霍桑实验主要研究成果

⑴ 简述霍桑实验的主要内容，并评价其在管理学发展中的地位。

1924年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。这项研究被称为“霍桑实验”，领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。这项研究的主要内容包括：

1.照明实验，目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。结果发现，二者之间并没有单纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关；

2.继电器装配室实验，目的是要发现休息时间、作业时间、工作形态等作业条件与作业效率的变化存在何种关系。结果发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。影响员工情绪的重要因素是企业的人文环境即员工之间的人际关系。

3.访谈计划，目的是了解如何得到员工真正的内心感受，进而了解倾听他们的诉说对解决问题的帮助，最终实现生产效率的提高。结果发现解决员工的不满情绪对于提高生产效率具有很大的影响。

4.配电器卷线作业实验。

这项实验的结果表明，除了正式组织以外，车间中还存在由于某种原因形成的非正式组织，后者对于生产效率的影响不容忽视。

通过霍桑实验，研究人员发现传统的管理理论中存在很多问题。根据对霍桑实验结果所作的分析，梅奥在1933年发表的《工业文明中的人》一书中提出下列新观点：

第一， 早期的管理理论、管理方法和管理制度建立在一种基本的人性假设上，即人是一种受经济利益驱动的“经济人”，因此金钱成为刺激工人积极性的唯一动力。霍桑实验证明人是“社会人”，即人是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，除了物质需求的满足，还必须注重满足工人在社会方面和心理方面的需求。

第二，早期的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证明了工作效率主要并非取决于工作条件和工作方法，重要的是员工的工作积极性，即工人的士气或工作情绪。士气又和人的满足程度有关，满足程度越高，士气就越高。因此提高生产效率的主要途径应当是提高员工的满足感。

第三，早期的管理只注重正式组织的组织机构、职权划分、规章制度等等，霍桑实验证明员工中还存在着非正式组织，这种非正式组织有其特殊的关系和规则。正式组织通行的主要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。

霍桑实验和梅奥提出的“社会人”、“士气”、“非正式组织”的概念，开创了管理学中的一个新的领域，即强调人际关系整合对生产效率的影响。

⑵ 霍桑实验的贡献及主要结论

1933年，梅奥发表了《工业文明中的人》一书，提出了以下见解：

1、以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。

2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。

3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；

4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。

霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。

霍桑实验有什么重要的意义？

霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科学的新时代。

相关知识点的链接：

1、梅奥： 梅奥，乔治·艾顿（George Elton Myao，1880－1949）

乔治·艾顿·梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士气》。在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究--霍桑试验，他在代表作《工业文明的人类问题》中总结了霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人群关系论的主要思想，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。

2、泰勒：

泰勒是美国工程师、科学管理学者、发明家。泰勒1856年3月20日生于美国费城 ；1872年考入美国哈佛大学读书；1875年在费城液压工厂学习木模工和机械加工；1878年转到米德瓦尔钢铁公司参加机械制造车间和全厂实际技术科学管理工作，1881年开始进行“时间管理研究”；1883年获得史蒂文斯理工学院的机械工程学学位；1906年当选为美国机械工程学会会长，同年获宾夕法尼亚大学名誉科学博士学位。卒于1915年3月21日。

泰勒研究和推广了工业企业的科学管理问题，并于1911年发表了《科学管理原理》一书。他首创的工业企业科学管理，受到当时欧美科学技术界和工商界的重视，被美国实业界誉为“科学管理之父”。他同时在大学里兼职讲授科学管理课，并参加这方面的社会活动。泰勒获40多项科学技术专利。

⑶ 什么是霍桑实验，通过霍桑实验得出了什么结论

1. 霍桑实验：

   霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。

2. 结论：

   （1）社会人理论

   （2）士气理论

   （3）非正式群体理论

   （4）人际关系型领导者理论

⑷ 霍桑试验的主要过程及个阶段的基本结论是什么

一、照明实验.时间从1924年11月至1927年4月.

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点,认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等,于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高”.可是经过两年多实验发现,照明度的改变对生产效率并无影响.

具体结果是：当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时,两组依然都增产,甚至实验组的照明度减至0.06烛光时,其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时,产量才急剧降下来.研究人员面对此结果感到茫然,失去了信心.从1927年起,以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来,继续进行.

二、福利实验.时间是从1927年4月至1929年6月.

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系.但经过两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等）,都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚.

后经进一步的分析发现,导致生产效率上升的主要原因如下：

1、参加实验的光荣感.实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉.这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用.

2、成员间良好的相互关系.

三、访谈实验.

研究者在工厂中开始了访谈计划.此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答,但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外,得到意想不到的效果.工人想就工作提纲以外的事情进行交谈,工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事.访谈者了解到这一点,及时把访谈计划改为事先不规定内容,每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时,多听少说,详细记录工人的不满和意见.访谈计划持续了两年多.工人的产量大幅提高.

四、群体实验. 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作.对这个班组实行特殊的工人计件工资制度.实验者原来设想,实行这套奖励办法会使工人更加努力工作,以便得到更多的报酬.

但观察的结果发现,产量只保持在中等水平上,每个工人的日产量平均都差不多,而且工人并不如实地报告产量.深入的调查发现,这个班组为了维护他们群体的利益,自发地形成了一些规范.他们约定,谁也不能干的太多,突出自己；谁也不能干的太少,影响全组的产量,并且约法三章,不准向管理当局告密,如有人违反这些规定,轻则挖苦谩骂,重则拳打脚踢.进一步调查发现,工人们之所以维持中等水平的产量,是担心产量提高,管理当局会改变现行奖励制度,或裁减人员,使部分工人失业,或者会使干得慢的伙伴受到惩罚.

