创新可能是员工的创造性被扼杀

㈠ 如何提高单位员工以及团队的创新能力

文/小雨【+关注了解更多】

在日常的企业管理中，老板经常会抱怨自己的员工只会上级说什么就做什么，缺乏自主创新能力。诚然一个企业的进步主要要靠员工的创新和努力工作，一个企业如果缺乏创新能力的确会很可怕，自然一个没有创新能力的企业做出的产品也很令人担忧销售结果。没有创新就意味着企业将被市场遗弃。不会创新的员工也同样会被社会淘汰。那么如何提高单位员工及团队的创新能力呢？

第一、要提高员工及团队的创新能力，单位就要利用所有员工自身的一些发展长足的特点。对单位有利的触点一定要鼓励员工在工作中多创新，而不是单位每进一个新员工身上的棱角都被同化掉。对员工要分角色管理，而不是一刀切，一风吹。所有人都采用一种压制的管理方法的后果可想而知。其实在每个新人在刚被招聘进单位时是最会带给单位创新能力和最容易在工作中有创新成果的，但是单位偏偏压制某些好的东西，这样长此以往，在单位的某种管理和文化的感染下，员工那点棱角就会被单位的某种风气同化掉，逐渐和那些老员工一样失去自身的创新能力。

第二、想要提高员工及团队的创新能力，就要减少单位在员工工作中的过度监控行为。其实每当一件工作任务下发之后，你只需要员工交上满意的结果就行；没有必要在工作的过程中过分监控，不一定非要按照制式的东西完成工作才是最好的。有很多员工的工作创新就是被这样那样的过分监控给抹杀掉了。

第三、想要提高员工及团队的创新能力，就要减少单位管理者对人才的偏见行为。经常看到有些领导对自己的某位员工说，“那谁谁肯定干不了这事，还是你去吧。”其实事实是刚好另外那个人干着比领导指派的人更好。所以看待员工一定要一视同仁，公平对待。打人不打脸，评价别人看长处。

第四、要想提高员工及团队的创新的能力，一定要减少招聘的短视行为。尽可能要招聘那些对企业长远打算都有能力工作的人。某些企业在招聘时，总是招聘不到合适的人，随便拿一个人就用，每个岗位上都是一群能岗不匹配的人，那么创新能力从何而来？

第五、要想提高员工及团队的创新能力，就要减少考核带来的副作用。努力使绩效考核科学化程度提高一点，目标要层层分解、目标任务要量化、可实现可达成，切记浮夸考核过程不公平不公正。给与员工的考核目标必须明确、不掺杂太多的主观性东西，不然目标定的太高或者太低再加上不公平的考核过程，指标的不匹配会使员工的创新能力完全被扼杀摇篮中。

第六、想要提高员工及团队的创新能力，就必须减少来自企业的洗脑式格式化培训。传销之所以厉害，让很多人上当就是其不停地洗脑培训。使你自己的想法、主意没有时间出现，所以要提高创新能力，就要减少此类口号式、格式化、洗脑式培训。

㈡ 头脑风暴如何扼杀了创新：让你的组织学会真正的创新思考

创新型组织才是企业的持久竞争力！
打造企业创新商的第一本实战指南书！
发散思维固然重要，
但如果没有一个合理正确的组织流程，创新的形成常常难上加难。
20世纪50年代亚历克斯•奥斯本提出头脑风暴概念后，头脑风暴会议在企业创新中成为一个常用的手段。发散思维固然重要，但如果没有一个合理正确的组织流程，创新的形成常常难上加难。
创新是竞争优势的一个主要来源。很多企业在试图创新的时候，往往只关注于一个要素，尤其是新产品和新服务领域。它们培训企业员工，雇佣具有锐意创新精神的领导者和设立专门的创新部门，虽然进行了一些投资，但大部分企业取得的结果却不尽人意。
企业创新文化的七个特征：
1、每个人都明白企业发展的方向。
2、 创新是首要问题。
3 、高管团队是创新思考和创新实践的典范。
4 、公开和坦诚的交流及相互信任的关系。
5 、有效的部门交叉协作团队，鼓励了多种多样的视角。
6 、承担风险的领导者也关注创新价值的产生。
7 、平衡创新思考和方案实施准则之间的关系。

