酌修改，结合荔湾区情实际，制定了《关于对区 二级班子领导干部试行量化考核工作的意见》，并从2002 年开始，在全市率 先试行了处级干部量化考核工作。之后，在实践的基础上不断修改、完善、 提升，建立了一套科学合理、导向鲜明、便于操作的领导干部考核办法，开 发了处级干部量化考核软件系统，增强了考核的科学性和准确性，得到国家、 省市组织人事部门领导的高度评价，中央、省、市等报刊杂志对此进行了报 道。2008 年，在此基础上，为贯彻落实十七大关于“完善体现科学发展观和 正确政绩观要求的干部考核评价体系”的精神，我们又在全市率先推行了体 现科学发展观要求的综合考核评价办法，出台《区属党政领导班子和领导干 部落实科学发展观评价指标体系年度考核评价试行办法》，从完善考核内容、 改进考核方式、扩大考核民主、强化结果运用等方面不断提高干部考核工作 水平，有力推动了领导班子建设和干部人事制度改革，为我区科学发展提供 了坚实的组织保障。具体做法如下： （一）完善考核内容，强化考核的激励性和约束性 ——加强数据分析，突出实绩考核。按照科学发展观的要求对推进经济 社会发展的情况进行定量考核，考核指标项目达65 项，包括部门考核指标 43 项，街道考核指标22 项。考核以纵向比较为主，横向比较为辅，形成客 观的定量考核评价意见，注重数据而不依赖数据。实绩考核由各负责单位进 行考核，区发改局、统计局提供数据。 ——强化民意调查，注重效能考评。效能考评由量化考核、检查评估和 公众评议三部分组成。其中，量化考评和检查评估由区委办、区政府办、区 监察局等对考评对象单位进行量化考核测评打分和组织检查评估；公众评议 包括自评、互评、“两代表一委员”评议以及服务窗口单位的群众满意度点 击评议。 ——细化操作细则，进行全面考核。突出对服务和促进科学发展实践中 创造精神、创新能力和创业成效的考核，激发各级领导班子和领导干部解放 思想、开拓进取。强化对违反科学发展观行为的刚性约束，突出对人口资源、 社会保障、节能减排、环境保护、安全生产、民生改善、社会稳定、党风廉 政、干部任用、群众满意度等约束性指标考核，引导领导班子和领导干部在 加强经济建设的同时，统筹推进各方面的发展。 （二）改进考核方式，增强考核的系统性和科学性 ——增强考核科学性和准确性。领导班子民主测评指标体系坚持分类与 分级考核相结合，将全区所有考核单位分成七大系列。处级干部民主测评按 七大系列分“德、能、勤、绩、廉”五个大指标以及正职、副职和非领导职 务进行分类考核，更加关注对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、 效能提升、制度完善等过程性情况和发展趋势的考核分析。同时利用已经建 立的处级干部量化考核信息系统数据库，对历年考核结果记录进行分析比较， 通过数据的积累和分析，增强干部评价的科学性。 ——在干事创业中跟踪考察干部。紧紧围绕区内重点项目建设，如河涌 整治、迎亚运人居环境整治、旧城改造、五区一街建设、创文工作等，成立 区重点办及重点项目督查组，制定《区重点项目建设考核奖惩办法》和《区 重点项目建设工作落实情况督查办法》，倒排工期，列出责任人、协办单位， 做到责任部门、责任人、时间进度、任务节点“四个明确”。考核采取自我 评估与综合考核相结合的方式每月、每季、每半年、年度进行检查考核，考 核结果报区委组织部，统一纳入区属领导班子和领导干部年度考核，实现在 干事创业中跟踪考核领导班子和领导干部的政治态度、负责精神、处理能力、 自我要求等现实表现。 （三）扩大考核民主，提升考核的公平性和透明度 ——完善民主测评。在民主测评参与面上，采取了“纵向延伸、横向拓 展”，从分管区领导评价分管单位的正处干部，区属班子正职评价副职，干 部职工评价领导干部，向“两代表一委员”、服务对象、群众代表评价领导 班子延伸；从单位内部测评向单位之间的相互考核机关效能拓展。使干部考 核工作既考虑了领导的认同度，又考虑了群众的满意度，既考虑了本单位的 评价，又考虑了相关部门和服务对象的评价，体现了对上与对下负责的统一、 对内与对外负责的统一。 ——建立监督队伍。由熟悉领导干部情况的干部群众和党代表组成群众 监督员队伍，负责广泛收集社情民意。由专家和熟悉干部工作的老同志组成 专家监督员队伍，就一些倾向问题倾听群众的意见和建议。组织人事部门定 期听取监督员的意见，形成民意调查档案，作为干部情况信息库的一项重要 内容。 ——扩大评价范围。