成果管理读书报告

㈠ 管理类读书笔记

一

一、杨教授的《学校常规管理学》的结构内容。全书由两部分构成。第一部分为基础篇（上篇），主要论述学校常规管理的一般理论基础，包括学校常规管理导论、学校馋鬼管理原理、学校常规管理领导、学校常规管理思维、学校常规管理方法、学校常规管理技术、学校常规管理模式、学校常规管理诊断、学校常规管理评价和学校常规管理认证等十章。第二部分为实务篇（下篇），着重阐述学校管理实务中几项工作的常规管理，包括学校校务常规管理、学校教务常规管理、学校总务常规管理、学校教育常规管理、学校教学常规管理、学校科研常规管理、学校师生常规管理、学校公关常规管理、学校时间常规管理、学校环境常规管理等各章。全书的结构内容和编排体系，“既继承了学校管理学研究切实、致用的一贯宗旨和传统，同时也依循了学校常规管理活动自身的规律和特点，并且系统地荟萃和集中反映了我国学校常规管理研究的理论成果”。建立了更为全面、系统、科学、有创造性的学校常规管理理论知识和操作方法体系，成为国内第一次见到的专门研究介绍学校教育常规管理学的著作和集大成者。

二、埃弗拉德等编著《有效学校管理》的结构内容。这部书写作的主要目的是要帮助那些肩负高级管理职责的教师以及其所在的大中小学能够更加左右成效地开展工作。“它不是一本学者给学者写的书，而是一本实践者给实践者写的书”。全书由三个部分构成。第一部分为人力资源管理，包括“导言”、“作为领导者的管理者”、“员工激励”、“决策与执行”、“会议管理”、“员工的招聘、雇佣、评价、培训和解聘”、“冲突管理”、“自我管理”等各章；第二部分为组织管理，包括“组织”、“团队”、“课程管理与改编”、“质量、风险、健康与安全管理”、“资源管理”、“环境管理”等各章；第三部分为变革管理，包括“变革概述”、“成功变革的先例”、“变革的系统方法”、“转型管理”等各章。这本书很实际地应用了企业管理的研究成果和知识经验，成为有意识地借鉴现代企业管理经验技巧于中小学学校管理，又编写了“个人应用”的提示和“推荐阅读”的书目，将学习研究与内化应用很好地结合在一起，真的彻底能够为中小学学校管理实践者的工作指南。

从杨教授的编著和翻译的这两部书的结构内容看，它们都具有研究的集成性、实践的指导性、应用的操作性、价值取向的问题解决的有效性。特别是杨教授自己编著的《学校常规管理学》，继续和发展了我国学校教育管理研究实践的已有成果，吸纳与总结新时期学校管理工作实践的新经验和新技术，并创造性应用了社会关系学、现代企业管理学等学科的知识经验于学校管理，充分地体现了与中小学学校管理的工作实务紧密地有机地融合的特点，能够帮助中小学管理实践者更好地了解和把握学校常规管理学的方方面面，并作为实践参考。

二

然而，基础教育新课程改革以来，中小学在实践素质教育的过程中，许多学校以点代面，或狠抓某校本课程开发、或很抓某科研课题研究、或狠抓某教育实践活动实践，去打造学校品牌建设，却忽视了学校教育质量和办学效益必须依赖的常规管理的有效性，特别是时间管理、环境管理、会议管理、教师管理的有效性意识缺失，从而严重影响了基础教育的整体质量和改革能量。2005年以来，许多省市教育行政部分重新调研、发文组织、检查督导中小学开展学校教学教育管理常规工作。根据我们的观察，目前，农村中小学，包括部分城镇学校的管理实践者还没能很有地掌握和运用学校常规管理，学校管理的领导力和有效性。因此，学习与研究杨教授2004年编著出版的《学校常规管理学》，运用和实践学校常规管理学基本理论和实践方法很有现实意义。

一、学习、研究学校常规管理学是深化基础教育改革和发展的需要。当前新课程改革在深入进行之中，学校教育改革的重要方面是学校管理的改革。没有学校管理改革，学校教育教学的改革将难以顺利进行。要改革，就得触及现存的各种弊端，解决过去邀囹的老问题和近来产生的新问题。为此，就得去寻求理论指导。历史和现实表明，学校常规管理学可以提供较好的理论指导，可以有效地分析和解决改革中的实际问题。

二、学习、研究学校常规管理学是提高学校管理水平的需要。在总体条件相同或相近的情景下，学校常规管理水平的高低同学校育人质量的优劣成正比。当前的各类学校应努力以现代先进的管理理论为指导，逐步实现行政管理的科学化、民主化、法制化和现代化，以达到一种能适应客观情况不断变化发展的新的管理水平高度。而提高学校管理水平，就必须研究学校常规管理管理问题。科学的学校常规管理学，可以对学校管理常规的实际问题作出理论上的说明，使学校管理呈现一个新的局面。

