机台产能提升前后成果比较

㈠ 研究目标和预期成果的区别！牛人来解答~

研究目标和预期成果的区别：

一、侧重点不同

研究目的侧重是做这个事情的原因，具体是指做这个研究所要探究的内容要达到什么要求，项目的结束会在学术上有什么成果意义等。

预期成果更侧重的是研究成果，是对目标以及内容的完成度的一种阐释和表达，同样，研究目标为预期成果指明研究方向。

二、时间顺序不同

研究目的和预期的成果是两个时间顺序，即目的在前成果在后。先要提出问题，后通过研究具体怎么操作，然后才能得出预期成果。

三、性质不同

研究目的是假设，而预期成果是已经通过实践，得到的成果，是实际的且经过验证的。研究目标是个总的概括，而预期成果可以是个具体的明细，也可以是个体的概括。

(1)机台产能提升前后成果比较扩展阅读：

研究是主动寻求根本性原因与更高可靠性依据，从而为提高事业或功利的可靠性和稳健性而做的工作。

“研究”一词常被用来描述关于一个特殊主题的资讯收集。利用有计划与有系统的资料收集、分析和解释的方法，获得解决问题的过程。研究是主动和系统方式的过程，是为了发现、解释或校正事实、事件、行为、理论，或把这样事实、法则或理论作出实际应用。

研究是应用科学的方法探求问题答案的一种过程，因为有计划和有系统的收集、分析与解释资料的方法，正是科学所强调的方法。

参考资料来源：

网络—开题报告

㈡ 一台机的单机产能，怎么理解

所有的球类游戏比如实况足球，FIFA，NBALIVE，NBA2K。所有的模拟器游戏还有许多FLASH小游戏。动作类的有三国无双系列和GTA：SA。

㈢ 生产线怎么提升产能

产能全称为生产能力，笼统的讲是指在单位时间内生产的产品数量。产能直接反应的就是设备的生产效率，影响产能的因素主要有：设备故障、人员因素、物料影响及其他因素。
生产线产能提升项目如何运作
对于产能，首先应进行合理的分析，以上几点因素都应在产能分析的范围内，只有分析全面才能找到影响产能的根源进而提高产能、降低成本。
生产线产能提升项目如何运作
对产能现状分析后需要列明主要的问题原因，针对原因制定相应的应对措施和解决方案。对于问题亟待解决的企业、单位或者部门，最好以项目的形式将产能提升方案体现出来，综合人力、物力、财力运营项目以达到产能提升的目的。
生产线产能提升项目如何运作
项目的方案制作需要团队共同来商讨，在综合考虑产能低下原因的基础上，充分发挥现有资源，调动全体成员的积极性和智慧，制定相应的解决方案、奖惩措施等。
生产线产能提升项目如何运作
在制定措施时需要针对不同的因素提出对应的方案，如对于设备故障应设立故障考核机制，对于出现的故障分析责任落实到人，依据设定指标进行奖惩；对于人员因素应加强监管，严肃生产纪律，明确生产操作规范，对生产中表现较好、较差的人员应给予相应的奖励及处罚等等。
生产线产能提升项目如何运作
对于生产中存在的问题应制定“悬赏计划”，即鼓励员工对存在的问题提出改善方法，以员工提案的形式整合进项目，对产生实际效益的员工提案进行现金激励。
生产线产能提升项目如何运作
项目运行过程中定期总结，召开项目组人员及相关人员进行分析，对实施过程中需要调整的措施、方案进行必要的修改，对于不足及时补充。
生产线产能提升项目如何运作
数据的收集、统计与分析是检验项目成果的重要步骤，项目运作的成果会明显的体现在数据上即产能数据。实施过程中应进行阶段性的成果发布并对推动项目、提升产能的关键性人物、班组、部门进行表彰，对于消极对待、有损项目的人员应严格批评、处罚，以起到示范、激励的作用。
生产线产能提升项目如何运作
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产能提升项目在制定时需要明确目标即产能数据达到多少，在产能项目即将实施完毕时需核对实际的达成值，对比预期值并作出分析总结，然后制定接下来的工作计划或者是项目。

㈣ 科技成果和科研成果的区别是什么

个人理解：
科技成果一般指利用科学技术、理论等发明创造的用于实际应用的技术或产品，偏理工、应用；而科研成果指一般科学研究过程中创造的理论、方法、技术等。
不知对不对！