突出公众评议主体的多样性和广泛性，包括服务对 象、“两代表一委员”、群众和同级部门；在政务服务中心以及服务窗口随 机抽取服务对象参加评议；强化有业务联系的职能部门和同一系列中的其他 部门等层面的互评；建立街道与部门的联系制度和街道对部门的测评制度。 （四）强化结果运用，树立考核的权威性和导向性 ——将考核结果作为领导班子调整和干部任用重要依据。领导干部连续 3 年被评为优秀等次的，记三等功一次，符合条件的按有关规定和程序确定 为后备干部，选拔使用干部时优先考虑；班子被评为较差等次的，班子成员 一年内不得提拔使用或平职交流到重要岗位任职；领导干部被评为基本称职 等次的，将实行诫勉谈话，一年内不得提拔使用或平职交流到重要岗位任职； 被评为不称职或连续两年被确定为基本称职等次的，将根据实际情况，组织 上对其工作进行调整或降职安排。 ——着力形成良好用人导向。及时公示考核结果，使实绩突出的干部有 荣誉感，实绩一般的有紧迫感，实绩较差的有危机感；强化考核教育功能， 通过集体谈话、个别谈心等形式指出考核对象存在的问题和不足，帮助其寻 找原因，促使领导班子和领导干部及时改正；把考核结果作为干部培养的重 要依据，应用考核结果认真分析考核对象的素质、能力等各方面的优缺点， 有针对性地对干部进行理论培训和实践锻炼。 ——积极探索干部人事制度改革。积极探索以考评结果为主要依据的干 部任免制度，使干部实绩与职务任免紧密挂钩，形成能上能下、能进能出的 用人机制。如直接提名制，即对连续三年考核优秀的干部可以直接提名；班 子调整制，对每次考核排名靠后且不称职票比例较高的班子进行调整。 通过多年的探索实践，我们认为要做好干部考核工作，要突出以下几个 方面： ——必须将科学发展的理念贯穿干部考核评价工作全过程，着力增强科 学发展的意识。要坚持用全面的观点看政绩，既要考核经济发展状况，又要 考核社会发展状况以及政治文明建设、精神文明建设、生态文明建设状况。 既要考核当前，又要考核长远，重点看发展的可持续性；既要看经济总量的 增长，又要看人民群众得到的实惠，重点看人民群众共享发展成果的程度； 既要看经济发展，又要看社会稳定，重点看是否把不断提高人民群众生活水 平作为改革发展稳定的结合点；既要考核显绩，又要考核潜绩，重点看发展 的后劲；既要看主观努力，又要看客观条件，重点看通过努力发生的变化。 ——必须将德才兼备的标准贯穿干部考核评价工作全过程，着力树立以 德为先的导向。德才兼备，德为先决，才为支撑，两者缺一不可。在干部考 核工作中，要合理分布德与才的分值比例，既要突出党性修养，又要注重实 绩分析，不能偏废。既要把好政治关、又要把好才能关，真正把那些品德好、 同时又有真才实学、能力突出的干部选拔上来，让想干事者有机会、干成事 者有舞台、不干事者没市场，不让老实人吃亏，不让投机钻营者得利。 ——必须将以人为本的理念贯穿干部考核评价工作全过程，着力形成民 主参与的氛围。一方面，要坚持走群众路线，充分落实群众的“四权”，让 群众广泛参与到考核评价中来。不断扩大参与民主测评会的范围，积极创造 条件让尽可能多的干部职工参与到民主测评中去;适当扩大个别谈话的范围， 把考核对象以往工作过的单位或部门纳入谈话的范围，全面了解考核对象一 贯的表现，增强考核工作的连续性。另一方面，要把严格管理干部与关心爱 护干部结合起来。通过考评结果，对综合测评优秀者要进行褒奖，勉励其戒 骄戒躁，百尺竿头更进一步；对综合测评较差者，要进行科学合理的分析， 帮助查找主客观原因，鼓励其振作精神、着眼长远，以压力为动力、变落后 为先进，而不能一棒子打死。 ——必须将改革创新的理念贯穿干部考核评价工作全过程，着力提高开 拓创新的能力。一方面，要坚持与时俱进，不断创新考核理念、考核方式， 力求使考核标准更加科学合理、考核内容更加丰富详实、考核手段更加灵活 简便、考核结果更加准确客观，大力提高考核的科学性、合理性、系统性、 权威性。另一方面，要通过科学的考核办法，引导广大干部树立创新理念、 增强创新意识、提高创新能力，能够把中央、省委、市委、区委的精神与本 区域的实际情况结合起来创造性地开展工作，不断开拓新局面、创造新业绩。 二、荔湾区干部考核工作实践中存在的问题思考及对策建议 应该说，我区多年来对领导干部考核工作的探索和实践，取得了一定 实效，初步建立起了落实科学发展观的考核评价体系。但由于这本身是一 项探索性、开创性很强的工作，需要在实践中不断发展和完善，而且由于 干部考核工作的系统性和复杂性，不可能一蹴而就、一步到位。因此，我 们在实践中，注重超前思考、注重总结经验、注重发现问题、注重补充完 善，力求使该项工作更加科学合理、更加具体可操作，努力建立起一套开 放性、包容性很强的干部考核评价体系。