① 绩效管理实施过程中有哪些障碍
绩效考核的标准不清楚，执行不到位，根据市场情况作出适时的调整。
② 如何发现员工绩效不佳的原因
影响员工绩效不佳的原因有16个原因
第一个原因：员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、员工不知道什么是该做的;
2、员工不知道什么时候开始;
3、员工不知道什么时候结束;
4、员工不知道什么才算是完成。
第二个原因：员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
第三个原因：员工不知道该怎么做
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。
第四个原因：他们以为他们正在做
这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因：员工有无法控制的障碍
很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
所以，经理需要和员工坐下来，针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
第六个原因：他们认为你的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当经理安排员工做一个工作的时候，告诉员工，“你按照我的方法做，这样做…”。但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，之后多说一个字都很不愿意。
这个时候，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做？”遗憾的是，经理不会听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的。”如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：“那么做不一定行。”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。”这样的话，经理就会比较尴尬了。
所以，作为经理，仅仅认为自己的方法行的通是不够的，你需要把行得通的理由，最好有成功的经验介绍，一起说出来，这时候员工才会相信，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
第七个原因：员工认为自己的方法更好
员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
第八个原因：他们认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成？这是什么原因？是员工没有搞清楚优先顺序，在经理的心目中，优先顺序是做好先前确定的任务，而下属则认为他手头正在做的工作比那个任务重要，这就背离了经理的优先顺序。
这时候，经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工作方向拉回正常的轨道。
第九个原因：做了没有正面的效应
这是缺乏正面反馈的表现。反馈的来源有三个，一个是工作本身，当员工完成工作时会有成就感，会增长知识经验，会开阔思路，这是工作本身对员工的反馈，一个是同事，当完成一个工作，同事抱以微笑和感谢，可能还有赞赏，这也是反馈，第三个就是来自己经理的反馈，当员工完成工作时，经理给与肯定和鼓励，指出不足，甚至给予一定的物质奖励，对员工来说是不错的激励措施。
当工作本身和同事都没有给予反馈的时候，经理就是唯一的反馈来源。如果员工做了一个工作，经理没有给予物质奖励，也没有给予表扬，赞赏，员工就不会去做。
我们必须清楚的是，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。如果员工的行为没有得到奖励，就会逐渐减少。
所以，经理应给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。
第十个原因：做了有负面结果
正如前文，行为得到奖励，次数会增加，行为得到惩罚，次数会减少。
有一些工作做了有负面结果，比如，当一个很麻烦的事，大家都不愿意去做，而小王把它完成了，那么，这对小王意味着什么？很有可能是下次有更麻烦的事还找小王做。时间长了，小王的积极性就没有了。这就是做了事情有负面结果，行为次数会减少，导致绩效不佳。
对于这种情况，经理在安排工作的时候要考虑是否可以请另外一些人来攻克难题，让小王做一些辅导性的工作，把握一下方向，而不是具体去做一个令人讨厌的工作，理由仅仅是因为他之前成功了完成了一个令人讨厌的工作。
另外一种情况，当员工提出一个想法时，经理会说，“很好，你去做吧。”还有，当员工提出一个想法，反倒激发了经理的想法，最后落实的一定的经理的想法，员工什么也得不到。
这些情况都是做了有负面的结果，类似于这些情况，经理在面对员工的时候要注意自己的责任——帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。
第十一个原因：不做有正面的结果
有些事情不做还有正面的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼，问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。