㈢ 3m公司创新型企业机制与创新理念的内在联系

独特的企业文化

100多年来, 3M
很好地传承和保留了独特的企业文化。虽然3M在过去的40年中平均每五年更换首席执行官，但是1929年至1966年在3M任职的灵感领袖麦克奈特
(William L.
McKnight)的精髓却仍然被完好无损地从老一辈的3M人传给了新的3M科学家和工程师。这一精髓的核心就是“雇佣好的员工，让他们以自己的方式工
作，并容忍错误。”例如，新来的员工能够很快地了解公司是如何发明第一盘录音带或者思高洁ä(防污剂)。部落和少数民族人通过口口相传
的历史来保留他们的文化，3M也不例外。

在3M冒险和创新是被鼓励的，这是3M 的企业文化，就像3M 的精神领袖麦克奈特(曾任CEO)1941年讲过的:我们容忍员工犯错误,只要他的动机是好的,从长远来看,和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么样做这样的错误相比,员工所犯的错误可能是微不足道。”

“容忍失败，鼓励创新”在3M整个公司的“价值观”中非常重要，尤其是它
的“第11诫：切勿随便扼杀任何新的构想”。就像把创新变成一种文化的3M前总裁麦克奈特先生（McKnight）常常告诉他的经理们的那样：“要鼓励实
验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。”

3M不会建立各种规章制度去约束员工的创造力和创新力，
管理层授予员工充分的权利。麦克奈特先生就提出了许多鼓励员工的创造性、自觉性的管理哲学，在3M被称为麦克奈特原则。麦克奈特提出：“我们要容忍员工犯
错误, 只要他的动机是好的, 从长远来看, 和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么样做这样的错误相比，员工所犯的错误可能是微不足道。”
就是说如果你让一个人只能这样做、那样做，那会扼杀很多创新的意识。如果让一个人有自觉的意识去创新，那么这个员工有可能会犯错误，当他有错误时一定要原
谅他，这样才能鼓励员工去创新。3M公司还有一位高级副总裁说过：“错误应该是允许的，只要这个错误不是重复的”。

在这种企业文化中，我们的员工不会被动的等待命令反而会主动地寻找出问题挖掘市场机会。对3M文化的坚守和发扬，已经是一种超脱管理本身的领导艺术。
而这种管理理念已经渗透到3M中国各级管理者的内心。企业文化很关键。在3M是相信领导力，不相信管理。管理可能更多的是让别人完成任务，而创新是发自内
心的，需要有环境、意愿以及氛围。在3M，我们认为要把事情做好，第一要选择合适的人，第二要与做事的人达成共识，也就是设定共同目标，第三是分配资源并
给予充分授权，第四是执行，并能及时给予表扬并能容忍失败，其中最重要的是选对人。

15%原则

在创新理念推动下，3M还创立了独特的15%原则。
从公司办公室到实验室，3M鼓励它的员工分出工作时间的15%，投入到研发领域，这就给了员工很大的随意性和自由性，更多的人可以专注于创造出新的研究成
果。典型的例子就是3M最受欢迎产品之一的黄色的Post-it Notes报事贴便条纸。这种由少量粘合剂连接的小簿子在商业上的潜力原先并不被看好，但是它确是研发人员埃特.弗来在念不忘百分之十五的条件下，发明出来的。3M公司还鼓励员工挑战传统，敢于冒险。它认为打破传统是创新之门，是公司得以壮大的强大动力。

3M技术论坛

在3M这样一家致力于科技创新的公司，注定会孕育出像技术论坛(Tech Forum)这样鼓励内部跨领域沟通的组织。3M技术论坛已经走过了60多年的光辉岁月。从1951年当初几个技术人员自发组成的委员会，到现在已成为横跨27个国家，拥有7000多名成员，涵盖各种科技领域的国际性组织。

如今各种形式的跨部门沟通及各种形式的论坛在3M公司内部已经是一种司空见惯的事，市场部有“英智社”、销售部有“100俱乐部”、还有“3M员工俱乐部”，这种沟通跨越了部门和职位的界限，为3M员工提供了非常好的“创新”萌芽的土壤。

起源基金

设立于1984年的“起源基金”，
是3M为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金。申请前，研发人员要做初步试验，论证方案的可行性，再把项目介绍及试验结果发给专门管理基
金申请的负责人，等待他们的评审。根据项目本身的大小，申请金额在几万美元内变动。迄今为止，该基金为3M的70多个项目提供了资助，总金额超过350
万。