三、学习、研究学校常规管理学是培训学校管理人员的需要。我国学校管理人员队伍的现状，同学校教育和学校管理的改革要求相比，远远不适应客观需要。所以，必须通过各种培训形式提高学校管理人员的水平。从教材内容来看，《学校常规管理学》是一种必读教材，是一门重要必修课。

三

从中小学管理的现实问题出发，根据杨教授《学校常规管理学》提供的思想武器、理论指导和方法工具，整合一些中小学常规管理工作的经验和智慧，笔者认为，目前中小学管理中必须贯彻以下六大原则，紧紧地抓好常规管理学在实践创新主要方面的问题解决。

一、贯彻思想领先的原则，总览学校常规管理规划。一是要坚持学校工作的社会主义方向。学校管理工作应保证学校成为社会主义性质的育人场所，为社会主义建设服务、为当地社会和经济发展服务，为提高全民族的素质服务，使培养的学生同社会的要求相适应，合乎党和国家规定的教育方针的要求，合乎社会主义社会的需要。二是要坚持党的领导。坚持党的领导是学校管理活动体现社会主义方向的根本保证。党的领导主要是通过执行党的政治路线、思想路线和组织路线，执行党的教育方针政策来实现的。三是要坚持思想领先。学校管理要自始至终加强恩想工作和思想政治教育，用毛泽东思想和邓小平理论指导学校工作，解决各种思想问题和实际问题。

二、贯彻内外协调的原则，开展学校公关常规管理。要把学校视为社会的一个组成部分，学校必须通过内外协调，充分利用社会有利条件，尽力排除不利因素，使学校管理工作效率在校内外交互影响作用中不断提高。注意处理好学校与社会的五种关系：一是学校管理工作与方针政策、法令法规的关系。要正确贯彻有关政策法规。二是学校管理工作和社会各条战线的发展水平、工作状况的关系。要采取措施，使之相互协调。三是学校管理工作和学生家庭以及校外教育机关的关系。学校要主动利用校外的条件，统一校内外的教育要求和措施。四是学校管理工作和学校所在地周围环境的关系。要发挥各地区的优势，协助学校管理活动的顺利开展。五是学校管理工作与科学理论及科学技术发展的关系。要从学校实际出发，运用科学理论和技术，不断改进和提高学校管理工作。

三、贯彻教学为主的原则，落实学校教学常规管理。学校管理工作应以教学为主，因为教学在学校各项工作中处于中心地位，教学在完成育人任务中是一条基本途径，它占用的时间也最多。历史经验证明，不以教学力主，不抓住这个"起主导作用的方面"，学校总体工作效能就无从取得。第一，学校领导管理人员要深入教学第一线，通过听课、查阅教与学的资料和调查研究等渠道，以了解教学；通过亲自兼课，以参加教学。第二，要跳出教学第一线。学校领导在参加教学的同时，要指导教学，把握教学工作的方向，提出教学研究的课题，组织教学改革试验，以推动和改进学校教学工作，不断提高教学质量。第三，建立教学指挥系统，组织教学工作全过程。建立健全的教务行政和教学研究系统，完善教学管理制度，科学地组织教学工作的全过程，保证教学工作在学校总体工作中处于为主的地位。第四、继续完善并做好教学常规检查的管理与创新等。

四、贯彻经济有效的原则，掌握学校工作时间管理。首先，学校领导管理者要善于掌握自己的时间。他们必须了解自己耗用时间的状况，定期分析自己耗用时间的价值）分析浪费时间的原因，并采取措施克服浪费时间的现象：如分清主次工作，在计划工作用时，把握工作的内在联系；按个人时效特点进行工作等。其次，要善于处理上下关系中的时间因素；作为学校领导人，向下级人员布置任务，要有时限，以保证按时完成；寻约下级人员谈话，要把握时机，善于节约用时；对待下级人员的请示汇报要处理及时；发给下级填写的表格，要尽可能简化。再次，要善于安排学校全局活动的时间。必须制定学校活动的时间表，对各种活动均有明确的时间安排，以保证各类成员的工作、学习和生活能有序地进行。必须增强组织学校会议的时间观念，不开无准备的会，开会时不忘时间价值，争取最大时效。