具体说来，当前的考核工作存在 以下几点不足。 ——考核内容的设置还不够科学，激励性和约束性有待进一步提高。 偏重考核经济建设情况，对经济社会协调发展、人与自然和谐发展、维护 社会稳定、保障和改善民生的情况重视不足；分类相对简单，共性内容较 多，不能突出不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标的特殊性； 偏重考核发展速度，对发展方式、发展质量的重视不够；偏重考核GDP 等显著政绩，对打基础利长远的潜绩重视不够，挫伤了一部分干部的积极 性。 ——考核方式的采用还不够灵活，系统性和完整性有待进一步提高。 偏重年度考核，缺乏平时考核，存在以考核代管理的现象；偏重任前考察， 缺乏平时的跟踪考察，存在一次考察定前途的现象；偏重纸上或网上考察， 缺乏实地调查，存在考察失真现象；偏重现任职单位的考察，缺乏对曾任 职单位的延伸考察，存在考察不全面的现象。 ——考核的参与面还不够广泛，透明度和监督力有待进一步提高。考 核评价的范围过于狭隘，基本上局限于单位内部和分管领导，缺乏群众尤 其是服务对象的参与，不利于改善对上负责对下不负责的现象；缺乏部门 之间的互评，无法全面反映领导干部的真实政绩；考核内容、考核程序、 考核方法、考核结果等不够公开透明，影响了考核的质量与成效以及公信 力。 ——考核结果的运用力度还不够强，制度化和权威性有待进一步提 高。考核结果还没有与领导班子建设和领导干部的选拔任用、培养教育、 管理监督、激励约束有效衔接起来，还没有使干部真正认识到考核工作的 重要性，有的干部认为考核就是走过场、搞形式，不认真对待，敷衍了事， 降低了干部考核工作严肃性和权威性。 针对以上问题，结合工作实际，我们认为应该从以下几个方面进一步 加强干部考核工作，不断健全促进科学发展的领导班子和领导干部考核评 价机制。 ——要进一步提高对干部考核工作重要性的认识。干部考核是干部工 作的风向标，是选人用人的指挥棒。干部考核考什么，就意味着干部要干 什么。干部考核工作是构建有利于科学发展的体制机制的重要抓手。只有 用体现科学发展观和正确政绩观要求的考核内容评价干部，才能做到“让 善于科学发展的人上，不会科学发展的让，阻碍科学发展的人下”；干部 考核工作是提高选人用人公信度的重要平台。只有客观公正地评价干部， 才能真正把政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得 过的干部选拔上来，才能使选出来的干部组织放心、群众满意；干部考核 工作是加强干部日常管理工作的基础性工作。它使干部培训教育更有针对 性，使干部选拔任用更有公信力，使干部激励奖惩更有说服力。 ——要进一步加强对干部考核工作的领导。区委要把建立促进科学发 展的干部考核评价机制摆上重要位置，每年都要对考核工作作出动员和部 署。要认真分析考核结果，把其作为选拔任用干部的重要依据，改变不重 视考核结果的现象。要整合考核资源，防止重复考核、多头考核，改变政 出多门、基层不堪重负、干部牢骚满腹的现象。要加强组织领导，建立起 组织部牵头抓总、区发改局、区经贸局、区财政局、区统计局等部门共同 参与、分工负责的考核机制。 ——要完善考核内容，提高考核的科学性。一要更加突出“德”的考核。 十七届四中全会强调：“坚持德才兼备、以德为先用人标准。”体现到干部 考核工作中，就是要突出“德”的权重，量化“德”的标准，完善考察“德” 的办法。要从履行岗位职责中考察干部的工作动机、工作态度、工作作风、 工作成效以及工作中表现出的团结协作精神等；要从完成急难险重任务中考 察干部的胆识、意志品质和对群众的感情；要从关键时刻表现中考察干部的 理想信念是否坚定、原则立场是否分明、大局意识是否强烈；要从对待个人 名利的态度中考察干部对待个人升迁的态度以及在利益诱惑面前，能不能保 持清醒头脑、不为所动；在荣誉面前，能否正确对待、真诚谦让、见贤思齐。 二要结合实际，围绕促进科学发展, 进一步完善考核指标，既注重考核经济 建设情况，更注重考核经济社会协调发展、维护社会稳定、保障和改善民生 的实际成效。三是要按照不同层次、不同类型的领导岗位职责和工作目标， 坚持共性内容与个性内容相结合，在重视结果性指标考核的同时，更加关注 对工作思路、工作基础、精力投入、作风转变、效能提升、制度完善等过程 性情况和发展趋势的考核分析。四是要加强考核内容的激励性和约束性。