奖励机制

3M在全球设有不少鼓励各领域创新的奖项，最著名的是“卡尔顿奖”、“金靴奖”
和“全球技术卓越创新奖”。卡尔顿奖设立于20世纪60年代，以3M前总裁卡尔顿（Richard P.
Carlton）命名。这个奖项象征着3M科学家个人的最高荣誉，用以奖励在科学上获得重大突破或者做出杰出贡献的3M科学家。金靴奖是3M全球鼓励团队
创新的最高奖项，技术卓越创新奖则是3M员工个人技术水平的最高奖项。相比于奖金，这些奖项中蕴涵的精神奖励对创新团队和团队成员的激励最大。因为，对于
追求创新的团队及其成员来说，获得最高级别的认可，才是最高的荣誉。

技术卓越及创新奖（Circleof Technical Excellence & Innovation）的设立是为了鼓励在公司的业务成长和企业竞争力提升上作出主要贡献的技术人员，这些技术人员往往在关键项目上发挥了个人领导力和创新力，
并且在科研、生产工程技术、环境健康及安全、社区发展等方面都有所贡献。全球技术卓越及创新奖则是在全球范围内奖励那些在技术和创新上有杰出表现的个人。
每年有近30位员工获奖，发奖的形式非常隆重，那些获奖的员工，不管他在什么地方，公司都会出钱让他和一位家人飞到美国，然后用公司的专机带他们到3M公司的会议及度假胜地Wonewok（邻近Rapids 公园），参加为期四天的盛大的颁奖典礼，享受几天近乎明星一样的待遇。所以“全球技术卓越及创新奖”有3M的奥斯卡奖的称誉。

此外，3M还设立了“金靴奖”（Golden Step），“寻径奖”(Pathfinder)、“商业奖”、“精英奖”等各种鼓励团队创新的奖项。

对3M中国公司的创新团队及其成员来说，只要创新做得足够好，那么各种各样的奖励就会纷至沓来。这些奖励既有3M全球共有的，也有3M中国特有的；既有奖励团队的，也有奖励团队中的个人的.

3M技术平台

3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世。目前，3M公司在科研和产品开发方面形成了45多个门类的核心技术。公司围绕这些核心技术，开发了近六万多种产品，以满足不同客户的需要。3M在全球共拥有70多个实验室、5600多位研发人员。

3M全球每年有30%的销售额来源于最近4年的新产品，而3M中国市场的新产品量更是达到了近销售额的50%。充满无限机遇的核心技术是每一次创新变革的源泉。3M创新科技令未来充满无限机遇，让客户把希望变为现实

㈣ 为什么创造力既可以被培养也可以被扼杀

创造力是指产生新思想，发现和创造新事物的能力。它是成功地完成某种创造性活动所必需的心理品质。创造力与一般能力的区别在于它的新颖性和独创性。它的主要成分是发散思维，即无定向、无约束地由已知探索未知的思维方式。

那么，该如何培养创造力呢？

一、富有创造力的灵感只赋予那些勤于钻研的人

灵感的出现是在解决问题而又百思不得其解时，由于受到某种因素的启发，出现“顿悟”，使问题忽然迎刃而解。有人把灵感看成“天赐”，其实，“天才出于勤奋”。灵感是创造力的一个要素，而灵感的出现需要有深厚的知识功底。人们运用这些知识时，其中潜伏着的智力因素便又表现出来，可以解决更为广泛的问题。譬如，一块大石头挡住去路，有的人马上想到用撬棍把大石头搬走。在另一种场合，如汽车陷入泥土里，同样想到了撬棍，甚至由此发明了新式起重机。
二、创造力来自不懈地追求创新的欲望
没有很强的创造欲望，创造活动便不能进行。美国的电话发明家贝尔，少年时代智力表现平平，而且贪玩，但后来受到祖父的影响，唤起了强烈的求知欲，并对发明创造产生浓厚的兴趣，从而在少年时代便设计了一种比较轻快的水磨。这说明，创新的欲望与对创造的不懈追求是创造成功的重要条件。
三、顽强的意志是发挥创造力最宝贵的品格
在任何领域里，要想获得成功，没有良好的意志品质与拼搏精神是不可能的。歌德说过：“没有勇气一切都完了。”良好的意志品质不仅表现为坚持到底的顽强毅力，还表现在辨明方向、看清利弊之后的当机立断，能排除各种干扰，在挫折面前不回头，成绩面前不忘乎所以。”
四、虚心好学使创造力更丰盈
虚心好学，不断充实自己，才能超越自我的浅薄。你可根据自己设定的目标，准确地学习内容，能从所学的内容中推演出新观念，并在与别人交谈或日常生活中获得灵感和启发。
五、不拘泥于传统的观念，敢于标新立异
创造力活动本身就是一种对原来框架的突破与发展，否则便不成其为创造。对大多数人来说，由于传统文化观念的束缚，很容易产生一种思想惰性，对他人超乎常规的想法和作法又往往多加指责。要想做出成绩，重要的是要有打破定势、标新立异的思想品格。