五、贯彻全面有序的原则，改善学校信息常规管理。学校信息管理，是指对学校管理信息的资源收集、加工、整理、传递、贮存全过程的管理。改善学校信息管理，必须做好下面四个方面的工作：一是建立和完善信息沟通联络渠道。必须建立和完善学校信息的组织系统渠道和群体联络渠道，实行信息的双向沟通，保证信息传递的速度和效率。二是提高管理信息传递的准确度。学校管理者要以平等、客观的态度，从多方面、多渠道获取信息，然后对信息进行加工处理，提供使用。发送信息时，要以正确、清晰、适量为原则，选择恰当的传递方式，使信息接收者能正确接收信息。三是消除和克服信息失真现象。学校实际管理工作中，上憎下达或下憎上达，都可能出现信息内容的添加、省略和改变的失真现象。所以在信息传输过程中，要研究失真的原因，预先防范和及时排除干扰，消除失真现象。四是完善管理信息的贮存制度一学校要形成完整的贮存网络，建立和健全符合学校实际的信息贮存制度，及时发挥管理信息的作用。

六、贯彻和谐优美原则，展开学校环境常规管理。根据和谐优美的原则，尽可能增加审美意识，实践和谐管理，来达成学校环境管理目标。要十分注重把优美的校园环境管理和美好的师生心灵融合在一起，做到环境育人。一要创造整洁优雅的校园环境，加快学校硬件建设，如教学楼、食堂和宿舍，改善绿化面积，美化环境。以明亮的教室，舒适的宿舍，干净卫生的食堂，芳香四溢的花圃，为学生提供了美好的学习环境。二要营造浓厚的文化氛围。开展小学生生态文化节，让学生体会到要呵护地球环境和生态的重要性。开展古诗文诵读，让学生体会到古典文化的精致蕴藉。开展手拉手活动，帮助和扶持有困难的需要帮助的人，让学生体会到关心他人、快乐自己等等。让校园每个地方、每个角落都会说话，我们就是要营造这样的人文环境，以正确的舆论为导向，用正确的思想引导学生树立正确的人生观、世界观、价值观，培养其高尚的人生信念，坚恝不拨的奋斗意志，崇高纯洁的道德品质，超凡脱俗的审美理想 －9－

。

㈡ 求有关管理学 激励方面的读书报告 要求1500字左右

《目标—简单而有效的常识管理》读书报告
原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)
作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）
中文版审定：罗镇坤
出版社：上海三联书店
版次：1999年月12月第1版
印刷：2001年2月第7次印刷

作者简介
高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)
高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。

译者简介
齐若兰
台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。

审校者简介
罗镇坤
美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。

全书提要：
《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。
苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。

摘抄：
1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
2， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。
3， 区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。
4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。
5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。
6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。
8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”
9， 流程：
步骤一、找出系统的瓶颈
步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能
步骤三、其他的一切配合上述决定
步骤四、把瓶颈松绑
步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一

读书心得：
一、寻找目标
我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。
——《目标—简单而有效的常识管理》
读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；
我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！
遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。
一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

㈢ 《管理行为》读书报告

在他的文章中，亨利·明茨伯格说：“关于管理者的工作究竟是什么，存在着四版种经不起实践权检验的传说。”他的四种事实总是通过对各公司的管理者进行考查而得出的结论。但是，我对他的这种方法产生了怀疑。我们不能通过老板的管理行为来看“应该”或者“有效”的管理应是什么，毕竟，糟糕的管理者到处都存在。这种实证主义的做法并不可靠。我们只能得到“事实”的管理，而不是管理的真谛。他所说的四条传说与事实中，我不能说所有的“传说”都是“应该是”的管理，但至少对于第一条的“事实”，我就很不赞同。不错，事实上，我们的管理者都是在马不停蹄地工作，而很少停下来想想。这样的一个结果是——过度管理。真正的管理正是他在“传说”中所说的那样，我们有必要清楚我们的目标。

㈣ 求关于管理学的书籍的读书报告

《目标—简单而有效的常识管理》读书报告

原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版审定：罗镇坤

出版社：上海三联书店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者简介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。

译者简介

齐若兰

台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。

审校者简介

罗镇坤

美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学

会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。

全书提要：

《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。

苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。

摘抄：

1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。

2， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。

3， 区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。

6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。

8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”

9， 流程：
步骤一、找出系统的瓶颈
步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能
步骤三、其他的一切配合上述决定
步骤四、把瓶颈松绑
步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一

读书心得：

一 寻找目标

我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。

——《目标—简单而有效的常识管理》

读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；

我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！

遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。

一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

二 消除短板

有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。这个原理正解释了平衡模型中发生的状况。

——《目标—简单而有效的常识管理》

经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。

大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？笔者以前工作的单位是日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。这就是抓住了问题的关键。

流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。

三 普遍适用的管理真谛

“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”

——《目标—简单而有效的常识管理》

管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变。而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。寻找具有一般常识性的管理模式。这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是陷入了试图给出一套固定模式的误区。还发明出一套理论——TOC（Theory of Constraints）理论。

