价值创造逻辑

1. 平台模式的价值逻辑是什么

前文中讲述的平台是指“产品平台”，这里我所要讲述的是“商业平台”，或者说是“平台产品”。平台的存在是广泛的，它们在现代经济系统中具有越来越大的重要性，成为引领新经济时代的重要经济体。现实生活中有很多“商业平台”的例子，比如购物中心（万达购物广场）、电子商务平台（阿里巴巴）、金融服务平台（陆金所）、生活服务平台（美团）、打车共享平台（滴滴）等等。平台的消费关系具体表现为：平台上卖方越多，对买方的吸引力越大；同样，卖方在考虑是否使用这个平台的时候，平台上买方越多，对卖方的吸引力也越大。平台的经济功能实质上就是提供或实体、或虚拟的交易环境，从而降低消费市场中各方寻找交易伙伴的成本。

平台连接了供应商和消费者，弯曲了原本垂直的价值链条，如图9-3所示。多样化的供给正巧与多元化的需求匹配起来。许多平台企业本质都是一个轻资产公司，无须进行自我研发和囤积产品。他们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。

图9-3 平台模式的价值逻辑

平台模式是一种基于价值创造、价值传递与价值实现的商业逻辑。这种价值逻辑具体体现为:首先，平台企业为平台的两边即供应商和终端顾客提供各种形式的服务的过程，就是平台模式价值创造的过程;其次，平台企业还担负着为供应商传递产品/服务给终端顾客，这一过程就是价值传递过程，也是平台模式的重要功能;此外，平台企业对来自终端顾客的货币支付以某种契约形式与供应商进行分成，这一过程就是价值分配与价值实现过程。这与商业模式研究领域内达成的为数不多的共识是相吻合的——商业模式本质上是一种价值逻辑。正如一些学者所言，过去十多年商业模式研究领域取得的最大贡献，在于构建了商业模式与价值逻辑之间的联系。

以苹果为例来说明平台模式的这种商业价值逻辑。在苹果的平台上，存在着三种类型的角色:作为中介平台的苹果公司，终端顾客主要包括iPod用户、iMac用户、iPhone用户及iPad用户，以及各种内容提供商主要包括数字媒体(音频和视频)提供商、手机和电脑应用软件开发商以及为数不多的广告商。苹果公司为终端顾客提供电子设备和部分软件的过程，就是其创造价值过程;同时，苹果公司还为软件开发商和广告商提供各种形式的服务，这也是一种创造价值过程。大量数字媒体和通讯电子设备的应用软件，通过苹果这一平台向终端顾客传输的过程，就是苹果完成媒体供应商、软件开发商与终端顾客之间价值传递的过程;苹果公司对来自终端顾客的货币支付与媒体供应商、软件开发商之间按照一定比例进行分成(如与软件开发商就顾客的付费下载以3:7比例进行分成)的过程，就是价值分配过程，同时也是价值实现过程。

尽管平台模式本质上也是一种商业价值逻辑，但研究同时发现，这种价值逻辑同传统企业商业模式的价值逻辑存在着较大差异，具有自身的特殊性。

1. 平台模式的价值逻辑比传统商业模式更复杂

传统商业模式下，价值逻辑表现为“企业——顾客”，企业为顾客提供产品/服务，顾客为获取产品/服务而支付货币。价值创造源于焦点企业为顾客提供的产品/服务;企业将产品/服务提供给顾客的过程也就是价值传递过程，顾客的货币支付转化为企业的价值实现。显然，这是一种简单的自上而下的线性价值逻辑。

