什么是成果主义

⑴ 为什么说公司采用“成果主义”是不科学的

就拿近年来的一些老字号食品制造商和餐饮公司相继出现的虚假标示问题来说内，许多消费者都容认为，“老字号”的良好声誉帮助他们迎来了更多的顾客、获得了更多的利润。在这些因素的激励下，他们应该会努力维持自己的声誉，所以只要是老字号公司的食品就一定不会欺骗消费者。可残酷的现实却让他们受到了巨大打击。
在这些案件中，进行虚假标示的企业当然要负绝大部分的责任。然而，消费者就没有什么可做的吗？如果所有的顾客只凭借声誉而不进行任何思考就购买，那么这家老字号很容易出现道德风险问题，因为在品牌的吸引下，即使偷工减料，大多数消费者也不会发现，不会给店铺的利润带来任何影响，所以为了能够进一步盈利，就会产生在暗中偷换材料的想法。 由此可见，为了能够让老字号拥有维护自己声誉的动力，保持诚信至上的经营宗旨，需要有一部分消费者不被老字号的声明所迷惑，用自己亲身的消费感受来判断其真正的质量。并且在认为质量和服务有所下降时，及时进行投诉或者停止购买。

⑵ 企业是如何导入阿米巴经营

为什么要导入阿米巴经营？有什么好处？总结一下，阿米巴经营有什么样的主要特征。导入阿米巴经营，企业会迎来什么样的变化。

阿米巴主要的特征有五点：

第一点：全体员工共同参与经营。

第二点：用核算衡量贡献度，强化目标意识

第三点：实现可以分析到小部门的经营。

第四点：促进经营者和员工的沟通交流。

第五点：培养实务者

这五点主要特征，是我们在执行阿米巴经营中，努力想要实现的结果。只要你进行真正的阿米巴经营，肯定会给企业带来三点变化：

第一点：培养管理者。

第二点：促进组织活性化，让你的员工更有活力，让你的组织更有活力。

第三点：使员工理解和践行经营者的方针政策。

为什么阿米巴会带来这些变化？很重要的原因其实在于阿米巴整个特征的前两点，全体员工共同参与经营，用业务核算来衡量贡献度、强化目标。

回到人事管理的角度，员工做出了贡献，如果不考核评价，那他的积极性没了，他还会愿意干活吗？那么，只看员工的目标达成率吗？不是。还要看在整个过程中，所进行的努力、基本思维方式，是怎样达到的结果，整个过程，都要对他进行考核。

阿米巴经营，第一步就是我先要有目标，带着这个目标，全体共同的参与经营，这是阿米巴经营中非常小的一步，属于万里长征的第一步。

第二点让员工有目标，让他们积极的参与经营。从组织层面上讲，也要进行一定的划分，让他们成为一个有效的团体组织，去更好的为实现这个目标服务。如果一个组织已经存在，想再来改变这个组织，调配人员的时候，可能一般企业不是很灵活，固有的体制很难打破。但在京瓷的实践中，所有的组织都可以灵活、机动的进行变更，员工可以进行机动灵活地调配。

在组织设定和运营的时候，就希望它可以随时的变化，灵活的变更。相信人事制度如果跟不上，那就没有办法支撑组织变革和人员调配，所以从人事制度出发，也要能进行灵活的组织变更、人事变动，这才是阿米巴经营中所需要的人事制度。

为什么说一般企业的人事制度可能不适合阿米巴经营，甚至可能阻碍阿米巴经营的进行？因为一般的人事制度中，职务跟工作职能是匹配挂钩的。阿米巴经营中，一定要看组织是不是可以灵活的变更，更好的适应外部的经营环境，让企业能更自由顺畅的进行经营。

比如薪资方面，如果没有一个很好的补充机制和制度，把它跟职务挂钩起来，想实现灵活的组织变更，基本上不可能。具体来讲，科长、部长拿多少工资，干什么活都是定下的。如果进行人员调配，想要把部长换到一个新的工作环境，那工资是不是要变动？这个人愿不愿意干？因为有可能他在新的岗位上要从头开始，说不定就是一个光杆司令，薪资、奖金会不会也受影响？作为人才很可能会有抵触。这样就不适合阿米巴经营，也不能很好的进行有利于市场环境的经营。