这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理人要做的是当员工不做的时候，给予批评和惩罚，而不是默不做声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，这样员工的绩效才会提升。
第十二个原因：不做没有负面结果
作为经理，无论员工如何表现你都不会开除员工吗？无论员工多么自由散漫，你都仅仅是善意的提醒而不进行惩罚吗？你对付表现差劲的员工，就是将他们调到其他部门吗？你会避免斥责或写警告信件给问题员工，因为你不想让他们难过吗？你给他们警告与斥责，但却从来不采取惩戒行为吗？你有一些总是表现差劲，但名字却仍在你的薪资名册里的员工吗？
如果你有一个答案是肯定的，那么表现差劲的员工没有受到惩戒便是你的过失。有些员工很容易发现他们并不需要做你要求的工作，只要有事做，领得薪水就行了。为了绩效良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。
第十三个原因：个人能力不足
面对绩效不佳的情形时，这通常是经理人第一个会问的问题。然而，这个问题和它的答案必须在绩效分析之后才能对你的管理行为有益。如果没有绩效分析，你很有可能得到错误的答案。假设我们做了绩效分析，并判断出影响绩效不佳的原因。
有了以上这些信息之后，你必须判断：“这名员工有能力办得到吗？”
确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。
第十四个原因：员工有恐惧感
员工经常会告诉经理，“我害怕做那个工作”。问他什么原因，他说自己也说不清，反正就是害怕。“反正就是害怕”是不解决问题的，作为经理，你必须让员工说出来，有时候员工的害怕是根本不存在的东西，只有员工具体地说出来他们害怕的原因，你才能帮他们分析。
另外，你要让员工看到，解决问题带来的正面影响比后果大很多，收益远远大于风险，这样员工才可能放下包袱去做事，绩效才会改善。
第十五个原因：个人问题
员工的身份都是双重的，既是有着职位的员工、经理、上司、下级，也是别人父亲、母亲、丈夫、妻子，所以，员工很有可能会被家里的事情困扰，而影响工作的情绪，导致绩效不佳。比如，一个员工和妻子关系不和，正在闹离婚，这个时候，员工的工作情绪是很差，很多工作可能被拖延，至少也是无法保证质量。
作为经理，你要和员工谈，了解员工的家里情况，表示关心和同情，同时，你要明确地告诉员工：“我很理解你的处境，我可以尽我的力量帮助将你，但是，作为你，同时有两个工作，一个是公司里的事情，一个是家里的事情，这两件事情都要处理好，工作时间，你要把应该做好的工作完成。”这样，员工就会认识到虽然自己遇到了挠头的问题，工作还是照样开展的，绩效也会因此改善。
第十六个原因：没有人做得到
这个问题超出了组织里员工的能力范围，导致绩效不佳，那这个时候，就要考虑这个事情是否继续做，还是请外援来帮助企业改善绩效。
③ 绩效面谈实施中遇到的障碍有哪些
在有的企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地探讨如此敏捷和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的。
造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因：
1.主管人员不重视或者缺乏技巧
许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。他们不能进行有效的绩效面谈的原因通常有：
没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效面谈为理由而省略了绩效面谈这个环节，或者匆匆进行敷衍了事的面谈。
认为面谈是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效评估的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变，因此面谈也就没有什么意义了。
缺乏面谈的技巧。有些主管人员由于没有掌握进行绩效面谈的适当技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因此而不愿意进行绩效面谈。有些主管也常常具有失败的绩效面谈体验，比如在面谈中情绪激动、气氛紧张、面谈后的情况比面谈之前更糟糕等等。
2.绩效管理体系设计与实施中的问题
有时候，由于绩效管理体系的设计与实施存在问题，而使绩效面谈不能有效的进行。主要的问题是：
绩效指标本身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中。
打分的时候主观性比较大，绩效评估的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异，容易引起争议。
在工作实施的过程中，主管人员不注重与员工沟通以及对员工进行辅导，很多问题没有在过程中及时解决，所有问题都攒到一起与员工秋后算总帐，这样就很可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而给双方今后的工作带来麻烦，结果还不如不谈。
3.员工抵制面谈
员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式，面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，对自己没有帮助，甚至是“浪费时间”。绩效面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向。