相比之下，平台模式下的价值逻辑则要复杂得多。首先，就价值逻辑主体的身份和功能来说，平台模式下价值逻辑的主体至少包含平台企业、内容供应商和终端顾客三类性质不同的角色，且这些角色的功能和定位各不相同:内容供应商为终端顾客提供产品/服务，而平台企业则是为厂促成内容供应商与终端顾客之间的交易而提供服务.其次，这些角色之间的关系也非常复杂。内容供应商与终端顾客之间是买卖关系，但通常几者之间不能直接进行交易，即使能够交易这种交易效率通常也会表现得非常低下，因而需要借助平台企业才一能提高交易的效率和范围;同时，对于平台企业而言，平台两边的内容供应商和终端顾客是两类性质不同的顾客，且这两类顾客之间存在交叉网络效应，任何一边的强大会吸引另一边的膨胀，而任何一边的缺失都会导致平台的瘫痪，三者之间构成了一个相对独立的闭环系统。在这一闭环系统中，存在着两套价值逻辑体系，即一套是供应商与终端顾客之间的价值逻辑，另一套是供应商、平台企业和终端顾客三者之间的价值逻辑，第一套价值逻辑即供应商与终端顾客之间的价值逻辑是平台模式存在的前提和基础，具有主导性;而第二套价值逻辑的存在是为第一套价值逻辑的实现而服务的，具有从属性;但是，若第二套价值逻辑缺失或低效，第一套价值逻辑将受损甚至不复存在。

2. 价值传递在平台模式中居于核心位置

在传统商业模式下，企业为顾客提供产品/服务的过程，就是价值向下游顾客传递的过程。企业能力和竟争的核心体现在如何通过产品/服务的创新来为顾客创造更多的价值;即使没有中间商渠道，企业自身也可以把产品/服务传递给顾客，只是这种传递效率通常不怎么高。

但在平台模式下，价值传递却成了平台模式的关键与核心。这可从平台模式的发展、演变历史得到推断。从最初的集市、拍卖等开始算起，平台模式的历史已有几千年之久，但发展缓慢一直未能成为社会经济的重要角色。直到人类社会进人网络时代，平台模式才得以爆发。而网络对于平台模式的最大作用，正是在于其根本改变了供应商与顾客之间的价值传递模式和效率。传统模式下，供应商既是价值创造者又是价值传递者，这种功能的重叠不符合社会分工趋势，价值传递从中独立出来就成为一种内在要求。平台企业的出现，从根本上改变了供应商与顾客之间关于产品/服务的流通模式，使价值传递效率得到了本质的提升。现实经济中，平台企业与传统企业(如电商与实体店)之间的竞争、平台企业与平台企业之间竟争的核心，无不围绕产品/服务传递的效率。苹果iPod播放器之所以能一举打败当时市场老大的先锋Music[张乐飞1]，根本原因并不在于苹果播放器具有独特外形与高贵音质，而在于苹果搭建了一个有效地把数字音乐传递给音乐爱好者的iTune平台，大大提高了价值传递效率。可以说，高效的价值传递功能，是平台模式崛起的关键所在。当今网络社会，谁能把产品/服务更加有效地传递给顾客，谁就最终能在市场竟争中掌握控制权。

3. 平台模式价值逻辑的各环节出现分离

传统商业模式下价值逻辑的各阶段中，价值由焦点企业以产品/服务的形式创造出来;企业同时还承担将产品/服务传递给顾客，这一过程就是价位传递过程;顾客以货币支付形式购买产品/服务的过程，就是企业价值实现的过程。可见，在传统企业商业模式价值逻辑的各阶段中，企业是唯一主体，主体角色的一致性，保证了传统商业模式价值逻辑的各阶段不存在分离现象。

但平台模式下价值逻辑各阶段出现了分离。首先，价值创造主体与价值传递主体之间相互分离。平台模式中，终端顾客的需求来自供应商提供的产品/服务，因而供应商是价值的创造者但是，由于条件或资源限制，供应商通常无法完成对产品/服务向顾客的传递，供应商丧失了价值传递功能，这种价值传递职能转由平台企业来完成。因此平台模式下，价值创造主体与价值传递主体出现了分离。其次，是价值创造过程与价值实现过程的分离。传统模式下，价值创造与价值实现是一体的:企业为顾客提供产品/服务，顾客为此支付货币，“一手交钱，一手交货”，企业为顾客创造价值的同时也为自己获取了利润，价值创造与价值实现同步完成。但在平台模式下，价值创造与价值实现之间不再具有必然联系。很多平台企业(如网站)为顾客(如网民)提供各种服务如信息搜索、电子邮件往来等服务，但却无法从中获取利润，顾客价值的创造与提高并不必然为企业带来利润，价值创造与价值实现出现了分离。这种分离，需要管理者在设计和创新平台模式时引起足够重视。