㈤ 提高生产产能的方法

1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。

2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。

3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。

4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。

5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。

6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。

7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右。

㈥ 要巩固什么成果推动更多产能过剩行业加快出清

三去一降一来补

2016年初，中国公布钢源铁、煤炭两行业的化解过剩产能的指导意见，并在不久后的政府工作报告中列入去产能的目标，2017年钢铁、煤电、煤炭三个行业的去产能目标也列入政府工作报告。2017年的中央经济工作会议指出，深化供给侧结构性改革的重点在于“破”、“立”、“降”三项措施。2018年中国将再压减钢铁产能3000万吨左右、退出煤炭产能1.5亿吨左右、淘汰关停不达标的30万千瓦以下煤电机组的目标任务。

中国钢铁工业联合会副会长迟京东近日表示，2016年以来，中国钢铁行业已化解钢铁产能接近1.5亿吨，全面取缔了1.4亿吨的地条钢，中国钢铁行业去产能任务基本完成。

2016年以来，中国累计退出煤炭产能超过5亿吨，提前超额完成了年度各项目标任务，供给质量和效率大幅提升，行业运行状况明显好转，产业结构调整和布局优化取得积极进展，市场竞争秩序得到有效规范，长效机制逐步建立完善。

㈦ 改善报告怎么写

此类报告一般包含四个方面：
（1）改善前的存在的问题、困境或缺陷
（2）采取的改善的方案或措施
（3）改善前后情况的对比：
（4）改善后的成果
参考的事例：
生产流水线的改进
一、改善前的问题点：
1、流水线布局不合理，物流不畅通；
2、平衡率偏低，效率低下；
3、各工位所使用的工具无固定装置放置；
4、部分工位会因物料配送不及时导致延误生产；
5、5S推行不到位。
二、改善采取的措施：
1、根据现生产机型安吉尔Y1160LKD-C制定工艺流程图，对工序重组，平衡各工位，并设定标准人力及产能；
2、依据工艺流程图设计线体布局图，对各工位明确规定作业位置及摆放方式；
3、工艺员对所用工具制作定位装置以便按位摆放；
4、依据线体布局图推行5S；
5、在实际生产中对工位内容再作调整，对作业方法进行修正以求完善。
三、改善前后对比：
1、数据对比表
2、成本对比表
3、利润对比表
四、改善后的成果：
1、生产率：
A.改善前23人作业，间接人员4人，时产45PCS，27人*7元/H÷45PCS=4.2元;
B.改善后24人作业，间接人员4人，时产55PCS, 28人*7元/H÷55PCS=3.56元;
C.节约成本:4.2-3.56=0.64元/台,平均日产量以600台计算，每月工作26天; 即:
每天可节约成本：600台*0.64元/台=384元. 每月可节约成本：600台*26天*0.64元/台=9984元.
每年可节约成本：600台*26天*12月*0.64元/台=119808元. D.生产率提高了:4.2元÷3.56元-1=17.98%。
2、5S推行：
按制定的线体规划图进行按位摆放后,各工位均无乱放现象,5S推行较为顺畅,生产现场有序进行。
3、IE思想推行：
通过此次改善,让线长及全体员工都有深入参与,让他们有了成本意识,对工位及线体的改善方法有了初步了解，对于带动全体员工参与改善有着积极的影响。
供参考

