① 價值和價值創造是一個概念嗎
從邏輯上嚴格來說，價值是商品的屬性，而商品的價值創造是勞動的過程，不具備內同一性，不可相互容替代。
但在作業批改過程中，如果總體意思對的話，老師多半會放過這個瑕疵，畢竟邏輯在一般性的論述中是不苛求的。
② 企業經營管理中設備價值區的含義
企業內部管理，是指企業為了完成既定生產經營目標而在企業內部開展的一切管理活動，它包括企業的計劃管理、質量管理、設備管理、財務管理、班組管理、現場管理等等。人們常把加強企業內部管理稱作練內功。內部管理水平的高低，體現了企業內功的強弱。內功強，企業抗風雨的能力就強，市場競爭力就強，生存和發展的能力就強。因此，企業在生產經營過程中，應當經常開展各項活動，管理工作常抓不懈，千方百計地提高內部管理水平。在各項基礎管理工作中，任何一項管理對於提高企業的綜合素質都是非常重要的。而企業內部管理是一項復雜的工作，只有選擇好內部經營管理工作的切入點和突破口，抓住重點，以點帶面，才能提高企業的整體素質。設備管理就是企業內部管理的重點之一。
生產設備是生產力的重要組成部分和基本要素之一，是企業從事生產經營的重要工具和手段，是企業生存與發展的重要物質財富，也是社會生產力發展水平的物質標志。生產設備無論從企業資產的佔有率上，還是從管理工作的內容上，以及企業市場競爭能力的體現上，它都佔有相當大的比重和十分重要的位置。管好用好生產設備，提高設備管理水平對促進企業進步與發展有著十分重要的意義。 在企業的生產經營活動中，設備管理的主要任務是為企業提供優良而又經濟的技術裝備，使企業的生產經營活動建立在最佳的物質技術基礎之上，保證生產經營順利進行，以確保企業提高產品質量，提高生產效率，增加花色品種，降低生產成本，進行安全文明生產，從而使企業獲得最高經濟效益。企業根據市場需求和市場預測，決定進行產品的生產經營活動。在產品的設計、試制、加工、銷售和售後服務等全過程的生產經營活動中，無不體現出設備管理的重要性。為贏得和佔領市場，降低生產成本，節約資源，生產出滿足用戶需求、為企業創造最大經濟效益的高質量的產品，設備管理是保證。設備管理水平是企業的管理水平、生產發展水平和市場競爭能力的重要標志之一。
工欲善其事，必先利其器，開發生產先進產品，必須建立在企業具備先進設備及良好的管理水平之上。若疏於管理，用先進設備生產一般產品，會使生產成本增加，失去市場競爭能力，造成極大的浪費；有的先進設備帶病運轉，缺零少件，拆東牆補西牆，不能發揮全部設備的效能，降低了設備利用率；有的設備損壞，停機停產，企業雖有先進的設備，不但沒有發揮出優勢，反而由於設備價高，運轉費用大，成為沉重的包袱，致使企業債台高築，生產經營步履維艱。而一些設備管理好的企業，雖然沒有國外的先進裝備，由於管理水平高，設備運轉狀態良好、效率高，一樣能生產出高質量的產品，市場競爭能力強，企業效益也穩步增長。
設備管理是企業產量、質量、效率和交貨期的保證。在市場經濟條件下，企業往往是按合同組織生產，以銷定產。合同一經簽定，即受到法律保護，無特殊情況不能變更，違約將受嚴厲的經濟制裁。如果沒有較高的設備管理水平和良好設備運轉狀態做保證，是不可能很好地履行合同規定的。一旦違約，給企業帶來的就不僅僅是經濟上的損失，還往往失去市場，對企業的發展帶來嚴重的影響。
③ 什麼是價值怎麼創造價值
價值就是值錢的~ 有現有價值~ 和後期價值。。。。 價值的創造 有很多種和很多的層面，，，
④ 價值創造的理解
稻盛和夫運用阿米巴經營模式，創造了經營上的神話；美國全食超市的發展也給出例證；海爾「人人是創客」的組織變革實踐，把6萬多名員工轉變為自動自發的2000多個自主經營體，並使每一個經營體就像一家自主經營的公司，讓每個人變成自己的CEO。
這些領先企業的實踐表明，今天企業的發展需要遵循「共生」的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創造。
然而，任何價值創造的過程都必然伴隨著失敗。管理者在鼓勵創新的同時，也必須學會接納創新失敗。