建立平台企业的第一步，便是确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需要是什么。因此，平台企业需要同时制定能够纳入多边群体的策略，讨好每一方使用者，这样才能真正有效的壮大其市场规模。但值得注意的是，当一个平台企业对某一群体采取策略性开放措施，这一群体就将成为生态圈中的一个独立的边；反之，若该群体的个体完全由平台企业私有，则不能算作独立的边。多数平台企业不仅能够拓展单一群体之间的关系规模，还能够连接双边（或数边）的使用群体，让不同的群体也能通过平台相连而达到为彼此增值的目的。每个人在使用这些平台的产品或服务时，或许并非怀着为他人创造价值的心态，但实际结果却是整体价值的提升。

在人们接触平台态圈的瞬间，他们便被多种精心策划的配套机制团团包围，这些机制吸引他们入住到平台内，与其他用户互动，让他们久留而不想离去。如何设计适合自己的产业与服务群体的整套机制是门艰深的艺术，而我们必须再次强调，这其中的成败关键便是如何运用网络效应。网络效应在平台商业模式中可以发回极大的效应，而平台商业模式也需要利用网络效应持续增强竞争力。网络效应可分为同边网络效应和跨边网络效应。同边网络效应指的是，当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用，比如微信用户，一个人的加入会带动其亲朋好友的加入；而跨边的网络效应指的是，一边用户的规模将影响另外一边群体使用该平台所得到的的效用，比如淘宝的卖家和买家，任何一边的增加，都会吸引另一边的增加。由此可见，平台若能同时激发同边网络效应和跨边网络效应，将能大大增家用户的使用意愿和满足感，进而推动盈利。

初创平台，首先必须决定要连接哪两个市场群体，即搭建起双边模式。而后定义谁是付费方，谁是被补贴方，即制定补贴模式。设定补贴模式的目的，就是要在不同的市场群体之间形成一种刻意的不平衡，像倾斜的跷跷板一样印发第一股推动力，进而激发网络效应。平台企业在连接两边以上的群体后，必须决定核心的补贴策略。然后通过一系列的系统化机制，引发网络效应，促进生态圈的成长，凝聚各方成员的互动，并使其产生归属感，载通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。如果上述目标全部都顺利达成，那么平台生态圈将迅速成长，其规模也将成倍激增。

若要盈利，平台生态圈必须达到一定规模。有些人甚至相信，只要平台做大，人气剧增，盈利模式自然就会浮现。这样的说法仅对了一部分。因商业变现而死亡的平台企业数不胜数，大量的互联网金融P2P平台、租房平台、O2O平台等死亡无不是因为商业变现问题，即开始时没有做产品精算评估，商业价值逻辑不通，或不成立。再如某个社交平台想在自己壮大后，通过吸引广告商的入住来实现赢利，那么需要注意的是，当今的关高上所看重的不再是盲目的曝光，而是更精准，更有市场连接性营销模式。运用不断增长的消费者行为数据、向更多的优质企业推广自己的平台营销方案，达到良好的双边正向循环。必须通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值。因此，搜集信息的机制，理应在平台初创初期就被纳入计划。

设计平台盈利模式的两大准则

Ø 平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。因此，赢利必须找到双方需求引力之间的关键环节，设置获利关卡。

Ø 平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线型、单项价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是价值生态圈的主导者。

