創造市場辦法

『壹』 市場營銷中，怎麼創造市場價值

先去看看世界四大著名營銷理論:4P(12P)、4C、4、R、4I。然後就會產生靈感的！

『貳』 市場營銷為什麼不能創造需要

個人認為在行銷中，我們是可以創造市場，創造需求的；一方面，企業所提供的產回品或服務要以市場答為導向，這無可厚非；但另一方面，企業自身需要把握好行業的發展趨勢，對產品或服務進行創新，從而引領市場的發展，推出創新性的產品或服務，我們必須學會引導消費者消費，培育壯大創新性產品或服務的市場；同時很多時候消費者自己有這個需要，自己卻並沒有意識到而已；我認為這個過程中，企業使消費者的需求明朗化，顯現出來了，企業的產品或服務能夠得到消費者的認可，這就是創造了需要。

『叄』 市場營銷是創造需求還是滿足需求為什麼

市場營銷的核心是對需求的管理，而管理的需求可以是滿足已有的，也可以專是新創造的。 市場營屬銷下一個通俗的定義.市場營銷是企業為了實現利潤目標,主動適應環境和改造環境,綜合運用6P策略,努力滿足需求和創造需求的綜合性經營活動和管理過程.

『肆』 策劃人的需求是沒有市場就要創造出一個市場,如何理解這句話

其實如果沒有一個市場，那麼久應該自己打開這個市場，然後才能夠吸引住消費者的熱情情。

『伍』 如何以市場為導向進行細節創新

隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，能否在激烈的市場競爭求得生存、獲得發展，關鍵是企業是否能夠針對消費者的不同的消費細節，及時推陳出新，生產出能夠得到消費者認可的新產品。因此，科技創新必須與市場緊密結合。

1996年，海爾推出中國第一台「即時洗」小型洗衣機。這種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費者的一個熱門產品。像上海，最熱的時候一天要換洗兩次衣服，頻次高而量很少，5公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小型洗衣機，將會有一個大的市場。其實，這就是從消費者的消費細節而產生的一個產品創意。

經過上百次的技術論證，開發「小小神童」洗衣機的方案成熟了，海爾又專門向用戶發出「咨詢問卷」，沒想到一下收到5萬份回信，信里不單有熱情洋溢的鼓勵，還有渴盼能夠盡快買到這種洗衣機的希望，有的用戶甚至還迫不及待地把錢直接匯到廠里。用戶的心聲、市場的需求讓開發人員心裡有了底，他們加緊工作，經過刪多個日日夜夜，終於讓「小小神童」走下了生產線，最終也獲得了成功，銷售情況非常好。

海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步，他們時刻注意傾聽市場的聲音。有人說「小小神童」雖好，可惜沒有甩干功能，這一細節又讓海爾人抓住了，於是，技術人員繼而又研發出具有用干功能的新型機，一下子形成了又一個市場新賣點。此後，不斷有新一代的「小小神童」問世，而且每一代都與市場需求密切相關。

1996年，一位四川農民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時才發現，這位農民用洗衣機洗地瓜，泥沙大，當然容易堵塞。服務人員並不推卸自己的責任，幫助顧客加粗了排水管。顧客感激之餘，埋怨自己給海爾人添了麻煩，說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人員了。

這個細節問題令張瑞敏萌生了一個大膽的想法：發明一種洗紅薯的洗衣機。1997年海爾為該洗衣機立項，成立以李崇正為組長的四人課題組，1998年4月投入批量生產，這種洗衣機不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格也傾向於農村市場而採取低價政策。首先生產的1萬台投放農村市場後，立刻被搶購一空。

張瑞敏說：「經營者必須想到所有用戶。這個產品可能不賺錢，但你贏得了用戶，贏得了市場，最終會賺錢的。」他要求科研人員「以用戶的難題為我們開發的課題」，而這樣做有兩個原則，一是設計的人性化，二是使用的簡單化，就是要用最簡便的方式，滿足每個人每個時期的不同需求。「設計的人性化」原則包含三點：一是以生產者為主體，二是以消費者為主體，三是以生活者為主體，每個企業都要經歷這三個階段。在詮釋「使用簡單化」原則時，張瑞敏說：「用戶要的不是復雜的技術，他們要的是使用的便利，我們要把復雜的開發研究工作留給自己，把簡單便捷的使用留給消費者。」

在產品開發與市場開發上，許多企業存在著極不協調的現象，因此海爾建立了「從市場中來，到市場中去」的環形新產品開發機制，要求產品創新必須與市場緊密結合。總之，用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點，這些細節能准確地反映出市場潛在的需求點，據此開發出的產品一定會受到消費者的歡迎。可以說市場中每個有待完美的細節，都是產品創新的課題。