这一试验表明,为了维护班组内部的团结,可以放弃物质利益的引诱.由此提出“非正式群体”的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调节和控制作用.同时,加强了内部的协作关系.

霍桑试验的结论主要有： 1、工人是社会人,不是经济人,即工人除了物质需要外,还有社会心理方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响,否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法

2、企业中存在非正式的组织.企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例,非正式组织独特的感情、规范和倾向,左右着成员的行为.非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响

3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系.梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素、人际关系的满足程度.如果满足度高,工作的积极性、主动性和协作精神就高,生产率就高。

拓展资料：

霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。它发现工人不是只受金钱刺激的 “经济人”， 而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。

霍桑实验网络

⑸ 霍桑试验的成果有哪些

1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，版因此不能忽视权社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
2、企业中存在非正式组织。企业员工在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，影响成员的行为，对正式组织的效率有重大影响。
3、生产率主要取决于工人的工作态度及人际关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度。

⑹ 论述梅约霍桑试验的主要内容

霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。[1]
中文名
霍桑试验
外文名
hawthorne experiment
介 绍
心理学史上最出名的事件之一
时代背景
古典管理理论的代表做了重要贡献
实验阶段
照明，福利，访谈，群体
外界评价
对经济人的假设过分否定等
霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

福利实验
福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。

访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

群体实验
群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
1933年，梅奥出版了《工业文明的人类问题》。

⑺ 霍桑实验包括哪些实验

霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段：
照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提
高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组
依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果
感到茫然，失去了信心。

从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
福利实验
（继电器装配测试室研究）

时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
访谈实验
研
究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程
中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到
这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了
两年多。工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
群体实验
（银行电汇室研究）

梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。

实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等
水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约
定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚
踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴
受到惩罚。

这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

⑻ 简述霍桑的试验及其取得的主要研究成果

1924~1932年 ，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率。随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。发现在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。在此基础上，梅奥等又对厂内2100名职工进行了访谈，让职工自由抒发意见，也造成职工的士气高涨，产量大幅度上升。霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。这一学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。1924～1932年 ，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效

什么是霍桑实验？ 霍桑实验是由梅奥教授作为顾问参与的，与1927——1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，包括照明实验，大规模访谈，对接线板接线工作室的研究几个阶段。研究的最初目的是想找出劳动物质条件与劳动生产率之间的

3.简述霍桑实验取得的主要研究成果。4.领导的有效性(可以从任一理论来解释)5.计划和其他职能间的关系6.组织结构的形式及优缺点分享到:

（1）车间照明变化对生产效率影响的各种实验； （2）工作时间和其他条件对生产效率影响的各种实验； （3）了解员工工作态度的访谈实验； （4）影响员工积极性的群体实验。 (一)照明实验 照明试验(1924～1927年)的目的是为了弄清照明强度对生产效

霍桑实验共分四阶段： 一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是

5.简述霍桑实验取得的主要研究成果.答:霍桑实验的结论是:群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素.行为和情绪是密切相关的;群体对个人的行为有巨大影响

⑼ 霍桑实验的结论与意义

霍桑试验的主要结论：梅奥通过霍桑实验提出了“人际关系”理论，为管理心理学的形成奠定了实验的理论基础。在西方心理学界，他被公认为工业心理学的创始人和管理心理学的先驱。

1、工人是社会人，不是经济人

即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。

2、企业中存在非正式的组织

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。

意义：

霍桑实验对管理理论有相当的贡献

1、它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；

2、它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；

3、它替管理学打开了一扇通往社会科学领域的门；

4、它同时也令研究者检讨调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。

贡献：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。

(9)霍桑实验主要研究成果扩展阅读

实验背景：

霍桑工厂是一家生产电话机和电气设备的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等。但是，工人们仍然愤愤不平，生产效率低下。

为了探究原因，美国科学院组织了一个包括多方面专家在内的研究小组进驻霍桑工厂，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面考察和多种实验。整个实验前后分4个阶段，即照明实验、继电路装配实验室实验、大规模的访谈实验、继电路绕组的工作实验。

霍桑效应在沟通管理上的实用性：

倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。

他要善于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。

适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继 续坚持不懈地为实现企业目标而努力。

人是生产中最积极、最活跃的因素，充分调动人员的主动性，积极性。广泛激发他们的劳动热情、动力和士气，才能创造初优质的产品和优良服务。赢得市场客人的青睐和市场竞争的优势。

那种“雇佣式”、“掠夺式”，只能使企业在激烈市场竞争中被淘汰出局。“以人为本”员工第一，注重感情投资，采用参与式，民主式管理，改革企业内部劳工资与福利分配制度以充分激发和调动员工积极性，是现阶段需要的管理方式。

管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明天。

⑽ 简述霍桑实验及其主要成果

1924～1932年 ，以哈佛大学教授G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所回属的霍桑工答厂进行的一系列实验的总称。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率。随后，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。发现在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。在此基础上，梅奥等又对厂内2100名职工进行了访谈，让职工自由抒发意见，也造成职工的士气高涨，产量大幅度上升。霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。这一学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。