主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，或者成了主管人员的一言堂，下属只是听众的角色，这样绩效面谈往往也就变成了批评会。
④ 个人不良绩效描述怎样写
个人不良绩效指资源配置不良或资源利用不当，造成预期效果部分实现或完全落空。它实质就是一种资源浪费，也反映个体操控能力的问题。
⑤ 企业绩效管理的主要障碍有哪些
一、公司目标、部门目标、个人目标不能很好地结合
二、职能缺位
三、考核指标的不合理性
四、重结果、轻过程
⑥ 在实际工作中对人员绩效进行评价有哪些障碍如何克服
A.组织规模扩大，业务庞杂
B.专业分工，却沟通不良
C.标准化+制度化+管理不善=僵化
可能使企业组织无法面对竞争环境、满足顾客需求、驾驶科技的变革。因此更应该运用【目标导向的绩效管理】的知识实务技能 ，企业成员导向于共同的【目标】，达成组织的【价值】，【愿景】与【使命】。
将从组织、部门、个人的目的(价值)与目标之间的关系谈起，希望认知企业特性、部门结构、个人的角色，了解组织、部门、个人目标之间的冲突与达成企业目标的重要性。
当然，引导探讨、了解公司订定长、中、短期目标的过程与步骤，目标展开成工作内容与进度的方法，找寻【目标导向】的绩效考核关键因素，【目标导向的绩效管理】执行方法，经由认知、了解过程能达成自我目标管理、进度控制的能力
⑦ 影响员工绩效不佳的原因有哪些
第一个原因：员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、员工不知道什么是该做的;
2、员工不知道什么时候开始;
3、员工不知道什么时候结束;
4、员工不知道什么才算是完成。
第二个原因：员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作，但是做这些工作意味着什么，很少有人告诉他们，他们也很少能自己思考透彻。经常听到的说法是：“问那么多干嘛，只管去做就是了。”
由于员工不知道自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，经常停留在浅层次，只是干了一些活，但是没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求不吻合，最后导致员工绩效不佳。
第三个原因：员工不知道该怎么做
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动。但是企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，因为没有任何形式的考试测验。这是其一。其二，企业会让一些有经验的人培训新人，但是企业没有考虑一个问题，让有经验的人去教新人，那么，谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法。这些人是否具备讲课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，如何对员工进行测验?这也是企业经常忽略的问题之一。
其三，知道会去做是不一样的。知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很深厚，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去却浮不上来。同样的道理，我们也可以从书本上，从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们能马上开车吗。
所以，知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。经理要对员工进行测验，给员工练习的机会，辅导员工运用所学知识和技能。
第四个原因：他们以为他们正在做
这是缺乏反馈的表现，由于在工作的过程中，经理很少和员工沟通，任务布置下去了，就任由员工自我发展，对过程不关心，不过问，只是在最后要结果。当截止期限到来的时候，才发现员工做的结果和自己心目中的结果有很大的距离，但是员工似乎并不这么认为，员工认为他一直在按照经理的要求做。由于缺乏反馈，就导致了经理和员工对工作结果的不同理解。
所以，经理要加强和员工的沟通，把工作任务分解为几个小的阶段，在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，调整员工的工作方向，使之朝期望的方向前进，这样就不至于当经理拿到结果时发现相去甚远的尴尬局面了。
第五个原因：员工有无法控制的障碍
很多有工作不需要其他同事、帮助协助的，没有一个岗位和员工是孤岛，我们都需要其他人的帮助，我们也给其他人提供服务，每个人在完成工作的过程都会存在这样那样的障碍。
问题是经常到了最后才发现这些障碍，例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现大量产品品质不良，才发现数量不足，更严重的问题，经理认识不到这些问题的存在，只管和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
⑧ 小企业建立较完善的绩效管理时主要障碍开自哪些方面
主要来自被考核单位或部门的较多。因为绩效考核决定着他们的报酬多少，同时绩效考核的条文特点，会让被考核单位或部门觉得不近人情。另外，领导层的成员，也会因为与部门错综复杂的关系及分管等原因，也会干涉考核结果。
其实，多年的经验证明，这些都不是大问题，现在大多数企业的基层单位或各部门，对考核结果抱着沉默的态度，不发表意见。但往往会想办法，在完成各项责任目标时，单纯性的针对考核而来，长此以往，会让绩效考核失去先进性和激励作用。有的是觉得考核目标定得太高，考核办法定得过严，他们干脆就采取你考核你的，我干我的，大多数都完不成，我看你怎么考核？都不发工资吗？