2016年12月29日，與華為創始人任正非交流對話的內容引發了廣泛的關注，交流從姚老師談他一個朋友新進入一家跨國企業——華為談起。
姚老師的這位朋友是一位技術專家，他覺得最開心的是，華為對他沒有進行硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關注地問道：這樣的管理方式，是否會得不到研發結果？
01 做出來的是天才，做不出來的是人才
任正非說，在華為，研發創新做出來的是天才，做不出來的是人才。
華為的容錯率是很高的，它放手讓大家去做，在研究上允許大家犯錯誤，給予研究人員時間和空間安心去做。假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。
因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮斗過，所以一定可以更好地總結過去，不重復犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要得到的人才。
科研本來就是試錯的過程，沒有試錯，哪會有創新？創新本來就是不容易的事情，如果每次創新都會成功，那也就不是創新了。所以，能夠創新成功的項目本身就少之又少，研究人員一旦成功也就可以稱為天才了。
我們鼓勵創新，就要接納創新失敗，如果一旦失敗或者犯錯，就淘汰並給其貼上標簽，那麼就不會有人敢去創新。華為會包容創新上的失敗，不會因為失敗而否定大家。
02 華為「金錢變知識，知識變金錢」的啟發
如果寬容失敗，是否在創新上的嘗試太過發散呢？
任先生回答說不會。華為是一家有戰略耐心的公司，所有的創新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創新項目的選擇，已經通過戰略做出篩選。任先生將張開的雙手慢慢收攏，做一個形象的比喻就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然後篩選出與戰略相適應的項目。這些篩選出來的項目才會進入公司創新項目集群中，組合各種資源付諸實施
⑤ 價值創造與價值分配的關系
價值創造和價值分配是商品經濟條件下人類社會基本的經濟活動，是構成社會生產和再生產 的主要環節。價值創造研究的是生產領域中價值是由什麼創造的，即價值的源泉是什麼。價 值分配研究的是價值創造出來以後，在各個要素所有者之間按照什麼原則進行分配的問題。 因此，價值創造和價值分配是兩個不同的問題，不能把他們混為一談。既不能把價值創造看 作是價值分配的依據，也不能把價值分配問題完全等同於價值創造問題。
1.價值創造不直接是價值分配的依據。價值創造只是研究生產領域中的價值是如何創造出來的。勞動價值理論揭示了勞動是價值的 唯一源泉，其他生產要素都不足以創造價值。但是，這並不是說，由勞動創造的價值只是由 勞動者完全佔有，實際上，在任何社會中，都不可能由創造價值者完全佔有價值。這是因為 ，價值的分配並不是以性質決定的，它是隨著經濟關系性質的變化而進行調整的。這種分配 原則的變化和調整與價值創造沒有直接關系；在市場經濟條件下，通行的一個原則是按要素 分配，就要求對生產過程中創造的價值具有佔有權，以實現自己對生產要素具有的所有權。 所以.按要素分配，實質上是按要素所有權分配。按要素分配所依據的不是勞動價值理論， 而是市場經濟的分配原則。
2.價值分配原則的變化，並不能否定價值創造的理論。按要素分配，意味著作為生產要素的所有者，都有權從創造的價值中分到自己應該得到的一 份利益。但是，並不能由此推論出，因為各個要素所有者都有權得到自己的一份利益，就認 為這部分價值就是由各個要素自己創造的。總之，勞動價值理論不是以按要素分配的理論為 依據的，同樣，也不能用按要素分配來否定勞動價值理論。
⑥ 價值創造與價值管理是什麼關系
可以這么說,沒有價值的創造,就沒有資源給與價值管理,管理的前提是有資源,而資源的取得就是創造,所以可以說前者是後者的基礎
