A. ()描述一个公司是如何创造利润的
起码应该要有10%吧。
B. 如何让创新创造利润
各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却 中行抵债资产网上营销精彩手机赛事全攻略雅典猜猜猜千元悬赏大型休闲游戏燃烧战车 无法收到投资回报上的显著变化。 问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。 对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。 管理“现金曲线” 尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报(见图)。 管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。 创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。 让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。 公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。 相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。 不是一条曲线，是很多条 当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。 在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。 管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”(早该被枪毙的项目)活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。 连接创新与战略针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。 “协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。 与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。 此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。 明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。 然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要(如进入市场的时间与市场基准比较等)。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。 最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。 需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。
C. 财务管理如何为企业创造直接利润
财务管理可以通过自身的财务活动，直接为企业创造利润。总体上可以分为以下三个方面：
1、加强货币资金的有效管理，提高资金收益
财务管理着力加强流动资金管理，实时掌握其流入和流出的速率，并通过建立“内部资金结算中心”等方式，对阶段性闲置资金进行集中管理，有效控制和统一调度，发挥其“蓄水池”功能。同时，通过有效的资金预算，挖掘资金的最大时间价值，按照安全性、流动性、盈利性的原则，为公司获取资金收益。
2、优化筹融资方案，降低财务费用
随着我国金融市场、融资渠道、融资产品的多样化，企业的筹融资方式也越来越多样化。银行贷款作为传统融资方式，虽然操作方便，资金到位较快，但成本较高，对有些企业还存在额度审批难的问题。公司或企业债券，成本相对比银行贷款低，但发行周期长，条件要求高。近几年来，私募债、中期票据、短期融资融券、信托和资产证券化等新业务发展迅速，规模不断扩大，越来越多地为企业所采用。财务管理部门完全可以根据企业的资金需求规模、时限和经营活动特点，选择设计最有利的筹融资方案，在保证企业资金需求的同时，实现财务成本最小化，以增加企业利润。