阿米巴经营中的人事制度，基本的一点就是，在京瓷拥有的职务，不论你是科长还是部长，跟你的薪酬是不挂钩的。

我们有两个出发点：一是怎么能更好有效的进行阿米巴经营；第二是怎样有效的实现公司的经营理念。我们现在考虑到这样一个京瓷人事制度的特征。

这个图的中间有一个资格等级，这个资格等级制度是京瓷很重要的制度。刚才说的工资不跟职务挂钩，那么工资怎么决定呢？肯定要有制度，在京瓷就是资格等级制度。

这个资格等级在职务上不是一一对应。资格等级制度的本质是什么？是你过去做的贡献体现在这个资格等级上，这个资格是你承担的责任，你以后要为工资做什么事情。就算这个员工非常年轻，只要他非常有才能，有我们需要他具备的才能，能为公司做出贡献，我们就可以给他一个很高的职务。

右上角有一个升级加薪，它跟资格等级相关是什么意思？是我们通过资格等级的评判决定他如何涨工资。员工怎么涨工资，都是以资格等级制度为依据。

这个资格等级制度，也可以理解成平常所说的基本工资怎么定。比如每个人的基本工资这块蛋糕有多大，每个级别的蛋糕有多大，这都是由资格等级制度已经规定好的，我们要给员工画蛋糕、分蛋糕的时候，就要根据这个来进行。

我们的人事考核什么，就是考核这个资格等级。离职金多少，教育培训等都是由你的资格等级决定的。还有一个重点，职务跟工资是不联动的。比如在京瓷，一个普通员工可能比科长的工资还高。

在京瓷，主要分为四个部门：

部门一：制造部门。

部门二：销售部门。

部门三：研发部门（开发部门）。

部门四：管理部门。

这四个部门所有的员工，基本工资都是一样的，都是根据资格等级进行评定的，不会因为部门不同，而工资不同。除了基本工资之外，还有很多要素构成，比如补贴，做销售的有销售补贴，也有加班补贴。可以通过一些补贴的形式，对工资做一些增减。根据部门的不同，进行这样一个调节手段。

人事制度的根本是什么？就是人才培养。人才不光是人，也是重要的企业财富。在京瓷把人看作财富，是可以为公司获得利益，我们可以通过管理让他发挥更大的作用，为企业获得更大的利益，而不是只把他看成一个成本，这是冷冰冰的。

所以我们在进行人事考核或者与人事相关的事情，我们更看中的一点是这个人的品格。所以我们也可以看到，稻盛和夫塾长的人生和工作方程式：人生和工作的结果=思维方式×热情努力做事×能力。在京瓷人事考核的时候，我们也会对他的思维方式和努力程度进行考核。员工的性格，这些人性的要素和业绩等都是息息相关的。因为你的思维方式是怎样做的，你是正向的思维方式还是负向的思维方式，这些会直接决定你的结果是好还是坏。

稻盛和夫塾长在看人的时候，他最不喜欢的是作为部门的领导，非常以自我为中心。就算你能力再好，以自我为中心，听不进去旁人的意见，稻盛和夫塾长也会觉得这个人作为部门负责人是很不行的。

在京瓷经营会议上，流程是每个人都要讲自己的目标达成率是多少，再说为什么没能达到这个目标。而每个部门领导在进行讲话的时候，都会先说一遍，比如要是没达成，真的非常不好意思，因为我的原因没有100%的实现目标。

如果这个时候你找各种客观理由也好，别的理由也好，稻盛和夫塾长肯定会先说你一顿，为什么你没做好，不先找自己的问题，而是先找别人的毛病？你作为一个部门的领导，这样做合格吗？

京瓷中国的员工由于各种原因迟到，比如地铁晚点，或者其它交通工具出现什么情况，不是因为自己的原因，客观原因出现的问题，上来会先说，因为今天车晚点了，所以我迟到了。在京瓷你这样说就已经out了。第一句你要先说，非常抱歉我今天迟到了，首先要摆正态度，要抱着一个承认错误的态度，是自己错了。领导不要听你的原因，你的结果实质上就是你的错误造成的，你迟到为公司带来了成本的损失。我们觉得作为一个工作的人，工作当中要做到最基本的，就是你为了防止迟到做出什么样的努力，这是一个最合格、最基本的部分。