㈤ 4大扼杀，为什么鼓励创新的公司却往往缺乏创新

创新型组织才是企业的持久竞争力！
打造企业创新商的第一本实战指南书！
发散思维固然重要，
但如果没有一个合理正确的组织流程，创新的形成常常难上加难。
20世纪50年代亚历克斯•奥斯本提出头脑风暴概念后，头脑风暴会议在企业创新中成为一个常用的手段。发散思维固然重要，但如果没有一个合理正确的组织流程，创新的形成常常难上加难。
创新是竞争优势的一个主要来源。很多企业在试图创新的时候，往往只关注于一个要素，尤其是新产品和新服务领域。它们培训企业员工，雇佣具有锐意创新精神的领导者和设立专门的创新部门，虽然进行了一些投资，但大部分企业取得的结果却不尽人意。
企业创新文化的七个特征：
1、每个人都明白企业发展的方向。
2、 创新是首要问题。
3 、高管团队是创新思考和创新实践的典范。
4 、公开和坦诚的交流及相互信任的关系。
5 、有效的部门交叉协作团队，鼓励了多种多样的视角。
6 、承担风险的领导者也关注创新价值的产生。
7 、平衡创新思考和方案实施准则之间的关系。

㈥ 公司的创新力不够，如何影响职业选择

在日常的企业管理中，老板经常会抱怨自己的员工只会上级说什么就做什么，缺乏自主创新能力。诚然一个企业的进步主要要靠员工的创新和努力工作，一个企业如果缺乏创新能力的确会很可怕，自然一个没有创新能力的企业做出的产品也很令人担忧销售结果。没有创新就意味着企业将被市场遗弃。不会创新的员工也同样会被社会淘汰。那么如何提高单位员工及团队的创新能力呢？

第五、要想提高员工及团队的创新能力，就要减少考核带来的副作用。努力使绩效考核科学化程度提高一点，目标要层层分解、目标任务要量化、可实现可达成，切记浮夸考核过程不公平不公正。给与员工的考核目标必须明确、不掺杂太多的主观性东西，不然目标定的太高或者太低再加上不公平的考核过程，指标的不匹配会使员工的创新能力完全被扼杀摇篮中。

㈦ 创新人才越来越多 为什么团队创造力反而越来越弱了

图片来源：摄图网

“一个国家的财富来源于创造，而非继承”，迈克尔波特（Michael Porter）这句话恰当地传达了创造之于组织及国家竞争力的重要性。

可以说，所有的创新活动都始于创造性的想法，强大的创造潜力可以为企业带来源源不断的创新成效。

不论是在计算机、生物医药、电子信息等高新技术领域，还是在传统的产品制造领域，知识团队在企业的创新过程中都起着重要作用。

知识团队一般由具有多样化知识背景的人员构成，通常有其专攻的细分技术领域。在多样化知识的环境中，团队成员会增加对不同想法的理解和接受程度，更可能产生不同的或超乎寻常的想法。

是不是团队的多样化知识一定能带来更高的创造力？未必。创造力还取决于这些知识的沟通方式，一个能促进团队成员间有效沟通的知识网络，才能带来团队创造性的想法或问题解决方案。反之，该知识网络则会成为团队创造力的捆绑和限制。

我们的研究证明，知识网络的有效性主要由其关系特征和结构特征来决定，并通过这两个特征来作用于团队成员的知识共享过程，影响团队的创造结果，从而提升或削弱团队创造力。

知识网络的关系

知识网络关系，是指建立在团队成员日常的工作关系基础上所形成的知识流动关系。有效的知识网络关系能够让员工愿意与他人袒露或共享想法、知识或信息的时候，推动团队合作性想法的流动，促进团队创造力的发展。知识关系对团队创造力的影响可以说是辩证的，不同的关系类型会带来不同的效果，而且它们之间也会相互影响、相互转化。