27獨辟蹊徑——在細節處加以改變

在各種產品與服務風起雲涌的今天，星巴克公司卻把世界上最古老的一種商品——咖啡，發展成為與眾不同的品牌。回顧星巴克的塑造品牌之路，可以發現，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和促銷活動等。星馬克的成功關鍵在於它是「細節下的蛋」。通過「細節」這只手，星巴克從一問小咖啡屋發展成為國際上最著名的咖啡連鎖店品牌。

星巴克認為，體驗決非就是一種虛無縹緲的感覺，它可化成一種實實在在的「有形」商品。消費者一旦被體驗感動，就會心甘情願地花錢買體驗。根據這一認識，星巴克決定獨辟蹊徑，創造性地處理「體驗」這一細節，以製造富有自身個性的品牌。為此，星巴克提出了自己獨特的價值主張：星巴克出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗。

在星巴克咖啡店，顧客能找到充滿活力的為自己煮咖啡的人，能找到不厭其煩教自己喝咖啡的人。星巴克要求服務人員在教顧客飲用咖啡時，目光必須自然地注視著顧客的眼睛。同時，顧客還可以喝到任何一種咖啡，可以隨意談笑，甚至挪動桌椅隨意組合。

關注於體驗這一細節時，星巴克更擅長營造咖啡之外的體驗：如店內氣氛、個性化的店內設計、暖色燈光、柔和的音樂等。通過這些，星巴克把一種獨特的格調傳送給顧客，這種格調就是浪漫。

星巴克努力通過每一個細節，把顧客在店內的體驗化作一種內心的體驗——讓咖啡豆浪漫化，讓顧客浪漫化，讓所有感覺浪漫化。

一件產品是如何被注意到的?作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過誇大的、不屬實的廣告宣傳就能實現的。真正有效的方法是在細節處加以改變。

企業只有認識到出眾的細節對產品的重要性，將創造性融入到產品的每一個細節中，才能使產品獨具特色，由此企業才能從業務活動中獲得更多的收益。

誰要認識不到細節的重要性，不把細節個性化當做個人品牌的核心，就很難創造出真正與眾不同的品牌，獲得更大的成功。這是因為，細節創造了一種現實，它能做到與眾不同，從大眾產品中推出一些獨特的、珍貴的和令人渴望的東西。

品牌是儲存於消費者頭腦和心目中的觀念。在很久以前，人們就開始了這樣的努力，於是有了「賓士」、「寶馬」、「可口可樂」、「麥當勞」、「迪斯尼」以及「芭比娃娃」。這些品牌本身就是獨一無二的，它們帶給人的感受也是不同的。正是這種與眾不同讓它們經久不衰，風靡全球。

為了加強細節改變的效果，星巴克在員工工作培訓中付出了艱苦的努力，抓住每一個關鍵細節大做文章。星巴克的培訓內容主要包括：基本的和特色的咖啡知識；怎樣充滿熱情地將咖啡知識與其他人分享；關於咖啡豆、咖啡類型、混合、生長地、地區、烘烤、配送包裝等細節；怎樣用正確的方法聞咖啡和飲咖啡；快速地回答客人所提出的問題並談論咖啡。

從星巴克對細節的關注我們可以發現，要建立強大的品牌，使自己的產品與眾不同，贏得顧客的青睞，一個最簡單有效的方法，就是對細節進行創造性的處理，使自己的產品變得與眾不同，就可建立獨特的品牌。

28發掘細節，創造正效益

在日常生活中稍縱即逝的細節，往往可能蘊藏著無限的商機，如果善於發掘這些細節，就會創造出巨大的市場機會。台灣首富王永慶就是從細節中找到成功機會的人。

王永慶早年因家貧讀不起書，只好去做買賣。1932年，16歲的王永慶從老家來到嘉義開一家米店。當時，小小的嘉義已有米店近30家，競爭非常激烈。當時僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租了一個很小的鋪面。他的米店開辦最晚，規模最小，更談不上知名度了，沒有任何優勢。在新開張的那段日子裡，生意冷冷清清，門可羅雀。

當時，一些老字型大小的米店分別占據了周圍大的市場，而王永慶的米店因規模小、資金少，沒法做大宗買賣；而專門搞零售呢?那些地點好的老字型大小米店在經營批發的同時，也兼做零售，沒有人願意到這一地角偏僻的米店買貨。王永慶背著米挨家挨戶去推銷，但效果不太好。