强 化对违反科学发展观行为的刚性约束，突出对人口资源、社会保障、节能减 排、环境保护、安全生产、民生改善、社会稳定、党风廉政、干部任用、群 众满意度等约束性指标考核。 ——要改善考核方式,提高考核的完整性。一是在推进重点工作中考 核考察干部。加强对正在推进的旧城改造、城中村改造、河涌综合整治和 社区人居环境整治、创文等重点项目进行任务分解，实施考核。考核结果 统一纳入领导班子和领导干部年度考核，在工作一线、在干事创业中跟踪 考核领导班子和领导干部的政治态度、负责精神、处理能力、自我要求等 现实表现，及时对干部的表现进行综合、分析、通报、反馈，鼓励先进， 鞭策后进，引导干部把注意力集中投向干事创业。二是继续通过干部考察、 个别谈话、专项调查、领导干部经济责任审计，参加领导班子民主生活会、 党员领导干部述职述廉和年度工作会议等多种形式和渠道，夯实平时考核 基础，健全完善日常考核体系，实行年度考核和平时考核相结合。同时， 要积极探索网上考察干部的新方法，注重发挥现代科技手段在干部考核工 作的重要作用，着力提高干部考核工作的信息化水平。要在总结开发干部 量化考核系统软件经验的基础上，探索推进网上推荐干部、评价干部的新 途径，进一步提高干部考察工作的效能效率。 ——扩大群众参与，增强考评的民主性。一是要扩大评价范围。要突 出公众评议主体的多样性，评议主体应全面包括服务对象、“两代表一委 员”、群众和同级部门。要突出公众评议主体的广泛性，采取定向抽查与 随机抽查相结合、网上评价与实地走访相结合，力求使评价主体涵盖干部 工作的全部范围。要突出群众满意度的权重，真正引导领导干部从“只唯 上”转向对下负责，做到权为民所用、利为民所谋、情为民所系。二是在 对职能部门的考核中，要强化街道对部门工作的评价。建立街道与部门的 联系制度和街道对部门的测评制度。街道的工作比较全面，与各部门的工 作联系紧密，对各部门的工作评价最有说服力，有助于强化各部门服务基 层、服务群众的意识。三是强化部门互评。对领导班子的民主测评，要根 据系列的划分，参加测评人员应考虑有业务联系的职能部门和同一系列中 的其他部门等层面，在领导班子中强化部门互评。四是加强干部考核群众 监督员和干部考核专家监督员队伍建设。加强培训，提高监督员队伍综合 素质，使其真正成为监督的行家里手。 ——加强考核结果运用力度，提高考核的权威性。坚持把考核结果作 为领导班子建设和领导干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的 重要依据，坚持从严治党、奖惩分明，对自觉坚持科学发展、善于领导科 学发展，坚持原则、勇于负责，敢抓善管、真抓实干，实绩突出、群众公 认的优秀干部，要表彰奖励、提拔重用；对不按照科学发展观要求办事， 急功近利、搞形式主义和形象工程，不负责任、不讲原则、怕得罪人，以 及完成约束性指标方面发生问题的，要批评教育、诫勉谈话、督促整改； 对群众意见较大、不胜任现职岗位的，要及时进行组织调整，着力形成注 重品行、科学发展、崇尚实干、重视基层、鼓励创新、群众公认的正确用 人导向。一是把考核结果作为干部培养锻炼的重要依据。要对领导干部考 核结果进行认真分析，总结查找考核对象的素质、能力等各方面的优缺点， 本着缺什么补什么的原则，有针对性地对干部进行理论培训和实践锻炼。 二是把核结果作为奖优罚劣的重要依据。强化考核的导向作用，让善于科 学发展的人得实惠，不会科学发展的人有压力，阻碍科学发展的人挪位子， 真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，给肯干能干善干的人好处，给不肯干不会 干乱干的人惩戒，真正做到对优秀者重用、对有潜力者培养、对落后者鞭 策。三是科学分析考核结果。具体到我们区的话，要充分利用已经建立的 处级干部量化考核信息系统数据库，对历年的考核结果记录，进行分析比 较。通过数据的积累和分析，增强干部评价的科学性和准确性。一年的考 核结果或许说明不了问题，但对多年考核结果记录进行分析比较，还是能 够反映干部的德才表现及工作业绩的。四是加强对结果的运用。对干部有 了一个基本评价，做到了“知人”，我们要把“知人”与“善任”有机结 合起来。要在考核的基础上，进一步延伸建立考核结果运用制度。如:直 接提名制，对连续三年考核优秀的干部可以直接提名；班子调整制，对每 次考核排名靠后且不称职票比例较高的班子进行调整。五是要进一步推进 干部人事制度改革。干部人事制度改革是一项复杂的系统工程，直接涉及 权力和利益关系的调整，必须统筹推进，把握好时机、重点、力度和节奏。 干部考评机制的改革，必须有其他制度改革相配套，才能取得预期效果。 