所以，我们讲的思维方式是怎么进行考核的？比如一个人提前到公司做好工作准备，另一个人说只要没迟到就行。两个人想法不同，工作中体现出他的努力和热情也是不同的。所以在阿米巴经营的人事制度中，我们要对这一部分进行考核。

这些是阿米巴的人事制度特征。

还有一点，阿米巴经营是一种实力的体现。首先大家不要误解的一点，我们说阿米巴经营是实力体系，但不是成果主义，我们不是只看这个人能给公司带来多少业绩和成果，还要考察他的实力。我们更希望拥有什么样的人才？两个重点：

第一：能够持续为企业带来成果的人才。

第二：能够持续并且稳定的为企业带来成果和业绩的人才。

有一个员工，他的业绩这个月很高，下个月又低了，高高低低不稳定。那我们能说这个人的能力很好吗？这个好像就要打问号了。

还有一点，大家都知道阿米巴经营中，有一个重要的指标叫单位时间附加价值。在工作中能够尽量提升自己的单位时间附加价值，这是员工考核的指标。当然，在京瓷的员工中，也有为了追求单位时间核算价值，不是好好努力工作，通过作弊，走旁门邪道。在京瓷中出现过这样的员工。

所以京瓷推行的人事制度，在看人考核人才的时候，不光看结果。像这种作弊的员工和部门负责人，只要被发现，你的单位时间核算附加价值，数字再好看，我们也不会对你进行高评价，因为你违反了阿米巴经营的本质和目的。

⑶ 8个点提成是多少 不应该是百分之八吧

是的，8个点就是百分之八；

百分点是用来表达不同百分数之间的“算术差距”的正确单位。百分点是在不同时期以百分数的形式表示的相对指标（如：速度、指数、构成等）的变动幅度，是用以表达不同百分数之间的“算术差距”（即差）的正确单位。

由于百分比除了表达比例外，还可用以计算可能性（机会率）或风险，所以比较这类数字时亦会用到百分点。要留意的是，在汉语中，“百分比”和“百分点”这两组字的用法有所不同。正确的格式是：“百分之若干”以及“若干个百分点”。

(3)什么是成果主义扩展阅读：

百分点起源发展

百分点是用来表达比例，比率或分数数值的方法（以百为分母的分数计算），也是无因次量的数字（纯数）。

在古罗马，早在十进位制的存在之前，计算往往在取得⁄100倍数的分数，这些分数的计算往往类似计算百分比。随着中世纪币值大幅度的增长，从15世纪晚期至16世纪早期以百为分母计算变得更正式，这些计算也变成常见的算术文本。许多文本应用了收益与损失、利息以及树状规格的作法。在17世纪也正式引用了百分之利率。

