项目绩效成果

① 扶贫项目验收绩效评估内容怎么写

答复：以（精准扶贫）主题为中心思想？
①工作提纲，简单阐述扶贫日记工作时间、内容、事例、对象及性质、要求；
②工作提纲，精准扶贫过程中突出的问题，和需要罗列详细事务清单（改进方案）；
③工作提纲，扶贫工作过程中，遇到的难题和相关问题，予以大家讨论会，以集中分析问题，更要求集中协商处理问题，（事例）予以大家讨论达成共识；
④工作提纲，跟进上级领导指示要求，以进行下一步工作目标部署与规划，以回望过去工作总结整体效益、业绩与成果，并作出扶贫工作汇报，以集中讨论精准扶贫过程中突出性问题，以进行大会集中研究和讨论，并作出会议议题的记录，以领导作指挥和评论扶贫工作；
⑤个人对扶贫工作的事务纪要，以进行总结分析提论，以针对事务清单（列、项），以进行事务清单评估与考察，并批阅工作事务量的完成进度与工作进度的考核指标；
⑥个人修改草稿及扶贫日记详细内容，最后并整理工作内容文案书稿，并装订成册（宗卷文件名称、扶贫工作时间、工作内容、工作性质、工作要求）等等。
谢谢！

② 胡聿贤的业绩成果

1. 工作业绩
胡聿贤长期从事地震工程学的研究工作。他根据地震现场实际经验和理论分析，提出场地条件的影响不宜用烈度调整，而应用地基处理和反应谱调整两种方法处理。这一结果1964年以来为我国的抗震规范所采用。在断层对抗震设计影响的研究中，胡聿贤将断层分为发震与非发震两种，在发震断层上要注意位错的影响，不必提高烈度；在非发震断层上只考虑土壤影响，不提高烈度。这一结果为我国1974年以后的抗震规范所采用，为工程设计提供了方便。
胡聿贤将中国的确定性地震预报方法与国际通用的地震危险性分析概率方法结合起来，并考虑了多种不确定性的影响，提出了地震危险性估计的综合概率法，并已应用于我国新的地震区划图。针对中国在强地震加速度记录方面的薄弱环节，为更好地利用中国的大量地震烈度数据，胡聿贤进行了地震动估计的研究，提出在国际上常用的烈度与加速度转换关系中增加第三个因素--震级或距离，以间接考虑地震动其它因素的作用。这一方法已为其他学者所接受。
胡聿贤在地震工程学的研究中还进行了结构输入反演的研究和抗设计概率基础研究。他采用时域和频域相结合的方法，在国际上首先研究了非线性结构反应的输入反演问题；提出了反应谱与持续时间的双参数地震动指标及其估算方法，并用以研究结构的低周疲劳破坏。
曾主持了几十项重要的科研课题，负责了多项重要与重大工程的地震安全性评价项目。负责的工程项目包括：渤海海洋平台地震危险性分析和地震动参数确定（此项目的成果获国家科技进步二等奖），江苏省连云港核电厂厂址相关地震问题研究等项目。
主编了国家标准《核电厂抗震设计规范》（GB 50267-97）、《中国地震动参数区划图》（GB 18306-2001）和《工程场地地震安全性评价》（GB 17741-1999和GB 17741-2005）。
2. 主要成果
1) “渤海油田三个场地地震危险性及地震动估计”获1985年国家科技进步二等奖；
2) “场地条件对地震动及震害的影响”获1988年国家科技进步二等奖；
3) “结构振动的输入反演计算方法” 获1985年国家地震局科技进步二等奖；
4) “抗震设计概率基础研究”获1988年国家地震局科技进步二等奖；
5) 核电厂抗震设计规范的研究和编制”获1999年国家地震局科技进步一等奖。
6) “地震工程学”专著获第五届全国优秀科技图书一等奖（1990年）。
3. 人才培养
博士毕业生: 30余人