⑦ 我們在企業進行工廠精益布局規劃時，為什麼除了考慮其工藝性，還要加上「區域價值」的概念
首先，我們在企業進行工廠精益布局規劃時，除了考慮其工藝性，一定要加上「區域價值」的概念，即不同的區域其產生的價值是不一樣的。一個常規工廠，裡面通常要有以下幾個區域以完成其產品製造：裝配區、加工區、檢驗區、原料庫、成品庫、線邊庫。一般來說，從價值增值角度看，裝配區域價值>加工製造區域價值>物流區域價值>檢驗區價值。當然，對於不同生產類型的工廠，不同加工方式的工廠，不同產品屬性，這種價值關系或有差異。在我們工藝布局設計layout時，一定要進行區域價值分析，清楚我們的工廠在總的價值創造基礎下，可以細分出不同價值創造的「馬賽克」，構成「馬賽克」的「小瓷磚」，有的是「金色的」有的是「銀色的」有的是「黑色的」「灰色的」，還有的是「白色的」、甚至是「赤色的」，設計上冠名不同顏色的含義：
金色：工廠中產生價值最高的區域，黃金區域，如齒輪加工車間的磨銷加工區，不僅工時單價高，磨銷加工的好壞，直接決定其是否可以出廠，以實現其價值
銀色：僅次於金色區域的區域，金色區域最依賴的區域，沒有它，金色區域的價值實現會直接受影響，如整車廠的沖壓車間，沖壓線是金色區，其兩邊的模具區就是銀色區，特別是當前「小批量多品種」的汽車工業特點，一條沖壓線一天要產品切換幾次到幾十次，為保證SMED，產線兩邊的模具隨時做好「戰斗准備」，這一區域的管理好壞，會成倍影響沖壓線的產量、產值
黑色：在車間廠房。這一區域屬於一般性的價值創造區，不產生高價值，但又同時產生價值，如機械加工車間的工具維修區，也許設備維護的好、TPM工作優秀，幾天工具維修區都沒「活」，但大家都知道，這一區域車間主任是不敢取消的，工廠精益布局規劃
灰色：灰色在油畫里，是最糟糕、失敗的顏色，是最沒有藝術含量的顏色，在區域劃分中，我們可以看成，它是不產生價值，但還有「殘值」的區域，如生產線產品換代後，替換下來的工裝夾具，有點象「雞肋」
白色：大家都知道「大白丁」「白卷」，什麼價值都沒有，如工廠中的空白區，大家看看自己的工廠，不管是最初設計考慮不周，還是實際運行產線改造，多出「幾平米」「幾十平米」甚至更多的區域，長期空閑，這就是「0」價值區，早知如此，不如當初建廠房時，就讓出給外面的綠地，至少為環保還做點貢獻！
赤色：財務報表最害怕的顏色，經濟運行最討厭的顏色，原因是它體現的是「負價值」，工廠里有嗎？廠長們看看，工廠里有這樣的地方嗎？一定有，就是我們必須花錢維護的不產生價值的區域
有了區域價值概念，在工廠區域使用中，我們就可以通過「精益管理」「IE工程」「CI改善」「5S管理」等現代工業管理理念、方法、工具，依據價值高低，梳理工作場地，逐步增加「金色」「銀色」區，減少「黑色」「灰色」區，杜絕「白色」「赤色」區，使自己的工廠單位面積產值更高，企業創造價值能力更強，行業競爭力更大！工廠精益布局規劃
⑧ 價值創造和價值應用誰更重要，
它倆是一來回事，是一件事的兩個不同自角度。
創造出東西了，這個東西自然就有價值。你使用它，它就有價值。
你阻止別人使用它，它也有價值，因為你在阻止的時候要付出代價，所以它也有價值。代價就是價值，甚至你在阻止的時候付出的代價超過了它的價值，其實是得不償失。
別人使用它，就是它的價值得到了應用，創造者看到它的價值得到了應用，就會繼續創造新的價值。你阻止別人使用它，那創造者看到它的價值沒有得到應用，就不再努力創造新的價值。所以價值應用這時比價值創造更重要。
你在阻止價值應用的時候，創造價值的人看不到是你在阻止價值的應用，誤以為是其他未知原因導致的價值沒有得到應用，所以這時他們仍然對你抱有希望，仍然在繼續創造新的價值，導致被擠壓的價值越來越多，使你增加了阻止價值應用的成本。為了減少成本，你開始對價值創造來進行阻止，認為只要沒有價值創造，就不存在價值應用。所以這時價值創造比價值應用更重要。
說來說去，你這個問題在資本主義國家不存在，在哪個國家存在我不知道，你自己想去。
⑨ 什麼是價值創造論
價值創造論認為一切東西被創造都是有價值的，
一切東西有價值才會去創造。