强关系与弱关系

根据网络关系互动的频率、情感的依赖程度、熟悉程度和互惠交换次数等因素，可以将网络关系区分为强关系和弱关系。

一般而言，强关系意味着人与人之间有更多的直接接触的机会，能保持良好的沟通，为知识共享带来很大的优势。在强关系中，由于团队成员之间的工作关系密切，知识交流更为持久，知识传递距离较小，从而可以使团队成员深入理解和高效利用他人的多样性知识，对团队创造力有一定益处。

然而，由于知识结构、经验或文化背景相似的人更可能建立强关系，他们的知识或信息在较大程度是冗余的，难以形成创造性的想法。

相反，在弱关系中往往存在较多差异性的知识，可以获取新的资源，有助于推动团队创造力的发展。

知识网络的结构

在团队中，成员之间不可能没有地位差异，合作状态中也不可能完全处于对等位置。一个人地位的高低会影响他在团队中的威望、可获取的资源、对他人的影响力及其知识共享行为。

1.地位对创造力的影响

在团队知识网络中，更高的网络中心度会增加团队成员获取和整合多样化知识的能力和机会，进而带来更高的创造力。然而，过于中介中心化的网络结构容易带来知识依赖性，降低知识合作。因为当团队成员过于依赖少部分人时，团队内的知识流动会减弱，而且一些成员在对团队无贡献的情况下也能同样获利。高度中心化的团队成员还会减少其他成员的自治性，造成人际沟通距离，降低挑战团队共同知识的积极性，减弱创造新知识的机会和能力，抑制团队创造力。

2.权力对创造力的影响

知识权力的直接表现形式是专家权。为了规避风险、获取利益、维护知识独占性，知识拥有者可能对其具备的特有知识或专长有意“垄断”，而与知识共享的团队意图发生冲突。在团队中介中心势高的团队中，部分成员会借助对知识权力及其它资源的获取和利用，有时甚至会牺牲别人的利益，来获得最大的个人利益，对团队创造力带来消极影响。

我们的研究显示，在非中心化的知识网络结构中，团队成员之间可以存在更多的交流与协作，为他们的专长沟通提供更多的机会，因而有助于提高对彼此专长的信任程度和团队成员之间的知识搜索效率，提高团队创造力。

团队创造力提升术

在企业实践中，团队创造是一种众人协作的结果，而非个人成就。管理者需要根据研发任务的进展，依据下面一些方面来建立有效的知识网络运作机制，提高团队成员的知识互动效率，促进团队创造力的发展。

1.建立良好的团队氛围

团队氛围是团队管理者与员工关系的重要体现。团队创造力的源泉是多样性、互补性的知识或专长，团队成员对彼此知识的信任、帮助或支持有利于团队内的知识合作，为高水平的知识共享和转移创造条件，是建立有效的知识网络的前提，可以带来更多发展创意的机会。如果这种信任缺失，就易于产生知识隐藏行为，尤其是在隐性知识方面，这些行为会破坏团队内的知识共享与协作。管理者可以采取扁平化的管理结构，创建良好的、相互信任的团队氛围，设立开放、公平的创新奖励机制，提供创造性贡献所需的自由和支持。

2.利用团队交互记忆系统

在团队知识及其互动过程可信任、可依赖的条件下，团队在长期合作中会逐渐发展交互记忆系统，带来专业知识或技术的合作效率。团队中专业知识或技术都需要有专人负责，在工作过程中大家怎么配合很关键，具有成熟的交互记忆系统的团队会建立合作默契，相互信任和了解，知道哪个人掌握哪块知识，什么任务分配给谁最合适，能快速解决问题。

3.注重知识关系治理

管理者还需要推动团队成员搜索更多的外部知识，例如设置团队知识搜索机制、共同培训、定期的团队会议等。为了改进知识共享方式和增加成员对话等，积极支持和促进他们的动态交流，实现有效的网络关系治理，管理者也可以借助知识库和工作流程技术等有效控制信息不对称所产生的社会成本，改善团队知识交流，提高知识存量。例如，万科集团通过设立专门的知识管理质控团队，成立精品知识库，以及实行集体培训等团队学习方式，有效实现团队知识管理。