2. 价值创造的价值创造的三个过程

物理过程。
只关注商品的物理属性和商品生产和物理过程。
如汽车的生产过程，由铁矿石加焦碳在高炉里炼出铁，铁再加工成汽车零件，零件再组装成整车，这就是一个汽车生产的物理过程。物理过程中我们也考虑人力的参与，但这里我们对人力的理解是从物理学的角度来理解的，就是说这里的人力是和畜力机械力是一样的，只考虑力量以及他所做的物理功多少，而不考虑人的参与生产的另外一面，如意愿、占有、契约、控制、命令服从等。商品生产的物理过程，是商品生产的真实过程，怎么理解这个“真实过程”?
人类社会是复杂的现象，人类社会的活动是复杂的，如果我们把经济行为笼统来考察，我们发现它比商品生产的物理过程要复杂千万倍，但它又必须以商品生产的物理过程为核心来运行。如果某种商品生产的物理过程在技术上不可能，则这种商品就不可能被生产出来，比如汽车，如果在技术上不可能或某种原材料找不到，汽车的生产就不可能实现，人类就不可能享受到汽车的便利。进一步，如果生产汽车的技术上是可能的，原材料也具有，但在制度安排上出了问题，如铁矿石被某一部落所有，而该部落认为那座山不能开采，汽车的生产就不可能实现。经济学把经济制度作为一个待定的东西，显然，制度的安排必须以商品生产的物理过程为依据！检验制度好坏的标准就是看它是否能满足商品生产的物理过程的要求。自然科学，应用技术，工具的操作使用，生产的组织都是从价值创造的物理过程来看待生产的。
在价值创造的物理过程中，价值就是成品的使用价值，如汽车方便我们旅行，粮食用来充饥，衣服可以保暖；他的数量特征是物理学概念上的数量，如钢铁多少吨，汽车多少辆，粮食多少公斤，衣服多少件。
工程学过程。
以商品生产的物理过程为基础，以一个企业为考察单位，以成本和利润为目标，这里价值就是均衡价格。商品生产过程就是获取利润的过程。它的目标就是不断获取利润不断发展壮大企业。价值创造的物理过程符合物理规律，但价值生产的工程学过程的运行方式是：占有、契约、命令服从等。还是以汽车生产为例子，铁矿石归矿主所有，炼铁厂的老板要取得矿石就得向矿主购买，和矿主谈判，订契约，还得组织招工，支付工人工资，生产出铁来又得把铁销给汽车零件厂，然后炼铁厂老板要核算利润，如果收入减支出还有足够的特利润盈余，那么这个厂就可以不断做大，反之，如果不能赚取足够的利润，铁厂老板就当不下去了。
社会学过程。
以对人性、对社会的充分理解为基础，正确地评价价值及其来源，以整个社会健康发展为目的，引导社会创造出更丰富的真实的价值。其本质就是个哲学问题，是个价值观的问题！
很多人对使用价值的理解有偏差。把使用价值理解为纯物质属性是错误的。因为人类生存的意义已经大大超出了生物性的生存。更大的意义大于精神的自由。产品的物理属性已经沦为人类精神生活的道具。以住房为例，如果仅从生理的需求看，一个三口之家50平米就够了，但现在人们都追求 100平米以上，且要高档装修，显然人们不是追求简单的生理满足而是一种精神的享受！正因如此，对于使用价值的理解不能用简单的“需求”二字就可以概括的。不是那种类似用营养学分析食物的价值的方法来理解使用价值。对于使用价值的理解已经上升为对人生的意义的理解。古希腊有个神话，弥达斯国王问酒神的护伴西勒诺斯：对人来说，什么是最好最妙的东西?“这精灵木然呆立，一声不吭。直到最后，在国王的强逼下，他突然发出刺耳的笑声，说道：‘可怜的浮生呵，无常与苦难之子，你为什么逼我说出你最好不要听到的话呢?那最好的东西是你根本得不到的，这就是不要降生，不要存在，成为虚无。不过对于你还有次好的东西 ——立刻就死。’”
这个故事告诉我们如果仅从生物性的生存来看，人生其实是没有什么意义的，因而人类需要用道德、艺术、哲学来充实自己，来寻找生命的意义，只有我们对人生的意义有了充分的认识后，我们才能理解外界物质对我们的意义与价值，才能理解为什么我们需要那么漂亮的房子而不是象动物那样仅一个容身的洞穴就够了。