我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。丰田公司的JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植者成功的并不多。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。读这本书领悟到一些原则也许对今后的工作会有帮助：

1， 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率；

2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加；

3， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少；

4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。

㈤ 如何写《卓有成效的管理者》读书笔记

记得在读某人的自来传时，作源者曾提到他在国外读书期间，导师每学期都会给出一个书目，要求在多长时间内读完，并提交读书笔记，若干年后，当笔者回忆起这段日子时还津津乐道，因为他认为正是这种阅读给他打下了牢固的基础，并在以后的学习和生活中受用一生。我想老师给予我们这样的要求的的确确是一个能让人有所收获的任务，这样的过程能让我们学会如何读书，如何用最快的时间去学习和吸收作者可能穷尽一生为之奋斗的思想和知识精华。如此而言，读书的道理自然不辩自明。

㈥ 原创管理学读书心得，4000字左右。

目标—简单而有效的常识管理》读书报告

原书书名： Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition)

作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特 & 科克斯合著）

中文版审定：罗镇坤

出版社：上海三联书店

版次：1999年月12月第1版

印刷：2001年2月第7次印刷

作者简介

高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX)

高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题。

译者简介

齐若兰

台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。

审校者简介

罗镇坤

美国约州州立大学毕业，为力天香港有限公司董事总经理、在全球致力推广TOC的机构“高德拉特学会”(Avraham Y．Goldratt Institute)的区域总裁，及专业工程师。曾在以色列、美国及英国接受最深入的TOC训练，并进行实习。具多年管理经验，曾在香港国际货柜码头公司、香港中华煤气公司、中华电力公司等担任高级管理职位。目前为香港工程师学

会及英国电脑学会资深会员，欧洲工业工程师学会、英国管理服务学会、美国电机与电子工程师学会、香港管理专业协会会员，曾在专业及工商团体作专题演讲，介绍TOC。一九九五年创办力天香港有限公司，致力推广TOC，进行TOG的培训及研究，并提供企业顾问服务。

全书提要：

《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。

苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。

摘抄：

1， 生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。

2， 为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出（throughput)、存货（Inventory)和营运费用（Operational Expense)。

3， 区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。

4， 工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

5， 仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。

6， “启动资源”(activating)并不等于“有效利用资源”（exploiting),有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以我们绝对不可以试图把系统中的每一促资源都发挥到极致。追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。

7， 有一个很严重的会计错误，这个错误和我们计算存货的方式有关。存货绝对应该算债务，但在资产负债表上，我们却被迫把它归在资产下面！所以当我们减少存货时，产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异，在账面上都变成了净亏损。也就是说，降低多余的存货在账面上会被解释为亏损。

8， 经理人最基本的几项能力：“应该改变哪些事情？”，“要朝什么方向改变？”，“要如何改变？”

9， 流程：
步骤一、找出系统的瓶颈
步骤二、决定如何挖尽瓶颈的潜能
步骤三、其他的一切配合上述决定
步骤四、把瓶颈松绑
步骤五、假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么回到步骤一

读书心得：

一 寻找目标

我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家工厂，或是工厂里的一个部门。我们不着眼于局部效益。

——《目标—简单而有效的常识管理》

读《目标—简单而有效的常识管理》这本书最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点；

我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！

遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。

一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

二 消除短板

有个数学原理说的是：有两个以上变数的线性依存关系中，变数的波动将会随着前一个变数的最大偏差值而波动。这个原理正解释了平衡模型中发生的状况。

——《目标—简单而有效的常识管理》

经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重的方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。

大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？笔者以前工作的单位是日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板（只不过流水线上的短板是不固定的，流动的）。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位（大流水线可能不止一个，但也不会太多）的使用就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍。这就是抓住了问题的关键。

流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。

三 普遍适用的管理真谛

“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”

——《目标—简单而有效的常识管理》

管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变。而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。寻找具有一般常识性的管理模式。这种思路是好的，遗憾的是最终作者还是陷入了试图给出一套固定模式的误区。还发明出一套理论——TOC（Theory of Constraints）理论。

我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。丰田公司的JIT生产模式被认为是非常先进的生产模式，但是移植者成功的并不多。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。读这本书领悟到一些原则也许对今后的工作会有帮助：

1， 瓶颈上一个小时的损失是整个系统的一个小时的损失，而非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率；

2， 非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运营费用增加；

3， 追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少；

4， 充分利用资源不意味着就能获得最大的产出。

㈦ 成果管理的介绍

本书首抄次把战略一词应袭用到商业和管理中，并开创了对商业企业经济绩效的研究。迄今为止，大部分战略管理书籍阐述的问题几乎都源于本书。书中分析了“企业的现实”——外部环境的基本规律和常见特点。探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置，从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会