4.避免少数人主导

团队管理者应该避免出现知识支配行为，鼓励每位成员参与知识共享，建立团队流畅、平等的知识交流模式。强势的领导或者强势的同事的主导行为，会影响团队中所提出的想法或观点的独特性，降低团队成员之间的知识信任，也会影响交互记忆系统的发展。在团队设计时，可以根据团队任务的特点，有目的地建设知识互动机制，协调各方的知识活动，避免发生团队知识沟通不畅或者受到少数人支配，特别是要防止知识孤岛或信息粘滞的出现。

5.授权式领导

团队创造的基础是个人创造，知识工作者往往具有较强的成就需求，希望能够充分实现自己的价值，获得更高的群体认同。授权型领导强调鼓励员工的自主行为、自我发展、参与目标制定，以及促进团队合作等，通过给予更多的自主权和控制权，可以较好地满足知识团队员工的心理需求，对于其创造力的发挥起到较大的促进作用。团队领导者应该注重员工自主决策和自主工作的能力，提供较为自由、灵活的工作环境。例如，鼓励员工在创造过程中提出新思想、新方法，并允许他们在创造过程中犯错。当员工明确感觉到领导的鼓励和支持时，他们就更愿意投身于创造活动中。

总之，管理者应该系统化地掌握团队内外部的知识互动情况，对团队创造活动所需的潜在知识网络有一个清晰认识。但是，知识网络的影响是多方面的，必须把握好知识网络这把“双刃剑”，发挥知识网络的优势，规避可能带来的负面影响，才能充分实现知识资本的价值和潜力，提升团队创造力。

（本文作者吕洁是上海商学院管理学院讲师、博士后；张钢是浙江大学管理学院教授、博士生导师。）

来源：清华管理评论

㈧ 为什么员工没有创新力

一、营造全作创新的环境氛围
企业既然鼓励合作、创新，首先，要在组织内营造一种推崇合作、追求创新的氛围，不断强调合作、创新对组织及个人的重要性，在技术、观念、管理、市场、产品等多个方面，培养员工合作、创新的价值观。只有在强烈的合作、创新意识引导下，员工才可能产生强烈的合作、创新动机，充分发挥潜力，积极参与合作、创新。
其次，要与企业文化相结合，不断优化各方面的环境，为员工提供一个有利于身心健康的工作场所，防止由于工作压力和单调乏味而造成员工的疲劳，保证员工精力充沛，思维敏捷，维持创新的活力。
再次，企业须重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会。现代企业中，不是强调等级关系，而是需要更多的专业分工。要获得绩效，团队内部的充分沟通尤为重要，这就要求员工乐于表达自己的观点，而企业管理者应该以开放的心态尊重员工提出的每一个新的想法和建议，安排相关的综合讨论和分析等，让员工切身感受到自己的新思想能引起公司的重视，能得到公司的欢迎，受到同事的尊重。即使建议被最终拒绝，也是在公司广泛征求民意，全面探讨、认真考虑的基础之上的，而不是被忽视或盲目轻率地拒绝。这样，员工才有合作的兴趣和创新的激情，创新思维才能真正活跃起来，合作精神才能培养起来。
二、提供有针对性的培训学习机会
企业培训学习的一个重要方面，就是使员工掌握创新思维规律，提高创新思维能力。对于那些还没有发挥出创新潜力的人来说，通过培训来学会如何开发自己的创造性思维是非常必要的。
培训可采用许多种方法，企业可以从团队建设入手。一个团队的成员如果存在心理上的相互戒备、缺乏安全感，就会压制自己的真实想法，进而阻碍了创造性的发挥，同时影响合作精神的培育。所以企业可以组织一系列有针对性的训练，通过各种方法达到培养员工的目的。
三、建立有效的激励机制
激励能够引导人们的行为，员工合作精神的培养，创新能力的发挥离不开有效的激励。企业应该建立起一套动态激励机制，从多方面调动员工创新的积极性，培养员工的合作精神以不断提高工作绩效。
首先，为保障员工创新能力的持续提高，企业必须要提供财力上的支持，将员工创新成效与物质回报挂钩，对员工的合理化创新予以重奖，同时与员工的绩效考核紧密联系，为员工提供一个广阔的职业发展空间，使得人尽其才。