王永慶感覺到要想米店在市場上立足，自己就必須有一些別人沒做到或做不到的優勢才行。仔細思考之後，王永慶很快從提高米的質量和服務上找到了突破口。

20世紀30年代的台灣，農村還處在手工作業狀態，稻穀收割與加工的技術很落後，稻穀收割後都是鋪放在馬路上曬干，然後脫粒，砂子、小石子之類的雜物很容易摻雜在裡面。用戶在做米飯之前，都要經過一道淘米的程序，』用起來很多不便，但買賣雙方對此都習以為常，見怪不怪。

王永慶卻從這一司空見慣的現象中找到了切人點。他帶領四個弟弟一齊動手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點一點地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類的雜物揀出來，然後再出售。這樣，王永慶米店賣的米質量就要高一個檔次，因而深受顧客好評，米店的生意也日漸紅火起來。

在提高米質見到效果的同時，王永慶在服務上也更進一步。當時，用戶都是自己前來買米，自己運送回家。這對於年輕人來說不算什麼，但對於一些上了年紀的老年人，就是一個大大的不便了；而當時年輕人整天忙於生計，且工作時間很長，不方便前來買米，買米的任務只能由老年人來承擔。王永慶注意到這一點，於是超出常規，主動送貨上門。這一方便顧客的服務措施，大受顧客歡迎。

當時還沒有送貨上門一說，增加這一服務項目等於一項創舉。即使是今天，送貨上門充其量是將貨物送到客戶家裡並根據需要放到相應的位置，就算完事。那麼，王永慶是怎樣做的呢?

每次給新顧客送米，王永慶就細心記下這戶人家米缸的容量，並且問明這家人有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據此估計該戶人家下次買米的大概時間，記在本子上。到時候，不等顧客上門，他就主動將相應數量的米送到客戶家裡。

王永慶給顧客送米，還要幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸擦乾凈，然後將新米倒進去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至於因存放過久而變質。王永慶這一精細的服務令不少顧客深受感動，贏得了很多顧客。

在送米的過程中，王永慶還了解到，當地居民大多數家庭都以打工為生，生活並不富裕，許多家庭還未到發薪日，就已經囊中羞澀。由於王永慶是主動送貨上門的，要貨到收款，有時碰上顧客手頭緊，一時拿不出錢的，會弄得大家很尷尬。為解決這一問題，王永慶採取按時送米，不即時收錢，而是約定到發薪之日再上門收錢的辦法，極大地方便了顧客。

王永慶精細、務實的服務方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個賣好米並送貨上門的王永慶。有了知名度後，王永慶的生意很快紅火起來。這樣，經過一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠的臨街處租了一處比原來大好幾倍的房子，臨街的一面用來做鋪面，里間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開始了他後來問鼎台灣首富的事業。

事業發展壯大後，王永慶在管理企業時，同樣注重每一個細節。他的部屬深深為王永慶精通每一個細節所折服。當然也有不少人批評他「只見樹木，不見森林」，勸他學一學美國的管理，拋開細節只管大政策。

針對這一批評，王永慶回答說：「我不僅做大的政策，而且更注意點點滴滴的管理，如果我們對這些細枝末節進行研究，就會細分各操作動作，研究是否合理，是否能夠將兩個人操作的工作量減為一個人，生產力會因此提高一倍，甚至一個人兼顧兩部機器，這樣生產力就提高了四倍。」

細節既能創造正效益，也會產生負效益。一次，國內一位旅客乘坐某航空公司的航班由濟南飛往北京，連要兩杯水後又請求再來一杯，還歉意地說實在口渴，服務小姐的回答讓她大失所望：「我們飛的是短途，儲備的水不足，剩下的還要留著飛上海用呢!」在遭遇了這一「細節」之後，那位女士決定今後不再乖坐這家公司的飛機。

美國最大的零售公司西爾斯公司，為穩定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統統搜集起來，建立一套多達6萬多個家庭的「西爾斯家庭檔案」，根據檔案，查閱這些家庭的收入情況、消費購物習慣，設計出各種檔次的家庭用品消費方案，並分寄給這些家庭。結果，家庭用品銷售立即猛增了3倍。

要想創造正效益，僅靠自身的努力是不夠的，還要善於發現一些經營上存在的細節問題，就要站在顧客的角度來考慮。比如，隨著超市連鎖店的普及，逛大商場購物的第一功能優勢逐步衰弱，代之而起的更多是休閑娛樂功能，因而細節競爭成為商戰的主題。北京藍島大廈敏銳地抓住了消費者需求這一變化趨勢，不惜在寸土寸金韻營業空間里增設存衣處，這個小舉措，考慮了顧客的需求，體現了以人為本的經營理念，商場最終贏得的是顧客的心。