③ 项目团队绩效评估包括哪些步骤

绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果.绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动.绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益.绩效评估的目的 在组织中绩效评估有多个目的,管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策,比如人员晋升、调职、解聘等,都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求,可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能,以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样,培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何,也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈,让他们了解组织如何看待他们的绩效；另外,组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础,根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬.1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息.绩效评估的类型1、效果主导型.
考核的内容以考评员工的工作行为为主,着眼于"如何干""干什么",重在工作过程.考评的标准容易确定,操作型强,适合于管理性、事务性工作的考评.绩效评估又称绩效考核或绩效评价,它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法.Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《绩效·剑》中通过全景案例的方式,浓缩267家企业管理现状,针对众多企业在绩效管理中存在的问题,成效地提出解决方案,是一本帮助企业“绩效管理”发挥“绩效”的实用书.本书全面阐述了绩效管理的本质与精髓.《绩效·剑》认为,绩效评估重在沟通,没有沟通,没有绩效.绩效评估包含着丰富的内容,可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评,政府为满足社会和公众的需求所履行的职能.系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核,以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据.绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱 1、安排面试,却几乎不提供准备时间.2、得出结论太迅速.3、认为管理人员总是正确的.4、几乎没有被评估者参与的单向对话.5、封闭的“单方向”交流的氛围.6、对社团或企业的要求与约束不敏感.绩效评估的作用 绩效评估的作用是为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据.绩效评估流程 1、人力资源部负责编制考评实施方案,设计考评工具,拟定考评计划,对各级考评者进行培训,并提出处理考评结果的应对措施,供考评委员会决策.2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评.3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结,核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价.4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等,在对受评人各方面表现充分了解的基础上,负责进行客观、公正的考核评价,并指出对受评人的期望或工作建议,交部门上级主管审核.如果一个员工有双重直接主管,由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评.各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果.5、主管负责与下属进行绩效面谈.当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后,员工可以保留自己的意见,但必须在考评表上签字.员工若对自己的考评结果有疑问,有权向上级主管或考评委进行反映或申诉.对于派出外地工作的员工,反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行.6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果,编制考评结果一览表,报公司考评委员会审核.7、考评委员会听取各部门的分别汇报,对重点结果进行讨论和平衡,纠正考评中的偏差,确定最后的评价结果.8、人力资源部负责整理最终考评结果,进行结果兑现,分类建立员工绩效考评档案.9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通,对受评人的工作表现达成一致意见,肯定受评人的优点所在,同时指出有待改进的问题和方向,双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划,提高个人及组织绩效.10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析,并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案,规划新的人力资源发展计划.

④ 项目业绩是什么意思

分析如下：

一般所说的项目业绩指的是项目绩效，是指项目团队成员在实回现团队目标和组织目标的过答程中，对于团队和组织的贡献程度在团队运作过程中表现出来的行为和结果。

(4)项目绩效成果扩展阅读

绩效的纬度，即绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。

1、工作业绩

工作业绩是指工作人员在实际工作中所做出的成绩。比如经营者的工作业绩，就是完成主管部门下达的各项经济效益指标和工作任务的情况。

2、工作能力

在人力资源管理学上，工作能力是指对一个人担任一个职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职。这包括其知识、技能及行为是否能够配合其工作。简单来说，工作能力就是一个人是否有适合的能力担任一个职位。

3、工作态度

工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。由于这些因素较为抽象，因此通常只能通过主观性评价来考评。

⑤ 项目费用预算有哪些成果

以下是费用预算过程的成果：
1.请求的变更。请求的变更产生自费用预版算过程，会影权响费用管理计划和项目管理计划的其他组成部分。
2.项目资金需求。它是根据费用基线设定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或费用超支问题。
3.费用管理计划（更新）。如果批准的变更请求影响了费用管理，那么作为项目管理计划组成部分的费用管理计划就得更新。
4.费用基线。费用基线是按时间分段做的预算，用来度量和监控项目整体费用的基线。
费用预算就是把单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基线。费用预算过程最后有4个成果，即：费用基线、项目资金需求、更新的费用管理计划和请求的变更。资料在此: http://www.wisagetech.cn/study/question.php?id=345

