1. 運營管理是如何為企業創造競爭優勢的
對企業明確的關鍵競爭要素要進行重點管理，否則就無法進行有效的管理，因此，有效地監控關鍵要素的業績，及時准確地掌握細節信息，在業績的不好的環節採取果斷措施，從而達到有效地動態管理。
一個企業的競爭優勢就綜合地體現在客戶（ Customer ）、質量（ Qulitity ）、速度（ Time ）、成本（ Cost ）和服務（ Service ）等關鍵要素的指標體繫上，這些反映了企業實際的市場競爭能力。 固然，出色的技術可以是核心能力，雄厚的資金可以是核心能力，但它們都是核心競爭力的體現方式。 如果沒有一種很好的管理運行方式和盈利模式將這些要素結合在一起，再出色的技術也會失敗。 企業的管理方式，管理流程和盈利模式就是將資金、人才、技術和品牌巧妙而有機地結合在一起並推動企業的發展，是一種動態的有機系統。
今天，中國企業已經置身於全球經濟一體化的大背景下，要想求生存謀發展，必須善於吸取經濟變革的新因素，大力培育企業的核心競爭能力，才能在長時期內超過同行業平均水平投資回報率，為企業創造出可持續性的競爭優勢，使企業能在競爭中保持長期主動性。
當代中國企業首要任務是管理的革命 ，體制變了，接著是觀念的再造，是價值觀的根本變化，觀念再造之後是結構再造。 這些都是根本層面的。 企業的相對優勢和劣勢，是相對競爭者而言的現時存在的狀態或情況，企業應努力採用那些能夠利用的優勢以彌補內部的劣勢，構築自身的核心競爭能力，使在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
2. 企業競爭優勢都有哪些
核心競爭力判別標准
核心競爭力由四種標准組成，這些標准被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難於模仿的能力及不可替代的能力。因此它們也是企業相對於競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但並非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是「從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的」。
只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標准結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。
有價值的能力
有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成並執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。
稀有能力
稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標准時，我們總是想找到這個問題的答案，即「有多少競爭對手擁有這種有價值的能力」。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對於他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高於同行業的水平。因此，戴爾用來塑造並發展商業模型的能力是稀有的。
難於模仿的能力
難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難於模仿的能力。
不可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最後一個條件，「就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身並不是稀有的，也不是不可以模仿的。」
3. 運營管理為企業創造競爭優勢，體現在哪些方面
給你一段文字，我幫你查到的，你看看對你是否有幫助：
鑒於企業對如何改進業務流程有著如此多的問題，Ventana研究公司進行了一項關於運營績效管理的研究，調查了超過1,300名高層管理人員、基層管理人員、IT部門的經理和員工。結果表明，企業正在不斷優化其運營績效。特別是首席財務官(CFO)，他們一直都在關注如何將企業在IT上的投資與在成本管理方面取得的改進以及在客戶關系管理上獲得的投資回報聯系起來。
調查的回復者指出，評估和監控企業內部所有業務流程的效率是很關鍵的，其中63%的人認為"非常重要"，30%的人認為"有點重要"。也許有些人會對這么高的比例大感意外，但是Ventana公司對此毫不奇怪，因為他們多年來見證了很多企業都在為利用信息技術改進運營績效而苦苦努力。
該公司認為，那些聲稱能幫助企業管理業務流程的企業應用軟體以及ERP系統事實上並沒有奏效。因此，企業應該尋找更好的方式來監控和評估各項業務活動，更重要的是，將這些活動與企業的財務表現聯系起來。
研究公司要求回應者說明，在評估和監控業務流程中，他們最優先考慮的三件事情是什麼。"提高效率"和"管理或減少成本"均獲得了29%的支持率，高居榜首前兩位，其次是"加大對收益的專注程度"，比例達到了19%。強調效率並不足為奇，因為企業此前已經通過實現交易系統的自動化改善了企業運營的效率，而現在的挑戰是增強運營的效益。
Ventana公司認為，降低成本是如今的企業投資於OPM項目惟一也是最大的目標，這就是為什麼高層管理人員會身先士卒地推動並支持OPM實施的原因。想要在競爭中脫穎而出的企業必須仔細研究如何增強運營的效益---這聽上去似乎是理所當然的事情，但如果你注意到這些企業在IT方面的投資，就會發現，顯然並非每個公司都把提高運營效益作為優先考慮的事情。
改進運營績效並沒有金科玉律可循。組織可以採用任何方法來增進效率。調查顯示，企業最常用的解決方案通常都是內部自行開發的，其次是對標和六西格瑪。這些結果與研究公司的觀察結果相一致，即企業會根據自身的獨特需求定製提高運營績效的方法。
Ventana公司建議企業認真規劃內部開發的解決方案，以避免與預期不符的結果。另一個問題是有很多公司(佔比20%)根本沒有設立這樣的項目。Ventana公司預言，在本世紀的頭十年，OPM的實施將使企業競爭力產生差異---並迫使那些沒有應用OPM的公司也開始研究它們。
4. 什麼是企業競爭優勢
所謂企業競爭優勢，是指企業在產出規模、組織結構、勞動效率、品牌、產品質量、信譽、新產品開發以及管理和營銷技術等方面所具有的各種有利條件。企業競爭優勢是這些有利條件有利構成的整體，是企業競爭力形成的基礎和前提條件。這里所指的企業競爭力，是指企業設計、生產和銷售產品和勞務，參與市場競爭的綜合能力。這種能力主要是由企業自身所擁有的競爭優勢所決定的。