3. 财务管理如何创造价值创造例子，财务管理如何创造价值

财务管理肯定可以给公司创造价值；

二.财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。在财务管理理论结构中，财务管理目标具有承上启下的作用，不同的财务管理目标，必然产生不同的理论构成要素和理论逻辑层次关系。在财务管理实务中，财务管理目标是企业财务管理活动所要达到的根本目的，是企业财务管理活动的出发点和归宿。
只有明确了财务工作的宗旨、扮演了正确的角色、取得了工作实绩才能赢得财务管理应有的地位。
第一，财务管理应成为公司战略规划的主要参与者。战略规划决定了企业未来的发展方向，关系到企业的兴衰成败。而企业主要是一个经济价值创造的主体，关键战略一般事关财务问题。这就要求公司的财务管理工作关注公司战略规划，为公司战略产生理想的财务影响起到参谋和支持作用。随着经营管理模式的国际化，战略规划和战略指导的任务越来越多地落到了公司财务管理者身上，这就要求财务人员必须充分运用其综合管理能力确保战略计划的全面性和科学性；充分运用财务规划与决策工具辅助战略规划，确保公司战略的经济性与创值性，确保公司发展的正确方向。
第二，财务管理应成为公司创造价值的协助者。企业从原材料采购到产品生产，从存货储备到产品销售，每一个环节的经营活动都与价值变动相联系。财务管理者应发挥自己的专业优势，为各个经营环节的决策服务，提高创造价值的能力和水平。具体来说，财务管理者可以在批量采购、最优库存、自产与外包、更新与维修、生产批量、销售定价与销售政策、收款策略、商业信用与供应链金融等方面协助经营管理者进行科学决策，从而确保企业各个经营环节的价值创造。
第三，财务管理应成为公司创造价值的保护者。随着科学技术的不断发展以及经营环境的不断变化，企业面临着内外部多方面的风险，任意一项风险的发生都会毁损企业的价值。这就需要企业建立合理、有效的内部控制和风险防范与预警机制以对风险进行评估、防范和监控。在企业的内部控制建设中，企业领导人是关键，财务管理是核心。企业要围绕防范价值毁损这个关键目标，构建起内部控制与风险防范体系，而财务管理在内控体系建设过程中要发挥主导作用。
第四，财务管理应成为公司创造价值的促进者。公司的价值创造和其他活动一样，要想产生理想的效果就需要一定的激励机制。一般来说，激励机制一旦形成就会内在地作用于企业价值创造系统本身，使企业的价值创造机能处于良性的运行状态。公司财务管理要参与相应的经济责任考核和薪酬激励以及各项奖惩制度的制定，完善与价值创造相关的激励机制，并通过经济责任考核以及各种奖惩措施促进公司的价值创造活动。
第五，财务管理应成为新环境下的价值直接创造者。波特在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料、发货、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发等。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。在现代经济环境下，财务管理除了作为辅助活动支持企业的各项创值活动之外，还可以利用现代经营环境发挥创造价值的功能。比如，企业可以在财务管理活动中通过降低成本费用来实现价值创造：利用多种结算手段降低结算成本；对外统一筹资降低资金使用成本；建立外汇资金平台，统一结售汇，降低企业用汇成本；进行资金集中管理，降低流动性成本；进行税收筹划，降低税收成本；积极增加现金流入创造价值；科学利用闲散资金进行投资，获取现金流流入；用好政府优惠政策，获得补贴收入；等等。
总之，企业财务管理的地位是要靠自己的工作成绩来确立的。要想在公司价值创造中起到核心作用，就需要在管理理念上体现科学发展观，在管理思路上不断创新，在管理手段上与时俱进，把握价值创造的主旋律，积极推进创值型财务管理的发展。