参考资料来源：网络-百分点

⑷ 团队精神的重要性日语作文

在二十一世纪的今天，团队精神越来越被看重，那么什么是团队？它并不是一些人的机械组合，它和群体不同。，一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员的行为之间相互依存、相互影响，并能够很好的合作，以追求集体的成功。而团队精神又是什么？目前他虽少有明确的界定，但作为隶属一个个团队的我们对其内涵是不乏切身体会的，在某些团体人们心情舒畅，在众人的齐心协力下整个团体成绩骄人、蒸蒸日上；而在另一些团体，人们勾心斗角心情压抑，内忧外患，整个团队分崩离析，成绩一塌糊涂。没有团队精神几个1加起来的结果和小于1的结果是人们早已司空见惯的事。
下面我只用一个小小的例子来告诉大家："蚂蚁过火",是个真实而感人的故事。一位老农上山开荒，砍倒茂密的杂草和荆棘。砍到一丛荆棘时，发现荆棘条上有一个箩筐大的蚂蚁窝。荆条倒，蚁窝破，无数蚂蚁蜂拥窜出。老农立刻将砍下的杂草和荆棘围成一圈，点燃了火。风吹火旺，蚂蚁四散逃命，但无论逃到哪方，都被火墙挡信蚂蚁占据的空间在火焰的吞噬下越缩越小，灭顶之灾即将到来。可是，奇迹发生了。火墙中突然冒出一个黑球，先是拳关大，不断有蚂蚁粘上去渐渐地变得篮球般大，地上的蚂蚁已全部抱成一团，向烈火滚去。外层的蚂蚁被烧得噼里啪啦，烧焦烧爆，但缩小后的蚁球毕竟越过火墙滚下山去。躲过了全体灰飞烟灭的灾难。老农捧起蚂蚁焦黑的尸体，久久不愿放下，他被深深地感动了。小小昆虫，为着整体的生存，竟有那么视死如归，勇于牺牲的英雄气概，竟有那么强烈坚定的团队精神，能不令人动容么？自然界的发展规律是物竞天择，强者生存。作为弱小的蚂蚁，靠着牢不可破的"团队精神"不也生存下来了吗？
一心只为自己而缺少团队精神的人应该为蚂蚁的英勇行为感到汗颜！我们当然具有团队精神，但不是人人都具有这种精神。团队精神要求它的每一个团队成员，紧密地团结在团队的旗帜下，为着团队的生存、发展和荣誉，奋力拼搏，以至不惜牺牲自己宝贵的生命。蚂蚁的团队精神也许是天生的本能，但人的团队精神文明却是可以培养的。让人人都有团队意识，人人都全身心地维护团队，是我们思想政治工作的一项重要任务。团队小到一个班级，一个学校，大到一个国家，如果人人都能发扬光大团队精神，又何愁院校不兴，国家不强呢？
团队精神是指一种团结一致，互帮互助，为了一个共同的目标坚毅奋斗到底的精神。一个民族要发展要强盛，必须要有一种民族精神作为支撑。同样，作为一个班级、一个学校要发展，要提高，也必须要有一种团队精神作为支撑。
只要能牢记以上原则，并坚定不移地贯彻执行，就没有做不到的事情，团队的合作精神就一定能激发出来！
而团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。它的形态很像智囊团，但与智囊团却有重大区别。
在你的智囊团中，你将各个独立的人组织成小团体，你们都具有共同的强烈欲望和明确目标，并且能从日益增进的热忱、想象力和知识中获得明确的利益。团队合作的情形和智囊团的合作形态很类似，但却有重大区别。由于团队中的成员未必都具有相同的强烈欲望和明确目标，所以，你必须更努力于使团队成员不断地为工作奉献。同时，你也应该要求自己，不断地为成员做出奉献并发掘他们的欲望，给他们以适当的回报。
可见，团队合作与智囊团原则的不同之处在于：前者针对的是一个组织的全体成员，出发点在于调动团队成员中各方的努力，但这些努力未必都具有明确目标和相互和谐；而后者针对的则是直接参与咨询、决策和领导的少数智囊团成员，并以这些成员之间的明确目标、以及相互和谐为重要因素出发点在于充分激发全体成员的智慧，并将这种智慧汇集成一股实现目标的合力。
虽然团队合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队合作必然会产生持久性的力量。
真正的团队合作必须以别人"心甘情愿与你合作"作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。
要想激发团队的合作精神，前提条件是要先组织一个好的团队。好的团队决不是随随便便凑合在一起的乌合之众，而是为实现一个共同的目标，按照必备的条件，经过严格的挑选而组织起来的精干的团体。所以，确定团队成员的特质，组织一个好的团队，乃是激发团队合作精神的关键和起点。
团队成员的特质主要应考虑以下几个方面：忠诚、能力、积极的态度、多做一点点的精神、信心、意志力。
按照上述条件，挑选团队成员，这里要特别注意：一定要做到坚持条件，宁缺毋滥。
你必须信任团队的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留；
你要与团队的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止；
分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，付给他们应得的利益，在不影响团队发展的前提下，尽可能让他们多得一点；
订出明确的集会时间和地点，讨论计划，执行计划，否则就注定会失败；
做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台机器一样，有条不紊地和谐运转；
严于律己，以身作则。
所以团队精神很重要。