見微知著，商家如果對消費者的個性、偏好及潛在需求能夠挖掘細分到「精深」處，就可以投其所好，提供令消費者滿意的產品和服務，商家自然也會從中實現鎖定顧客和擴展市場的目標。如市場最近出現了一種迎合消費者需求的「手機臨時充電器」。消費者只需往機器里投一元硬幣，充電5分鍾，手機就可以使用4個小時左右。手機帶給人們的方便主要在於它的移動性，但其必須隨時補充電量的特點卻給不少人帶來不便，於是手機臨時充電器就找到了市場賣點。看來，只要在細節上深挖下去，效益就會源源不斷地產生。

『陸』 作業思路指導 1.自己創造一家公司 2.假設生產一種產品 3. 然後進行市場細分

（一）選定市場范圍

1、選定產品的市場需求范圍

確定經營范圍——確定產品市場范圍，即潛在的顧客群體（產品的市場范圍應以市場的需求而不是產品特性來定，並且產品市場范圍應盡可能的全面）。

2、確定市場細分變數

（1）列舉潛在顧客的基本需求

公司的市場營銷專家們通過「頭腦風暴法」，從地理、人口、行為和心理等幾個方面的變數出發，大致估算一下潛在的顧客有哪些基本的需求（還包括剛開始出現或將要出現的消費需求，這里把行為也作為需求來分析）。

（2）分析潛在顧客的各自需求

①對所列舉的需求進行總結分類；②按照不同變數對顧客進行分類；③設計調查問卷；④進行市場調查；⑤對問卷進行統計分析。

（3）抽掉潛在顧客的共同要求

（二 ）形成細分市場

1、根據差異性需求細分市場

公司找到差異性需求之後，把差異性需求相對應的顧客細分變數和利益細分變數作為市場細分變數，確定了所有的細分變數以後，選擇合適的細分方法，然後將市場劃分為不同的群體或子市場，並結合各分市場的顧客特點賦予每一子市場一定的名稱，在分析中形成一個簡明的、容易識別和表述的概念。

運用調查數據或者經驗判斷，重新按對顧客購買行為影響程度大小對變數進行降序排列，從而找出最合適的變數。

2、深入認識細分市場的特點

（三）放棄較小或無利可圖的細分市場；

排除重復細分市場（首先弄清非重復細分市場的屬性：所提供的產品或服務用途不相同；產品和服務在每一個細分市場中的比重及一切相對價值應各不相同；所提供的產品或服務不會取得相同的利益。）

（四）合並較小且與其他需求相似的細分市場；

拆分內部需求差異較大的細分市場。（應注意：在能取得經濟效益的細分中，擁有顧客數量的最低界限是什麼？企業能夠控制的細分市場數量是多少？其限度主要由企業自身的綜合實力強弱來決定。）

（五）初評細分市場規模

市場規模分析方法

1、分析預測法

①確定產品的潛在購買者和使用者（有需求、有使用產品的必要資源和有支付能力的顧客，或運用反向提問：誰是不合格的潛在顧客？可來自調查數據、商業數據）；

②確定第一步界定的每個潛在購買群體中有多少人；

③估計購買率或使用率（據調查或其他研究所獲得的平均購買率來確定，或據假設前提潛在使用頻率等於重度使用者的使用頻率來確定。市場潛力就等於步驟2和3的乘積，即潛在顧客數乘以潛在使用頻率。企業需要預測各個不同城市、地區的市場潛量）。

2、市場因素組合法——要求辨別在每一個市場上的所有潛在購買者，並且對他們潛在的購買量進行估計。

3、多因素指數法

Bi=0.5yi+0.3ri+0.2pi

其中：Bi表示地區i的購買力佔全國總購買力的百分比；yi表示地區i的個人可支配收入佔全國的百分比；ri表示地區i的零售銷貨額佔全國的百分比；pi表示地區i的居住人口佔全國的百分比。

權數要加到每一個變數之上，還需要指定一些其他權數，製造商還應該為一些額外因素而調整市場規模。

預測細分市場未來需求

首先是環境預測，主要包括通貨膨脹、失業、利率、消費者開支和儲蓄企業投資、政府支出、輸出以及與本公司有關的其他重要環境因素和事件進行預測。然後依照預測結果進行行業預測。對照行業預測的銷售額，再進行公司銷售預測。