3、通过税收筹划，实现合理避税
目前我国基本上还属于高税负国家，税收在企业经营收入中占有较高的比例。如能通过经营结构和交易活动的合理安排，对纳税方案进行优化选择，以减轻纳税负担，从企业角度而言相当于新增了利润。
以增值税为例，就可以合理利用基本税率和低税率的差别，把基本税率项目与低税率项目实行合理配比，以低税率来避税；还可以通过采购农产品（享有10％的扣除）、选择合理销售方式、出口退税、委托加工、兼营等方式来避税。
就所得税而言，可以研究各所得税的优惠待遇、条件以及对税后利益的影响，通过合理安排来取得税收利益。
首先，设立企业时，采用私营企业、合伙制企业还是公司制企业，对税收有较大影响。前两者只需缴纳个人所得税，而采用后者方式，如作为投资个体，将面临双重纳税。单从节税的角度可考虑选择合伙的形式。
其次，如开设下属单位，分公司的收入、成本、费用可以相互弥补，实现均摊；而设子公司则往往需要独立纳税。此外，内资还是外资企业也很有讲究。内资企业的减低优惠税率幅度较小，减免税期限较短，一般为1到3年；而外资企业的减免税优惠范围较宽，减免税期限一般都在5年或5年以上。
第三，投资注册地点的选择。很多企业名义上设在特区或经济开发区享受其各项优惠政策，实际业务活动则不在或不主要在区内进行。
第四，合理利用会计政策。对固定资产采用加速折旧法少缴前期税款，相当于为企业取得了一笔无息贷款；合理选择存货计价方式，根据物价涨跌趋势不同，分别采用后进先出法、先进先出法，尽量减轻前期税负；通过成本费用的筹划，如通过预提预计、缩短费用摊销期限等方式，可以使企业减轻税负。
第五，合理利用转移定价减轻税负。
一方面，可以通过关联企业将利润转移到避税地税负较轻的地区；
另一方面，也可以通过关联企业将费用分配到税负较高的地区，从而缩小所得税的计税依据。目前，很多企业集团还比较多地通过内部子公司之间的租赁活动进行税收筹划，以实现经营者期望的合理避税。
第六、合理决定利润分配制度，以降低所得税税负。可以根据收益分配的顺序，按照有利原则来确定盈余的分配规模。如利用税前利润弥补以前年度的亏损，保留在低税地区投资的利润不予分配，减免投资者的税负等。
企业的本质是人和公司，是人的集合。企业的这种本质，决定了财务管理占有十分重要的地位。财务管理以资产运动和价值管理作为其管理对象。可以说它是企业各种职能管理中处于核心地位的最重要模块，比其他模块更直接与企业本质相关。
财务管理为公司创造利润提供服务，主要体现了以下功能：
1、财务核算功能
企业的经济营运活动十分复杂，但是会计通过有规律的记录和货币计量使其变得简单和容易把握。
一个好的或有效的会计核算必须做到以下几点：
第一，它必须是客观的、真实的。会计核算中确实有很多主观因素，如会计假设、费用分摊、合理判断等，但好的会计核算总是尽可能地反映经济活动的本来面目，而不是随心所欲。
第二，它必须是全面的。对发生的一切经济活动都必须进行反映，对与某一项经济活动相关的各方面也都必须反映，以防止信息误导。
第三，它必须是及时的，因为信息是有时效的，过了期的信息就会变得无效，甚至有害。第四，它必须与企业业务特点相适应。会计科目的设置、会计账目的分类、成本核算、报表内容都要与公司的经营方式、业务特点及业务流程等相对应。
2、监督控制功能
财务的监督控制首先体现在对经济行为的规范上。上有国家法律和财经纪律，下有企业内部的各项流程和审批制度及其规定，财务人员应严格按制度流程办理相关财务性事务，帮助企业的所有者、经营者守好“家”。
其次，通过制订定额成本或标准成本进行动态监管控制。在企业经营过程中实际成本发生超额现象时，迅即拉响“警报”，及时查找原因，研究采取对策措施，防止经营状况恶化和局面失控。
第三、财务监控的主要手段和内容是预算管理。通过实行全面预算管理，把企业全年的工作计划和经营目标转化为财务数据，并通过预算执行情况的比较、分析，及时发现实际与计划的偏差，便于企业经营者有针对性地加强成本费用控制，或调整经营手段或策略。同时，通过编制滚动预算和中长期预算，对企业中长期战略执行情况进行监督检查，为企业战略管理服务，促进企业更好地发展。
3、决策参谋功能
财务部门通过有效的会计核算，拥有了企业经营活动中最全面、系统、权威的经营信息，为企业经营层决策提供依据。同时，通过财务分析，及时发现企业经营管理中的问题，并对症下药，向经营层提出意见和建议。
D. 从员工角度谈谈如何创造利润
什么是利润? 利润就是你赢得的任何资源.