所以，我认为，建立较完善的绩效管理时的主要障碍来自于绩效管理制度本身，看其是否符合实际？是否具有先进性？是否具有激励作用？奖惩的结果是否在一个正态分布状态？
⑨ 吉尔伯特绩效公式的解释
已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里 朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特 马格以及乔 哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克 泰勒，科特 莱温，B.F斯金纳。他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。事实上，他的模型已经被大量应用。他相信科学理论需要满足一下三点要求：
简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型
在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
表格一。行为工程模型
注：《人的能力》1978，1996.经T.F.吉尔伯特允许引述。
表格上部分的三个模块——信息，资源，刺激——代表了影响绩效的环境因素。当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰出的水平。但是，当这些支持因素没有被提供的时候，即使员工接受专业的培训，表现也难以达到预期的水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。当辨认阻碍绩效提升的方案时，本质上就是要查找缺失的支持因素。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素，而传统的管理者和人力资源专家假定是个人而非环境需“修正”。这就使培训被选择用于绩效提升。当这种假设错误时，以下三点就显现出来：
*当绩效并未达到期望的标准时，培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。 *组织花费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于处理大部分的环境支持因素。 *平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然，在许多例子当中，合适的绩效提升方案确实包括雇员。行为工程表底部的一行展示了与员工相关的因素。首先，在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时，知识发挥了作用。在这些例子当中，运用行为工程模型去查找绩效不足的原因经常是不必要的，因为对于培训的需要时不证自明的。
第二个模块当中的“能力”代表了员工担任一个职位的能力。它体现员工与职位需求的相符与不符上。这里选拔过程是否有效是至关重要的。
吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三个因素——刺激，将会很非常显著，如果其他因素，尤其是与工作环境相关的因素被提供。因而他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟，它说明应当去寻找信息，资源或者刺激方面的不足。在传播这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接激励雇员。相反的，通过处理这些工作环境因素，组织可以创造一种可以使员工内在动力爆发的环境。
吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工具有较高的能力，如果管理阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最主要的任务有一个明确的关注的话。 行为工程模型提出的问题
模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特保留的环境问题，只有当我们对前三个问题做出肯定的答复时，我们才可以开始考虑使用个人行为寻求帮助。行为工程模型可以作为指导，启发我们去提出问题。
信息
*人们是否知道需要完成什么样的任务，标准是什么？
*人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效如何？
*他们是否是真正的被告知？还是仅仅被给予了一些难以理解的数据？
*数据是否准确？
*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量可以认为控制的绩效？
*数据是否告诉人们他们为什么没有表现的令人满意？
*是否有强制的体系来确保信息正如它所应该的那样被传布？
*这些进来的信息是否能够有效的指导员工行为？
*它是否明晰？
*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使记忆力不那么至关重要？
*它是否简明？
资源
*工具和材料是否被机械化地设计来满足人类？
*能否获得更好的工具？
*它们是否以最佳的方式安排来等待使用？
刺激
*对于人来说，是否有某种事物是他们应当很好的操作的？
*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定的？他们呢是否知道这一点？