4. 价值创造的理解

稻盛和夫运用阿米巴经营模式，创造了经营上的神话；美国全食超市的发展也给出例证；海尔「人人是创客」的组织变革实践，把6万多名员工转变为自动自发的2000多个自主经营体，并使每一个经营体就像一家自主经营的公司，让每个人变成自己的CEO。

这些领先企业的实践表明，今天企业的发展需要遵循「共生」的逻辑，而其带来的核心变化，就是独立个体的价值创造。

然而，任何价值创造的过程都必然伴随着失败。管理者在鼓励创新的同时，也必须学会接纳创新失败。

2016年12月29日，与华为创始人任正非交流对话的内容引发了广泛的关注，交流从姚老师谈他一个朋友新进入一家跨国企业——华为谈起。

姚老师的这位朋友是一位技术专家，他觉得最开心的是，华为对他没有进行硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？

01 做出来的是天才，做不出来的是人才
任正非说，在华为，研发创新做出来的是天才，做不出来的是人才。

华为的容错率是很高的，它放手让大家去做，在研究上允许大家犯错误，给予研究人员时间和空间安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到了人才。

因为能够成功的项目非常少，所以做出来的就是天才。而项目失败的研究人员，经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过、奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

科研本来就是试错的过程，没有试错，哪会有创新？创新本来就是不容易的事情，如果每次创新都会成功，那也就不是创新了。所以，能够创新成功的项目本身就少之又少，研究人员一旦成功也就可以称为天才了。

我们鼓励创新，就要接纳创新失败，如果一旦失败或者犯错，就淘汰并给其贴上标签，那么就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败，不会因为失败而否定大家。

02 华为“金钱变知识，知识变金钱”的启发
如果宽容失败，是否在创新上的尝试太过发散呢？

任先生回答说不会。华为是一家有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。任先生将张开的双手慢慢收拢，做一个形象的比喻就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下，然后筛选出与战略相适应的项目。这些筛选出来的项目才会进入公司创新项目集群中，组合各种资源付诸实施

5. 有关价值创造的原则包括哪些原则

教学原则是有效进行教学必须遵循的基本要求和原理。它既指导教师的教，也指导学生的学，应贯彻于教学过程的各个方面和始终。我国中小学的教学原则主要有：科学性和思想性统一原则，理论联系实际原则，直观性原则，启发性原则，循序渐进原则，巩固性原则，发展性原则，因材施教原则。

1.科学性和思想性统一原则
（1）含义
科学性和思想性统一原则，是指教学要以马克思主义为指导，授予学生以科学知识，并结合知识教学对学生进行社会主义品德和正确的价值观与世界观教育。
（2）基本要求
①保证教学的科学性；
②发掘教材的思想性，注意在教学中对学生进行品德教育；
③要重视补充有价值的资料、事例或录像；
④教师要不断提高自己的专业水平和思想修养。

2.理论联系实际原则
（1）含义
理论联系实际原则，是指教学要以学习基础知识为主导，从理论与实际的联系上去理解知识，并注重学以致用，发展动手能力，领悟知识的价值。
（2）基本要求
①书本知识的教学要注重联系实际；
②重视引导学生运用知识；
③逐步培养与形成学生综合运用知识的能力；
④补充必要的乡土教材。

3.直观性原则
（1）含义
直观性原则，是指在教学中通过引导学生观察所学事物或图像，聆听教师用语言对所学对象的形象描绘，形成有关事物具体而清晰的表象，以便理解所学知识。
（2）基本要求
①正确选择直观教具和现代化教学手段；
②直观要与讲解相结合；
③防止直观的不当与滥用；
④重视运用语言直观。

4.启发性原则
（1）含义
启发性原则，是指在教学中教师要激发学生的学习主体性，引导他们经过积极思考与探究自觉地掌握科学知识，学会分析问题，树立求真意识和人文情怀。
启发性原则看似强调教师的启发，实则更重引发学生的主动探究，重学生的领悟、融会贯通与觉醒，让学生能动地创造性地获得知识、智能与品性的全面发展。故这个原则亦可称探究性原则，或启发与探究相结合原则，更能反映时代的精神。
（2）基本要求
①调动学生学习的主动性；
②善于提问激疑，引导教学步步深入；
③注重通过在解决实际问题中启发学生获取知识；
④发扬教学民主。