首先第一点,你的问题就是最好的答案, 员工就是你最大的利润.如果员工首先自己的利润得不到的，你也得不到. 员工要有主人翁意识. 成了主人,任何人都可以创造利润
E. 企业如何创造更高利润
产品价值提升，市场销售渠道增加，员工竞争能力加强，企业奖罚力度加大
F. 财务人员如何为公司创造利润
企业/单位的财务人员/部门完全可以在加强企业资金管理，提高资金利用率/完善企业管理制度这方面给公司创造最大化的利润价值：因为会计的管理职能是
一，会计有助于提供决策有用的信息，提高企业透明度，规范企业行为。有助于企业加强经营管理，提高经济效益，促进企业可持续发展；有助于考核企业管理层经济责任的履行情况。
.二在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
三，财务管理岗位是为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
四，财务管理人员是公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
五，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。财务管理人员参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。
G. 利润是如何产生的
一．平均利润的形成是部门之间竞争的结果
以上我们考察的影响资本的部门利润率的一些因素，会在时间上发生差异，这些因素同样适用于在空间上并存的不同产业部门，引起投在不同产业部门的利润率的差别。
由于资本有机构成和资本周转不同，各部门利润率不同，不同生产部门的资本家，为了获得更高的利润率，围绕争夺有利投资场所而展开竞争，竞争的方式是资本转移，即把资本从利润率低的部门转移到高的部门，资本转移会引起各部门生产规模的变化，进而引起产品供求关系以及产品价格相应变化，使不同部门的利润率趋于一致，形成平均利润率。平均利润率是社会剩余价值总量和社会资本总额的比率，它是部门之间的竞争形成的。一定量的资本根据平均利润率获得的利润是平均利润；等量资本获得等量利润。
我们知道，在资本主义自由竞争中，既有部门内部的竞争，又有各部门之间的竞争，部门内部的竞争形成商品的社会价值和部门利润率。在此基础上，等量资本要求等量利润，必然引起资本在部门之间的竞争，即不同产业部门的资本为争夺更有利的投资场所而进行的竞争。这种竞争，既表现为资本从利润率低的部门向利润率高的部门的转移，也表现为新增资本向利润率较高部门的投入。资本在各部门之间的自由转移和投入，引起各部门商品的供求关系以及价格的变动，结果使各部门不同的利润率转化成全社会一般的利润率，即平均利润率。按照平均利润率归资本家占有的利润，叫做平均利润
二、平均利润的形成过程，实际上是全社会的剩余价值在各部门的资本家之间重新分配的过程。
各个部门的不同利润率转化为平均利润率，从而利润转化为平均利润，只是表明一种趋势，不能认为是利润的绝对平均化。马克思指出：“在整个资本主义生产中，一般规律作为一种占统治地位的趋势，始终只是以一种错综复杂和近似的方式，作为从不断波动中得出的、但永远不能确定的平均情况来发生作用。”
利润转化为平均利润，也不排斥各部门中少数先进企业仍然可能获得超额利润。因为前面分析平均利润率的形成时，我们是把每一个部门作为一个整体来看待的，因而是以每一个部门的资本的平均有机构成和平均周转速度为前提的；至于同一部门中各企业之间在这方面存在的差别，当时是存而不论的。事实上，这种差别引起的各个企业利润率的高低不同是必然的。因此，其中少数先进企业可以获得超过平均利润的超额利润，而有的企业却得不到平均利润，只有多数处于中等水平的企业可以获得平均利润。
总之，利润转化为平均利润，其实质仍然是剩余价值，只不过它们是剩余价值总量在不同部门资本家之间的重新分配而已。因此，平均利润率的形成过程，就是不同部门的资本家通过竞争而重新瓜分剩余价值的过程。而利润转化为平均利润，是把利润当作全部预付资本的产物，在概念上便完全确立了和固化了。这样，利润的本质、源泉以及资本剥削雇佣劳动的关系，便进一步被掩盖和扭曲。
H. 建筑会计如何给单位创造利润
1、原则上讲 ，会计是管理人员，跟行政、人事、采购等，不实际产生利润的，因为一般意义上利润是生产制造产生的。
2、但是，会计和其他管理人员一样，都是通过提升管理水平，减少相关成本费用来影响公司的利润
3、例如：会计可以合理进行税收筹划，在税法允许的范围内，尽量少纳税，尽量晚纳税，由此会影响利润
I. 员工如何为企业创造更大利润
培训是一项复覆盖企业所有人力资制源的工作，根据“二八”原则，企业的80%利润和核心竞争力是由20%的人才创造出来的，尤其是企业的高层领导的素质、决策力、管理能力对企业的运作有重要作用。因此，企业培训投资的重点应是企业的核心员工，以保证明星员工队伍健康稳定的发展。关于高层领导的培训课程费用也比一般员工层面的培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、社交能力方面的培训，也应有所考虑。
J. 什么描述了一个公司是如何创造利润的
商业模式。