*对于表现差的员工来说，是否有相应的刺激?如果是这样，这种刺激是否偏向于好的表现?
*这些刺激是否计划得当以防止员工灰心和表现下降？
*是否所有可行的刺激都被应用过？
一个好的绩效系统被开发，其本身将会除去许多导致员工表现差的刺激。当员工的责任被很好的明确和评估，并且他们受到结果的反馈，员工会表现的更加愉快和值得嘉奖。当管理更加偏向于注重结果以及监管者不再持续的监督行为，自我管理变的可行了。其实，当实际成就，需求，评估和标准被安好，监管的需求可以减少。当这些都处理的很好时，家长式的惩罚形式就不再是必要的了。
知识
*员工会不会达不到杰出的绩效，即使他们的生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工具和刺激来促使他们表现良好？
*那些展现杰出表现的员工是否知道其他人不知道的知识？
能力
*是否有确凿的证据可以证明一个人必须拥有特殊的天赋，智商，口才，敏捷的身体等，才能表现的即使不够杰出也能令人满意？
*证据是否十分牢靠以至于没有任何实际上的例外？
动机
*绩效系统是否本身就呆板，缺少嘉奖，惩罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来成功的达到目标，即使提供的激励非常诱人？
吉尔伯特的模型介绍
我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一个实验性的小组活动叫做“我最大的表现障碍在哪？”（1994）。通过这个活动，可以：
*介绍非培训的绩效提升所需的理念
*阐明非培训的绩效提升策略和系统的重要性
*使管理者准备好和工作环境先相关的评估结果
*引入行为工程模型
活动的结果可以一致证明不管参与者扮演什么样的角色以及承担什么等级的责任，他们更倾向于认为是环境因素而非个人因素阻碍了更好的表现。这个活动非常高效，通常只需不到15分钟的时间。
活动介绍
为了避免带有偏见的回复，很重要的一点就是不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效的非培训性因素。我们只需说我们希望他们去思考他们的工作和一个问题，即“妨碍我表现的最大障碍是什么？”这个问题迅速的传达了活动的目的，没有做出可能会影响他们回复的复杂解释。
活动实行
每个参与者将会收到一张指导表格。指导表格上有一个醒目的问题：“在以下有个方面中，改进哪个方面可以使你工作的更好？”参与者被要求通过从以下六个选项中选择一个选
项对问题做出回答。每个选项都和吉尔伯特的行为工程模型中的因素相对应。选项如下：
* 对于你的表现的明确的期望和相关的反馈（信息）；
* 帮助达到你的绩效目标的工具，资源和材料（资源）；
* 根据你的表现赋予的丰厚回报和非物质激励（刺激）；
* 符合你工作需求的系统策划的培训（知识）；
* 你的技能和工作需求之间的匹配（能力）；
* 工作安全与社会认可度的保证（动机）；
为了本次活动，房间的前面会贴上一张所有参与者皆可见的墙表。墙表上描述了模块一至模块六的内容，前三个模块置于后三个模块之上。墙表因而集合了吉尔伯特的六个行为工程模型，但是并没有模块的标签。
在为问题选择一个答案之后，参与者在一张彩色便利贴上写一个与答案相关的数字。随后参与者会来到墙表这里并且把他们的便利贴相应的贴在每个格子上。
询问活动的执行情况
在参与者把他们的回复粘贴到爱那个表上之后，活动的推动者为每个格子贴上标签并且解释吉尔伯特的行为工程模型以及对于问题的每个回复（和墙表的每个模块）使如何与影响绩效的因素相联系的。推动者强调顶部的三个因素代表工作环境因素，而底部三个代表员工自身因素。
这些便利贴的集合揭示了是否大多数参与者感知到了环境因素（集中在顶部的便利贴）或者个人因素（集中在底部的便利贴）阻碍了他们更好的表现。参加活动的小组生成的数据用来解释行为工程模型。
如果本次活动打算引出非培训的提升绩效方案，行为工程模型可以指出可以改进个人和组织表现的可考虑方案范围。
“妨碍我表现的最大障碍是什么？”活动的参与者包括管理者，普通员工，专业领域的成员以及实习的学生。
活动结果
“妨碍我表现的最大障碍时什么？”活动已被约1000个来自企业和工厂的参与者实行过。超过三分之二的参与者选择了环境因素作为需要改进的部分。表格二说明了工作环境在绩效中扮演的角色。
说明绩效通常可以只通过处理环境因素来改进。尽管存在潜在的观察者的偏见和归因理论以及人的感知的偏差，我们仍然坚持这一猜想的合理性。
活动结果并没有贬低培训的重要性。事实上，培训比之前更加重要。由于科技的进步带来的精简，职位重新设计和新职位的创立都会有一些新的知识技能需要培训。另外，绩效改进专家正在意识到个人提升的重要性，创建了培训领域的新舞台。随着培训越来越被强调，投资也越来越多，如果想要绩效改进以完成它使个人和组织最优化的责任时，依靠人力资源发展协会来保证工作环境支持新的技能和知识就变得空前重要。
吉尔伯特的探测模型
认识到工作环境可以导致绩效问题是一件事，而找出问题起源于工作环境的哪个部分又是另一件事。
为了辨认这些缺点，吉尔伯特开发了探测模型。“探测”是一种用来对行为进行侧写的方法，“由几十个可以用来询问工作完成情况的问题组成。这些问题的答案帮助我们构建行为侧写，显示出导致表现不够杰出的主要障碍，”（吉尔伯特，1982）。“探测”问题被分为九个部分，用是或不是来回答。问题应当被调整使适应工作设置。前六个有关工作环境的目录如下。
*指导数据(绩效期望)：模块一
*确认（反馈）：模块一
*工具和设备：模块二
*程序：模块二
*资源：模块二
刺激：模块三
有关员工的目录是：
*知识和培训：模块四
*能力：模块五
*动机：模块六