全面预算成果

⑴ 全面预算体系的内容

全面预算体系由预算主体、预算周期、预算指标、预算维度等要素构成。

预算主体：指全面预算的责任单位，即承担该预算任务的责任单位，是预算的编制主体，也是预算控制和分析的单位。可以按照企业的现行组织架构，建立预算主体的层级关系。

预算周期：依据不同的目的，在编制预算表时使用不同的周期方案;如编制长期预算使用周期方案的多个年度节点，年度内预算使用季、月、旬、周等周期节点。

预算指标：是由相关关键值(周期、维度、主体等)确定的一组数据，比如，销售收入、管理费用可以定为一个预算指标。每个预算指标都代表一项业务内容，或者具有一定的经济含义。

预算维度：是对预算指标从不同的角度更明细，比如：销售收入可以从组织机构、产品种类、业务系列、行业、地区、时间等多个维度进行分解。

(1)全面预算成果扩展阅读

全面预算编制的基本内容包括----资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。

预算的编制应采取上下结合、横向协调的W型沟通机制，体现出分权与集权的统一。并且，预算编制工作应采取更多新的方法，如：零基预算、滚动预算、弹性预算以及作业成本法等先进做法。

预算经预算管理委员会审批后，将下达到各子公司、二级单位执行。在整个预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理办公室报送预算计划的执行进度。

同时，为了加大这种监督的力度，并保持审计工作的独立性，公司审计委员会将不参与预算的编制工作，只负责对预算执行过程与结果的监督，并直接对公司总经理负责。

⑵ 全面预算主要包括哪些内容并说明其中之间的关系.

全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。

（一）业务预算：

业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。

（二）专门决策预算：

专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

（三）财务预算：

财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。

(2)全面预算成果扩展阅读：

在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。

通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。

⑶ 全面预算的内容包括（）

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全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体。通常完整的全面预算包括经营预算、专门决策预算和财务预算三个组成部分。

①业务预算：业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算(业务预算的编制起点)、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。

②专门决策预算：专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

③财务预算：财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体

(3)全面预算成果扩展阅读：

全面预算本质：

预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。

预测是预算的前提，没有预测就没有预算。

有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划

从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。

从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。

从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

参考资料来源：

网络-全面预算

⑷ 全面预算包括哪些内容并说明其中的关系

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。

以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

从计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

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全面预算管理利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：充分做好预测，广泛占有资料；健全组织机构，完善各项规章制度；预算指标既要有先进性，又要留有余地。

⑸ 阐述全面预算的基本内容

全面预算管理内容由三大部分组成，即业务预算、资本预算、财务预算。
一、业务预算
反映企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。比如：制造业的基本业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、管理费用预算等等；流通业的基本业务预算则包括销售预算、采购预算、经营费用预算、管理费用预算等等。
二、资本预算
用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等，它是根据特定的投资与筹资项目编制而成。
三、财务预算
综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果，财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。

⑹ 全面预算主要包括哪些内容

全面预算的主要内容有：直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。主要是预算计划的数字化、表格化、明细化的表达，体现了预算的全员、全过程、全部门的特征。

全面预算的分类：

1、全面预算按其涉及的预算期分为长期预算(如长期销售预算和资本预算，有时还包括长期资本筹措预算和研究与开发预算)和短期预算(如直接材料预算、现金预算等)。

2、全面预算按其涉及的内容分为专门预算(如直接材料预算、制造费用预算和综合预算(资产负债表预算和利润表预算)。

3、全面预算按其涉及的业务活动领域分为投资预算（如资本预算）、营业预算( 或称经营预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等) 和财务预算(包括利润表预算、现金预算和资产负债表预算等)。

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全面预算信息分析的目的是及时检查、追踪全面预算执行情况，加强对公司整体经营活动事前规划、事中控制、事后审查，切实发挥全面预算在公司经营管理中的作用。

1、事前规划

指通过对预算目标分析是通过对公司目标利润进行规划，以确定全年的经营与预算编制目标，配备将实现目标利润所需的资金、可能取得的收益和未来要发生的成本、费用紧密联系在一起，以实现对公司整体经营活动的事前规划。

2、事中控制

指通过对预算执行结果与预算目标对比，确定预算执行差异额、差异率以及造成不利差异的原因，动态地分析公司生产经营过程中对所存在的问题，及时调整行为，控制偏差，总结前期工作中的成功经验，加强对整个经营活动事中控制，保证公司预算目标的实现。

3、事后审查

指通过对预算执行后公司整体经营状况的财务分析，综合分析评价各个责任主体的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对公司整体经营状况的影响程度，实现对公司整体经营活动的事后管理与控制，完善并优化公司下期经营目标。

⑺ 全面预算的主要内容是什么

全面预算的主要内容有：直接材料预算、制造费用预算和综合预算与资产负债表预算和利润表预算。

发展历程：

1921年美国（预算与会计法案）的颁布，是预算控制思想过程中的又一个里程碑。

1922年著名学者麦金西依据该法案的精神编写的《预算控制》，标志着公司预算管理制度的初步形成。

1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持续增长。

2002年2月，财政部颁发了《关于企业实行预算管理的指导意见》，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。

2010年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》其中，第15号即为“企业内部控制应用指引第15号——全面预算”。

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全面预算的功能：

1、资源配置。预算管理能将企业资源加以整合与优化，通过内部化来节约交易成本，达到资源利用效率最大化。

2、管理协调。对于企业尤其是大企业，管理跨度加大，需要通过一个机制来强化管理的协调。预算管理通过制度运行来代替管理，是一种制度管理而不是人的管理。

3、全员参与。预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理。预算管理过程涉及企业的各个部门及所有员工，那种将预算管理视为部门管理的想法是错误的。

4、战略支持。预算管理通过规划未来的发展指导当前的实践，因而具有战略性。战略支持功能最充分地在动态预算上体现，通过滚动预算和弹性预算形式，将未来置于现实之中。

⑻ 全面预算在反映企业未来期间经营状况和成果需要编制的报表有哪些

预计损益 预计现金流量 预计资产负债