否则，可能前功尽弃。当前，要进一步推进干部考核制度，必须把考核结 果与职务升降任免紧密挂钩，推进干部提名、干部考察、干部任免等方面 的改革，真正形成一套相互配套、相互衔接的制度体系，营造一个干部能 上能下、能进能出的环境。没有这样的配套措施，干部考核制度本身的合 理性就会受到怀疑，也无法凝聚起进一步改革的动力。但是，干部考评机 制的改革，作为干部人事制度改革的一部分，如果能取得切实的成效，得 到广大干部群众的认可，对于推进其他方面的改革也具有借鉴和示范意 义。因此，我们将在实践中进一步探索、完善、提升，力求以点带面，推 进干部人事制度改革取得新突破。
㈡ 如何继续完善并推行科技创新的考核评价体系及科技研发的目标管理体制
“十一五”以来，我国的科技事业发展取得了长足的进步，创新型国家建设进展顺利，科技实力持续增强，自主创新能力稳步提升，科技创新成果不断涌现，有力地推进了经济社会发展和国际竞争力的提高。但同时也应该看到，距实现创新型国家建设目标还有较大差距，特别是一些深层次问题没有得到根本解决：一是总体上经济发展的技术含量仍然不高，重要产业对外技术依存度仍然较高，很多关键核心技术受制于人，战略高技术领域科技力量薄弱；二是近年来科技投入大幅增长，组织实施了大批科技发展项目，但科技创新的质量和效率有待提高，目前我国科技人力资源总量位居世界第一，国际科学论文数量世界第二，全社会研究开发经费总额世界第四，发明专利授权量世界第四，但我国的科技成果整体水平不高，投入产出效率问题比较明显；三是科技与经济脱节问题依然严重，科技面向经济、经济发展依靠科技的局面尚未全面形成，众多的科研成果只有很少部分转化为现实生产力；四是近年来出台了一大批激励创新的政策措施，但企业创新的积极性仍然不高，企业创新动力和综合竞争力明显不足，国家出台的各项鼓励企业自主创新的财税、金融、产业、政府采购等政策尚未真正落实到位，产学研结合的创新体制还未普遍形成，企业要成为技术创新的主体还有较大差距。科技创新方面存在的种种问题究其原因，核心在于体制机制问题，若不加以有效解决，将制约创新型国家的建设。为此，《建议》明确要求要完善科技创新体制机制，并提出了4个方面的主要任务。第一，深化科技体制改革。要加强科学研究与高等教育有机结合，加快构建科学研究与人才培养有机结合的知识创新体系，支持从事基础研究、前沿高技术研究、产业共性技术研究和社会公益性研究的科研机构。要加强军民科技资源的集成融合，加快构建军民结合、寓军于民的国防科技创新体系。要加快构建各具特色和优势的区域创新体系，提高区域创新能力和竞争力。要鼓励发展科技中介服务，加快构建社会化、网络化的科技中介服务体系，提高全社会创新效率。要深化科研经费管理制度改革，进一步完善科技成果评价奖励制度，科学确定评价标准和内容，形成反映真实水平、有利于人才成长的合理机制。第二，加快建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系。要重点引导和支持创新要素向企业集聚，进一步强化企业技术创新的主体地位，使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体、创新成果应用的主体，全面提高企业创新能力。政府科技投入要进一步向企业倾斜，引导并支持各类企业形成产业联盟和知识产权联盟，鼓励企业设立或并购海外研发机构。要进一步完善高水平创新人才向企业流动的政策环境，支持企业形成有效激励创新人才、创新团队的奖励体系。第三，要增强科研院所和高校创新动力，进一步深化应用开发类院所、基础类和公益类科研机构的分类改革。鼓励大型企业加大研发投入，支持骨干企业建设企业技术中心。进一步强化政府科技投入的引导作用，发挥中小企业在科技创新中的重要作用，激发中小企业的创新活力。发挥企业家和科技领军人才在科技创新中的重要作用，支持企业培养和引进科技创新领军人才与创新团队，大幅度提高企业对高水平科技人才的吸引力。第四，进一步加大政策支持力度。要强化支持企业创新和科研成果产业化的各项财税金融政策，切实落实企业技术开发费税前抵扣等税收优惠政策，完善并实施支持高新技术企业和创业投资企业的各项政策，加快落实鼓励创新的政府采购政策，进一步激发企业的创新活力。政府要继续加大对基础研究的经费投入，稳步提高基础研究经费占研发经费支出的比重，优化基础研究的布局结构。要在影响我国科技竞争能力和可持续发展能力以及若干可能发生重大科技创新突破的方向上，部署建设一批新的重大科技基础设施，力求做到科技基础设施的开放共享，较大幅度地提高科技基础设施的利用效率。要促进科技和金融的结合，吸引和鼓励社会资本参与创新创业，积极发展创业风险投资，加大力度鼓励投资于创新早期的天使投资。