人們說什麼的信息主要來源於對購買者或接近購買者的人如推銷員、外部專家等的意見調查，主要方法是購買意圖調查法、銷售員意見綜合法和專家意見法，人們做什麼的信息主要來源於購買者對投入市場試銷的產品反映，通過分析過去購買行為的記錄或採用時間序列分析或統計需求分析來得到。

市場細分程序可通過如下例子看出：

一家航空公司對從未乘過飛機的人很感興趣（細分標準是顧客的體驗）。而從未乘過飛機的人又可以細分為害怕飛機的人，對乘飛機無所謂的人以及對乘飛機持肯定態度的人（細分標準是態度）。在持肯定態度的人中，又包括高收入有能力乘飛機的人（細分標準是收入能力）。於是這家航空公司就把力量集中在開拓那些對乘飛機持肯定態度，只是還沒有乘過飛機的高收入群體。

可見，市場細分包括以下步驟：

1、選定產品市場范圍。公司應明確自己在某行業中的產品市場范圍，並以此作為制定市場開拓戰略的依據。

2、列舉潛在顧客的需求。可從地理、人口、心理等方面列出影響產品市場需求和顧客購買行為的各項變數。

3、分析潛在顧客的不同需求。公司應對不同的潛在顧客進行抽樣調查，並對所列出的需求變數進行評價，了解顧客的共同需求。

4、制定相應的營銷策略。調查、分析、評估各細分市場，最終確定可進入的細分市場，並制定相應的營銷策略。

方法

市場營銷

1、無差異市場營銷

指公司只推出 一種產品，或只用一套市場營銷辦法來招徠顧客.當公司斷定各個細分市場之間很少差異時可考慮採用這種大量市場營銷策略.

2．密集性市場營銷

這是指公司將一切市場營銷努力集中於一個或少數幾個有利的細分市場.

3．差異性市場營銷

指公司根據各個細分市場的特點，相應擴大某些產品的花色，式樣和品種，或制定不同的營銷計劃和辦法，以充分適應不同消費者的不同需求，吸引各種不同的購買者,從而擴大各種產品的銷售量.

優點：在產品設計或宣傳推銷上能有的放矢，分別滿足不同地區消費者的需求，可增加產品的總銷售量，同時可使公司在細分小市場上佔有優勢，從而提高企業的廚房，在消費者以上中樹立良好的公司形象。

缺點：會增加各種費用，如增加產品改良成本，製造成本，管理費用，儲存費用。

『柒』 怎麼用創新開辟新的市場

一個產業是由一些採取相似戰略的戰略集團所構成的，多數企業專注重改善他們在一個特定戰略屬集團內部的競爭地位。例如，賓士、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群，而經濟型汽車製造商也把資源主要集中在自己的戰略集團內與對手爭奪高低。這兩個戰略集團都沒有去關注對方的目標和戰略，因為他們認為他們之間並不存在實質性的競爭關系。而超越戰略集團的思維模式就是突破現有戰略集團的狹窄的思維視野，基於對產業內不同戰略集團及相關地位的分析，從中挖掘新的價值創新點。為此，企業所要做的就是，判斷你所在的產業中存在哪些戰略集團，分析顧客在不同戰略集團之間作出選擇的決定因素，並據此結合不同戰略集團之間的優勢，創造出顧客滿意的新產品，從而跳出長期身陷集團窩里斗的格局。

『捌』 馬雲如何創造市場

1999年3月，馬雲和他的團隊回到杭州，以50萬元人民幣創業，開發阿里巴巴網站（ www.alibaba.com）。他根據長期以來在互聯網商業服務領域的經驗和體會，明確提出互聯網產業界應重視和優先發展企業與企業間電子商務（B2B），他的觀點和阿里巴巴的發展模式很快引起國際互聯網界的關注，被稱為「互聯網的第四模式」。 阿里巴巴獲得國際風險資金投入後，馬雲以「東方的智慧，西方的運作，全球的大市場」的經營管理理念，迅速招攬國際人才，全力開拓國際市場，同時培育國內電子商務市場,為中國企業尤其是中小企業迎接「入世」挑戰構建一個完善的電子商務平台。 截至2000年12月15日，阿里巴巴會聚了來自202個國家和地區的46萬注冊商人會員，每天發布2500條商業供求信息，成為全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上市場和商人社區。阿里巴巴成為美國、歐洲等國家和地區的政府部門及民間機構向本地區企業推薦的國際商務站點。 2000年1月，中國互聯網路大賽組織委員會將阿里巴巴評為商務類優秀網站。