⑥ 田文顺的主要业绩及成果

一、抓技改，上项目，做大做强主业。他带领晶华人以排山倒海的气势，高起点建成了浮法玻璃、旋窑水泥、高档轻量瓶三大项目，填补了德州市的产业空白，彻底改变玻璃、水泥主业“平板无浮法、水泥无旋窑、日用玻璃无十双”落后局面，让传统产业焕发出新的青春。目前，晶华集团已建成世界最大的空心玻璃砖生产基地、全国最大的粉煤灰低碱水泥生产基地、全国最大的日用玻璃生产基地、华北地区重要的精品浮法玻璃生产基地。
二、创新管理，促使企业迈上新台阶。他积极推动企业改革，晶华集团成为德州市市属企业改制力度最大、最规范、最成功的企业之一。推行的模拟法人管理制度，使连年亏损的振华装饰公司迅速扭亏为赢，效益连年递增。这项管理模式获得了山东省管理创新成果二等奖、德州市管理创新成果一等奖。他推行OEC管理模式，推广“点数工资”、“星级管理”，完善企业制度建设，整合业务流程，理顺管理程序，提高了管理效率和工作效率。同时夯实基础管理，狠抓技改不放松，其中，06年仅基础管理一项与05年同比增效近1亿元。
三、稳健经营，促进企业和谐发展。05年岁末年初，以田文顺为首的新班子明确提出了“收缩、调整、完善、提高”的战略思路和“稳健经营、主业突出、做精做强”的经营方针，通过一系列切实有效的措施，集团成功破解了职工思想混乱、资金链紧张、供应链脆弱三大难题，实现了生产经营、职工思想、资金链、供应链、运行机制、外部环境六大稳定，保持了企业的正常运营和稳健发展。同时进一步明晰了集团的发展思路，力争今后2—3年内通过引进战略合作者、海外上市和加快重点项目建设等举措做强做大企业。
四、维护广大职工群众的根本利益，受到职工群众的热烈拥护。近年来，他积极调度资金，保障了广大股东的分红、工资和福利的发放,员工平均收入增长了10%以上，实现了企业增收、员工受益的双赢目标。同时进一步加强思想政治工作和企业文化建设，开展丰富多彩的文体活动，弘扬了正气，营造了积极向上的良好氛围。与此同时，他带领晶华集团把“产业报国，回报社会”作为自己义不容辞的责任，关爱弱势群体，热心公益事业，累计捐资、捐物千余万元，得到了社会各界的充分肯定。

⑦ 项目绩效目标 怎么写

描述实施项目计划在一定期限内达到的产出和效果。

⑧ 评中级工程师,自己设计的项目算业绩成果吗还是必须得是什么奖才算

需市一级杂志出版才行

⑨ ●强化项目管理,项目成果质量进一步提高

实行业务计划动态编制,对项目实施“计划、预算、质量、成果、绩专效”全方位管理。切实属加强预算管理,从源头抓,起有效提高预算编制的质量,贯彻“以业务计划带动项目执行,以项目执行带动预算执行”的工作思路,以财政部绩效考评为契机,在全院范围内开展项目的绩效考评和内部审计,强化外协经费的监督,保证了资金使用的有效性;在项目实施过程中,开展了两期实施培训,有效提高了业务人员的项目实施水平;在项目的结题验收过程中,进一步量化项目评分考核指标,强化成果质量的等级评定,推进了项目成果质量的提高。同时,开展了2011年业务成果交流会,对4个优秀成果进行了展示,为进一步加强业务交流,推动成果交流共享与宣传,提供了一个良好的机会和平台。

▲规划院项目实施管理培训