㈢ 如何建立经济社会发展考核评价体系
考核评价是推动决策落实、明确目标责任、整合发展资源、提高工作效率的有效机制。科学、客观、明确、完善的指标体系是考核评价机制发挥最大效率的基础。制定经济社会发展考核指标体系作为贯彻落实《决定》的重要工作，组织人员开展专题研究，在充分调研我市社会经济发展现状的基础上，深入查找现行考核指标体系存在的问题，以科学发展为导向，突出社会和谐、生活质量、民主法治、资源环境四个方面的内容，制定出适合发展特点的科学考核指标体系，为社会经济健康发展提供制度保障。
考核评价体系对经济社会发展具有极其重要的引导作用。完善的经济社会发展考核评价体系能充分反映人的全面发展,要求政府在促进经济发展的同时,更加注重保障和改善民生,让经济发展的成果更多更公平地惠及全体人民。
完善经济社会发展考核评价体系的重要性考核评价体系是“指挥棒”,对经济社会发展具有极其重要的引导作用。
㈣ 发展成果考核评价体系的内容是哪些
发展成果考核评价指标体系可由七个方面构成：
第一，经济建设指标包括经济水平、经济结构、产能状态、经济效益、安全生产、收入分配、绿色工业、现代农业、生态农业、城镇化、经济创新能力、清洁生产等。
第二，政治建设指标包括法制建设、反腐倡廉建设、政府文明行政和管理、新增债务、国民参政议政、政府执行力和公信力、政府环保投入、生态补偿制度、环境治理能力、生态政绩等。第三，文化建设指标包括社会诚信度、民族凝聚力、思想道德素质、文化创新、文化事业和文化产业发展、生态文明宣传等。
第四，社会建设指标包括社会管理机制、社区治理、社会组织、群众权益、劳动就业、物价水平、房地产价格、食品安全、公共服务、公共安全、社会保障、人民健康状况、社会信用、社会稳定、公众参与环保和社会满意度等；
第五，生态文明建设指标包括资源消耗、环境污染、环境损害、生态效益、生态产品、节能减排、循环经济、清洁能源、新能源、生物多样化、大气污染、水污染、环境保护和生态效率等。
第六，科技创新指标包括科技投入、科技水平和能力、科技发明、信息化水平、科技贡献率和环境友好技术等。
第七，教育发展指标包括教育投入、教育公平、教育普及、全民学习、终身学习、科学文化素养、可持续发展和生态文明知识教育等。
㈤ 如何完善企业的经营业绩评价体系
绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程，它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现，也是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。绩效管理在企业的发展过程中不能缺少，我们要认真的学习，也要让员工参与到绩效考核中，只有得到员工的支持和认可才能顺利的实施下去，那么我们的企业又该如何完善绩效考核体系呢?下面来具体的讲解一下。
重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。所以关键是要加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
要优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。因此，必须加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈;同时加强培训、辅导、跟踪;注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题;加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。在很多企业里，当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节。所以企业在制定关键指标，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。只有做到：认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善，绩效考核体系就一定能进一步完善，使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。
㈥ 如何完善公司绩效考核体系