20世紀90年代中葉，美國信息技術戰略家鮑爾（BernardH.Boar）將企業的競爭優勢歸納為五種類型：
（1）成本優勢。這種優勢能夠使企業更廉價地提供產品或服務；
（2）增值優勢。這種優勢能夠使企業創造出更吸引人的產品或服務；
（3）聚焦優勢。這種優勢能夠使企業更恰當地滿足特定顧客群體地需求；
（4）速度優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更及時地滿足顧客的需求；
（5）機動優勢。這種優勢能夠使企業比競爭對手更快地適應變化的需求。
5. 企業競爭優勢有哪四點
核心競爭力由四種標准組成，這些標准被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難於模仿的能力及不可替代的能力。因此它們也是企業相對於競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但並非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是「從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的」。
只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標准結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。
有價值的能力
有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成並執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。
稀有能力
稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標准時，我們總是想找到這個問題的答案，即「有多少競爭對手擁有這種有價值的能力」。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對於他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高於同行業的水平。因此，戴爾用來塑造並發展商業模型的能力是稀有的。
難於模仿的能力
難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難於模仿的能力。
不可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最後一個條件，「就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身並不是稀有的，也不是不可以模仿的。」
6. 招聘為企業帶來的競爭優勢是什麼
降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進來以後不用對他再進行培訓。
能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業，自然會吸引合格的人選。
降低流失率。在招聘過程中實話實說，通過現實的工作預覽來降低流失率。
雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優勢，但在幫助公司創建一支文化更加多樣的隊伍這一點勿被忽略。
7. 企業的核心競爭優勢有哪些
核心競爭力判別標准 核心競爭力由四種標准組成，這些標准被用來判別哪些資源和能力是核心競爭力。戰略能力也被認為是核心競爭力，四種戰略能力是指有價值的能力、稀有的能力、難於模仿的能力及不可替代的能力。因此它們也是企業相對於競爭對手競爭優勢的來源。不能滿足這四種標準的能力就不是核心競爭力。每一種核心競爭力都是能力，但並非每一種能力都是核心競爭力。在實際操作中，一種能力要想成為核心競爭力，必須是「從客戶的角度出發，是有價值並不可替代的；從競爭者的角度出發，是獨特並不可模仿的」。 只有在企業的能力無法被競爭對手抄襲、模仿的情況下，企業才能形成持久性的競爭優勢。在某個時間段內，企業可能會通過利用有價值的、稀有的然而可模仿的能力獲取競爭優勢。在這種情況下，競爭優勢持續的時間長短能衡量競爭對手模仿產品、服務和過程的速度。只有通過將這四種標准結合起來，企業的能力才能夠具有一種潛力，這種潛力可為企業創造一種持久性的競爭優勢。 有價值的能力 有價值的能力是指那些能為企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。有價值的能力促使企業形成並執行戰略，從而為特定的客戶創造價值。例如：沃爾瑪公司最初依賴它的配送能力，它通過以低價提供很寬泛的名牌產品選擇范圍而開始了它的業務，沃爾瑪改變了消費者們對價值的思考方式，讓他們知道他們不用再付出許多零售商所要求的價格。稀有能力稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。在評估這個標准時，我們總是想找到這個問題的答案，即「有多少競爭對手擁有這種有價值的能力」。如果一種能力被許多競爭對手所擁有，對於他們的任意一個，都不太可能會產生競爭優勢。相反，有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業創造並發展了那些與競爭對手共同能力不一樣的能力時，才會產生競爭優勢。比如：戴爾公司的直銷商業模型使它比競爭對手更有效率，也使得它的增長率高於同行業的水平。因此，戴爾用來塑造並發展商業模型的能力是稀有的。 難於模仿的能力 難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。有一種或三種混合因素有可能產生難於模仿的能力。不可替代的能力 不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。它是能力成為競爭優勢來源的最後一個條件，「就是一定要不具備戰略對等的資源，雖然這些資源本身並不是稀有的，也不是不可以模仿的。」
8. 簡答題差異化戰略可以為企業創造哪些競爭優勢
（1）建立起顧客對企業的忠誠；
（2）形成強有力的產業進入障礙；
（3）增強了企業對版供應商討價還價的能力。這權主要是由於差異化戰略提高了企業的邊際收益；
（4）削弱購買商討價還價的能力。企業通過差異化戰略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴於企業；
（5）由於差異化戰略使企業建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。