5.循序渐进原则
（1）含义
循序渐进原则，是指教学要按照学科的逻辑系统和学生认识发展的顺序进行，使学生系统地掌握基础知识、基本技能，形成严密的逻辑思维能力。
（2）基本要求
①按教材的系统性进行教学；
②抓主要矛盾，解决好重点与难点；
③由浅入深、由易到难、由简到繁；
④将系统连贯性与灵活多样性结合起来。

6.巩固性原则
（1）含义
巩固性原则，是指教学要引导学生在理解的基础上牢固地掌握知识和技能，长久地保持在记忆中，以便根据需要迅速再现出来，卓有成效地运用。
（2）基本要求
①在理解的基础上巩固；
②重视组织各种复习；
③在扩充、改组和运用知识中积极巩固。

7.发展性原则
（1）含义
发展性原则，是指教学的内容、方法和进度要适合学生的发展水平，但又有一定的难度，需要他们经过努力才能掌握，以便有效地促进学生的身心发展。
（2）基本要求
①了解学生的发展水平，从实际出发进行教学；
②考虑学生认识发展的时代特点。

8.因材施教原则
（1）含义
因材施教原则，是指教师要从学生的实际情况、个别差异与个性特点出发，有的放矢地进行有区别的教学，使每个学生都能扬长避短、长善救失、获得最佳发展。
（2）贯彻该原则的基本要求
①针对学生的特点进行有区别的教学；
②采取有效措施使有才能的学生得到充分的发展。

6. 价值和价值创造是一个概念吗

从逻辑上严格来说，价值是商品的属性，而商品的价值创造是劳动的过程，不具备内同一性，不可相互容替代。
但在作业批改过程中，如果总体意思对的话，老师多半会放过这个瑕疵，毕竟逻辑在一般性的论述中是不苛求的。

7. 逻辑与价值

哲学中逻辑应该与历史同论,比较好理解,价值最好在社会中,人中去理解,
逻辑要求我们必须理智,客观,而历史是现实的,逻辑就要反映这种现实,这两者必须结合才会真正实事求是.
关于价值,
创造价值和追求真理是人类的两大活动,
太多了,我不想打字了,你去看教科书吧,