对于这个事情，我认为是应该这样来操作。首先，你要先梳理下公司目前的绩效考核体系是什么样的（比如指标、流程的设定之类）；其次，你得明白公司本年度的目标是什么？这个是非常关键的，这关系到你的绩效考核到底有没有走偏，当然这么说是有点理论和抽象，说白了，就是你们今年甚至未来两三年的利润和发展目标是什么，确定这个东西；再次，围绕这个目标，每个部门的工作方向和工作目标要确定（也就是部门职责要梳理出来），是不是每个部门每个人都能正确的评估到位，最后，根据以上的东西再来完善你们的绩效体系。以上的东西是完善你们绩效体系的一个前提。
那么具体操作应该是 评估现有的绩效考核体系是否能满足公司的需要，还需要那些纬度来支撑 这个需要梳理；根据新的目标完善并评估指标库；设定你的考核周期、考核流程、考核权重及计算方式种种就是细节上的问题，这里就不再阐述，做人事的基本都知道怎么去做。
㈦ 如何完善员工综合素质考核的评价体系
一、部门绩效考核体系改进设想
1、部门考核体系的设计
a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标
确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法
定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。
c.部门关键绩效考核指标的来源
现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。
一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。
（1）公司级目标
公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。
公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。 小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。 小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。
同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”
某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”
（2）岗位职责或部门职责
考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助？
部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置
表4-1 人力资源部考核指标设置表
必须做（M类工作） 应该做（O类工作） 适宜做（N类工作）
如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。
工作结果对提高工作绩效有益。
（通常不必设置在考核指标中）
1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；
2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；
3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；
4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；
5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。 1、管理劳动合同、人事档案；
2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；
3、定期组织工作分析和职位评估； 1、保管各类人事报表；
2、每周一召开业务例会；
3、保持办公室清洁等事务性工作。
4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。
根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。