㈧ 技术转移转化和科技成果转化有什么区别

㈨ 如何管理产能计划

生产线产能提升计划案
人、机、料、法、环是阻碍生产产能提升的五大因素，在这五个因素中，人是首要的；然而在目前生产环境及人员配置也充足的情况下，员工要达到10小时的标准产能却需要花费11~12个小时，有时甚至不能完成。从此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是靠管理改善来达到提高人均作业效率的目的。
一 影响产能异常的问题点：
生产力低下，工作积极性不够，管理松散，团队合作欠缺，机器利用率过低
A 员工计时工作热情不高涨-----反正时间到了就下班了，做多少都一样
B 公司计时工作成绩督导不够，有记录但无追踪-----员工一天做多少就多少，无目标紧迫感
C 机台经常有停机现象-----返修浪费正常机器利用率
D 公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员
E 线组长整体调配、相互协作的团队工作意识不足-----线体待料、堆料无重视
F 各段产能没有硬性完成目标-----一天能做多少就做多少
G 无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系
H 多技能员工欠缺-----卷绕人员数量局限性
I 员工加班时间管控不严格不统一 ------做的慢到后面加班工时也多，没事做待到几点也是照样算加班
二 生产线产能提升目标：
1 团队执行力得到增强和提高---必须言出必行---员工之间不协作不可能共同提升。
2 逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。
3 实现人员管控更加合理和有效------人性化管理但是公司文化及制度一定要严格把关，不可松散。
4 提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）---组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。
5 降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行10小时工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。
三 生产线产能提升改善措施和思路：
1 微观改善------从员工工作环境 生活环境 团队建设逐步完善
1）员工收入结构调整----收入结构不可单一靠员工自主创造，要将工资与员工工作成绩 态度 作业品质挂钩
2）员工考核方式量化----从生产各角度逐步形成数据考量员工各方面能力且逐步改善
3）员工生产能力培训和提高----制定技能培训计划且有层次的进行培训考核
4）员工生产紧迫性意识增强----作业人员必须有产能目标和担当的压力
5）员工技能增强---后续有条件进行员工多技能培养，不可让员工到一个工站技能无空间了，且要有计划留住培养出的人才。
6）员工奖惩措施完善----惩处和奖励必须加以完善----要有诚信的相互沟通承诺。
7）加班工时统一实行，按工段进行管制-----杜绝人员加班工时因个人而异
2 宏观比较（管理看板公示）
1）同一生产线按周进行比较和评定-----必须要以量化数据来管控评核
2）同一员工生产技能和效率等方面的比较----产能评比、人均时产出数据评比
3）不同生产线进行产能效率等方面的比较----产能比较、时均产能数据比较
4）生产线组长绩效考核方式的完善----严格将产能目标达成和绩效挂钩
四 具体执行方案
1 员工收入结构调整（奖金额度待商定）
收入=产能工资（个人效率90%以上）+主管考评奖金+团队产量差额奖金+品质奖金
产能工资：计件工资仍然不变 / 计时工资根据标准工时设定标准产能，达标即可得正常工资
主管考评奖金：建议主管监督组长/组长监督员工工作积极性、工作目标完成率、配合度、出勤率都参入表格每周进行统一考核。
团队产量差额奖金：主管对组长每天制定团队产量目标，组长再将产量目标分配到计件、计时员工，每个员工必须每天有产能目标。不足个人效率90%此目标的奖金为负，且分级别进行扣除。同样，超额分级别进行嘉奖。
品质奖金：根据每个员工的良率以及报废数量制定管控参数，超出设定的参数一律扣除此项奖金，在管控目标内一律给予发放。
2 员工考核制度
根据考核项目组长对每个员工、主管对各组长进行有效合理和真实的记录，并上级主管审核，当然还要甄别作假措施，如遇不符合调查是人为疏失还是刻意所为，并予惩罚和警告。
3 加强员工生产紧迫性
产能设定10小时完成的任务，必须10小时完成，不能完成义务加班统一完成后下班。
通过主管加强宣导和教育，同时要让员工明白面临的机遇和挑战，以及和切身利益相关的工资评定。通过批评和奖励的方式来增强员工间的配合程度。
4 增强员工技术能力
不能让关键的生产技能锁定在个别生产人员身上，一定要在厂内形成互补型人才和技术增强的人员。
5 奖惩措施完善
员工离岗须按照离岗制度遵照执行，每工段不得同时两人离岗，且离岗须保证产线不堆料，或有顶岗人员。虽然员工很多不足之处，如生产效率、出勤和其工资收入息息相关，但也不能"默默"显示在工资单上，要通过口头的奖惩、形式的奖惩、调换岗位、警告、开除予以表现。
6 不同生产线之间进行横向比较，并发现优缺之处。
为此给相应的组长设定他们的绩效收入。产量、人员管控、返工、次品等，都可以以数据的形式纳入其收入的组成部分里。
初步确定以下奖励政策：
卷绕：
计件：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天
计时：（个人效率）达标后奖励10元每天，反之扣10元每天
（组长为20元）
装配：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）
激光焊：达标后每位员工奖励5元每天，反之扣5元每天（组长为20元）

㈩ 如何管理产能计划

先列出来每条生产线的产能，根据产能安排生产计划，如果那条有空余的产能，就要充分利用这个空缺时间段，不能让设备放在那里不运转