⑸ 企业为什么必须确立正确的经营哲学

许多企业都是刚刚接触稻盛思想半年的时间，就要实施阿米巴经营模式，企业在导入稻盛哲学思想方面所做的工作不足，实际上也就是向企业导入阿米巴经营模式之前所做的各种思想与心理准备工作不足。阿米巴模式往往匆匆上马，因为企业老板往往认为有价值、有效果的只是阿米巴经营模式，忽视了经营哲学与经营理念更为根基与主干的价值与作用，反而认为经营哲学与理念是可有可无的锦上添花而已。这种阿米巴匆匆上马的做法实际上也反映出企业老板头脑之中的管理思维惯性并没有真正清空茶杯。
如果企业老板只是自己认为什么东西有意义，那么整个企业团队也就应该持有同样的想法，就等于关于哲学共有、理念共享的工作根本就没有做，而且是在学习上跳步，认为哲学思想准备没有意义。企业老板的这种认识实际上仍然是在沿用一种完全利己主义的思维方式、一种完全以自我为中心的认识方式，把老板等同于整个企业枣老板就是企业，企业归属于老板。老板的思想就等同于企业的需要，也就是那种“己所欲施于人”的逻辑。
在企业践行阿米巴经营的时候，我们奉劝大家，不要依然像原来那样利己利益驱动。如果企业老板的利益之心不发生改变，就永远不可能学会真正的阿米巴经营模式。要想“拓展经营”那么就必须“提高心性”、提升道德，企业家转心而后才有企业转型。
许多中国企业家在学习稻盛思想的时候总是希望跳过稻盛经营哲学与经营理念学习，总想一步就可以到达阿米巴经营手法上，其实也就是认为经营哲学与经营理念没有价值，阿米巴经营模式才创造价值。这种观念仍然是一种成果主义的思维方式，是一种结果式的思维、“果思维”，属于“世人重果、凡夫重果”的思维认识。
稻盛先生曾经清晰地指出，不是前瞻战略，不是先进技术，也不是因为什么时代潮流，而是京瓷哲学创造了价值，缔造了京瓷与KDDI的成功。稻盛先生这一次挽救日航的义举实际上就具有让企业家见证经营哲学与经营理念的力量与价值的巨大意义。在稻盛先生接手日航之前的一年，日航有1800亿日元的亏损，然而在稻盛先生接手一年之后，日航盈利1840亿日元，里外里就是3640亿日元的价值创造。稻盛先生在挽救日航的第一年之中并没有向日航导入阿米巴经营模式，而只是导入经营哲学与经营理念。因此这个里外里3600多亿日元的价值创造完全是经营哲学与经营理念的成果，与阿米巴经营模式所创造的价值根本扯不上任何关系。日航的业务与稻盛先生的专业知识没有任何关系，这也从另外一个方面佐证了经营哲学的价值，稻盛先生的经营成就与技术或者行业知识完全无关。

⑹ 实力主义管理好还是成果主义管理好

"封建主义"是一种社会意识形态，就是人的意识决定社会。这种意识形态赖以存在的社会形态便是封建社会。封建的概念是：天下不为公，分封给一个个诸侯贵族，或如希腊部落自成割据。社会主义是一种社会学思想，主张整个社会应作为整体，由社会拥有和控制产品、资本、土地、资产等，其管理和分配基于公众利益。也就是封建主义的贵族阶级将人民一部分劳动据为己有，是人剥削人的社会。社会主义本着自己的成果自己拿，消灭剥削阶级。

⑺ 怎么看待华为海思总裁：今后要科技自立

道理很简单，用别人的东西不仅要付出专利成本，而且要受制于人，相当于戴着枷锁跳舞，即使表现的再为突出，枷锁也会限制你的舞台。对于华为这种靠数据和技术做大做强的高科技企业来说，科技就是第一生产力。

如果继续在技术上运用别人的专利，那么它挣的钱越多，就越给别人的专利打广告，倒不如把大量资金投入研发与生产，把科技运用到生产中，提高产品的性能，不依靠别人的技术，做完全属于自己的产品，这对于华为来说，其实是一个“不破不立”的过程，一旦完成了科技独立，那么以后市场的走向，产品的定位，它都能按照自己的想法来，并且越做越有品牌特色。