不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。 高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。 管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。
对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”
但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。
（3）上级、客户的需求与期望
对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。
d.部门关键考核指标的计算
根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。
e.部门关键考核指标的设计原则
（1） 考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。
能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化
㈧ 如何完善发展成果考核评价体系
发展成果考核评价体系决定着各级政府的行为导向，对加快转变经济发展方式、推动结构调整、促进科学发展关系重大。
按照全面建成小康社会的要求，提出要完善发展成果考核评价体系的重点。
一是在考核体系中除经济增长指标外，要加大资源消耗、环境损害、生态效益、产能过剩、科技创新、安全生产、新增债务等指标的权重，以反映发展的速度与质量、效益和可持续性的统一。
二是要突出以人为本，更加重视劳动就业、居民收入、社会保障、人民健康状况，切实把人民生活水平的提高和质量的改善作为政府工作的出发点和落脚点。
三要加快建立国家统一的经济核算制度，推进统计制度和方法创新，完善国民经济核算制度方法，合理设立和调整统计指标体系，建立健全统计数据信息共享机制，为完善发展成果考核评价体系创造基础条件。
四要编制全国和地方资产负债表，增强政府统计的系统性和规范性，全面真实客观反映经济社会发展实际。
五要建立全社会房产、信用等基础数据统一平台，推进部门信息共享。加快推进住房信息系统建设，尽快实现全国联网。推动建立信用信息交换共享机制，逐步形成覆盖全部信用主体、所有信用信息类别、全国所有区域的统一的信用信息共享平台，实现资源共享。建立以公民身份号码为基础的公民统一社会信用代码制度、以组织机构代码为基础的法人和其他组织统一社会信用代码制度，出台并实施不动产统一登记制度，完善信息网络、金融账户等实名登记制度和现金管理制度。
㈨ 企业如何建立一套完善的考核体系
较短的篇幅很难说清。根据我的实践，我认为，完善是考核体系包括考核制度、考核指标、指标目标值、指标值、权重、计分（度量）方法。其中：
1、考核制度包括考核程序、考核主体、考核责任、考核方法、考核指标的构成方面、考核周期等；
2、考核指标的构成方面主要包括三个大的方面：表述履职（日常的基本职责）指标、临时安排的和既定工作计划完成情况、特殊强调方面（例如廉洁问题）。其中，工作计划与基本履职考核指标的区别是：一个是日常工作、一个是具有创新性或者一定复杂性的复合型工作（某个单项履职不能描述的工作）
3、考核指标的设计最重要。具体如何设计指标，关键看当前企业的管理水平，并要把指标尽可能地分解成为可度量的。例如，描述品牌成就的就可以分解为知名度、美誉度和重复购买率。
㈩ 如何更好完善绩效考核体系的建立
绩效考核体系的建立之初，需把握以下原则：全面性与严格性、系统性与有效性、明确性与具体性、可操作性与精确性、一致性与可靠性、公正性与透明性。在遵循上述原则的基础上，需做到以下几点：
考核方案、实施细则的充分策划。相关部门、管理者之间针对考核方案的充分讨论，自上而下制定公平客观的考核指标与标准，考核实施过程中严格按照PDCA循环执行，确保考核的闭环。
培训力度的加大。组织绩效考核的主体和客体进行有针对性的培训，培训内容不仅仅是考核方法的宣导，更重要的是帮助员工建立正确的考核意识。
绩效考核目的的明确。考核的目的不是为了处罚员工，其宗旨是帮助员工提升自身的综合技能，从而实现企业绩效的全面提升。因此，在考核方式、周期上均可依据考核目的进行灵活调整。
绩效考核内容的完善。绩效考核内容与绩效考核目的和考核对象的工作目标保持一致，因此，考核内容的制定需根据不同改为员工的工作性质、内容、方式进行确定。
评价主体的选择要全面。考核评价主体的选择需包含被考核者的内外部工作交集者。对员工进行360度评估，确保考核的客观、公平性。