8. 企业大学的价值创造逻辑

如右图所示，企业大学通过绩效伙伴角色大幅提升产业链的绩效，通过成长顾问角色促进组织和员工快速成长进而提升企业竞争力。而要从根源上有效提升企业竞争力进而提升企业绩效，需从核心竞争力（文化力、学习力、创造力）的角度进一步打造企业竞争力。以上企业大学价值创造思路，要落地并在短期内实现快速提升绩效和竞争力，还必须以全面降本增效法来有效统领绩效和竞争力提升活动。在上述价值创造实现过程中，需要大量的培训，而且必须充分发挥培训的价值。
1、以绩效伙伴和成长顾问为角色，促进企业绩效和竞争力快速提升
作为绩效伙伴，企业大学应提炼极其精简的管理理念和工具协助各级经理把握绩效创造关键点、资源有效配置原则、任务管控核心点、团队整合要点、管理诊断基本方法，并引导其诊断梳理挖潜空间选定挖潜项目后，组织团队以行动学习法的方式尽可能在最短的时间内取得革命性的突破，从而获得大幅绩效提升，并将业绩提升的方法固化下来确保持续高效。
作为成长顾问，企业大学应通过搭建系统化的快速成长体系协助员工和组织快速成长。
2、以核心竞争力打造为手段，从根源上提升企业绩效和竞争力
竞争力是企业统筹运用资源和能力获得超越竞争对手（竞争优势）的能力。经过多年实践，本人将企业竞争力分为外在竞争力、内在竞争力和核心竞争力，并将核心竞争力划分为文化力、学习力和创造力三个方面。而企业绩效的提升，最终源于企业的核心竞争力，需要通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段打造，从而从根源上提升企业绩效和竞争力。
3、以全面降本增效法为统领，提升企业绩效和竞争力
本人在多年实践中总结的全面降本增效法，在引导经理人从开源、节流、能力提升三个维度梳理挖潜空间进而组织团队挖潜方面发挥巨大功效，能够快速提升绩效和竞争力。企业大学可以以全面降本增效法这个工具为核心统领企业内部的挖潜行动，快速提升企业绩效和竞争力。
4、充分发挥培训价值，助推企业绩效和竞争力提升
1) 树立“四基”培训理念，整合多种培训手段
业界总结出“三基”培训方式，即基于能力、基于任务、基于问题三种方式开展培训，部分单位为具体采用哪种方式效果更好争论不休。本人认为，应整合上述三种培训手段，而且还应开展基于绩效的培训，通过立体化的“四基”手段来提高培训效果（见右图）。
基于能力素质开展培训，着眼点是系统提升员工的综合素质和能力，但往往容易陷入知识迷宫，成为基于知识的培训。基于任务开展培训，着眼通过任务提升并检验员工能力，但往往容易陷入虚拟任务迷宫，学员积极性不高且造成学员时间的浪费。基于问题的培训，着眼于通过解决本单位的问题改善绩效，然而容易陷入“芝麻”陷阱，解决了局部问题却放任影响单位绩效的重大问题，对业绩改进帮助不大。而基于绩效的培训，着眼点在系统分析问题，通过培训解决影响单位绩效的关键问题进而获得绩效大幅提升，从这个角度上讲，更应值得重视。
基于能力和基于任务两种方式实质都是为了提升员工能力，基于问题和基于绩效两种方式，更强调通过实战提升员工能力进而提升企业绩效，并解决学员的积极性问题。
因此，一般应优先通过基于绩效培训解决重大问题大幅提升绩效，再通过基于问题的培训解决企业内部中小问题，如果培训管理人员有时间的话，可以考虑系统设计能力素质模型，开展基于能力的培训，但培训前后必须安排相应的任务，确保学员将学到的东西转化为自己的能力。
2) 以效果为导向，打造有效的培训模式
当前，确实有很多企业的培训管理者将大部分时间耗在培训组织事务上，而更以这方面的强大能力被称之为“事务专家”，这无疑是个讽刺。培训是创造价值的工作，价值创造点主要集中在年度培训方案策划、重大培训项目策划与实施上，可以抓大放小，将所谓的事务工作简单化或者外包，聚焦在能创造价值的工作上。因此，企业有必要以效果为导向，从年度培训计划策划开始到重大项目策划、具体项目调研策划（培训转化方案）、培训前筹备（重点内容和演绎思路、讲师选择、营销推广、施加压力、学员准备）、训中实施（学习文化塑造、调动学员参与）和训后转化（行动计划、分享计划、辅导计划、督促实施等）等各个环节寻求最优方案，以打造高效的培训模式，避免“公开课”、“娱乐课”、“走过场”等情况。
3) 以组织能力建设为导向，抓好重点大项目，推进组织变革与绩效提升
除极少数培训项目作为企业的福利可以不作要求外，其它培训一律以相关组织能力建设为目标，除了要系统提升团队（而非个别英雄式的学员）的能力问题外，更重要的是要优化相关机制（资源、制度、氛围），通过人机协同切实提升组织能力。也就是说重点项目应以大项目运作的模式，除了培训之外，还要组织同步诊断优化相关机制，确保学员有应用分享条件、氛围，而且应辅以学习型组织模式，打造团队能力的系统提升，避免传统精英模式下精英流失而导致的组织能力退步情况。

9. 什么是价值创造能力

就是创造价值的能力

对于企业来说，有价值的事情主要体现在这三个方面：经济效益提高；经营风险降低；发展潜力增强

10. 是需求创造价值，还是价值创造需求

市场营销的核心：
满足需求，创造价值。
商业的成功源于客户需求。东西做出来没有用，没人要，实际的价值何来？