工程项目交付成果清单

1. 项目可交付成果的目标描述指标有什么

进度计划、成本计划和质量计划。

2. 有没有能够自动汇总项目可交付成果信息的项目管理系统

8Manage 项目管理系统是可以自动汇总项目可交付成果信息的，楼上也是在用8Manage项目管理系统吧。因为基于WBS架构的系统，所有信息都能及时、精确传递的，加强项目的监控管理

3. 工程项目准备阶段产生的可交付成果包括( )

A,C,D
答案解析：
[精析]
工程项目准备阶段产生的可交付成果包括：项目实施的整体规划，项目采购计划，项目的招标文件、初步设计及详细设计图纸等。

4. 工程项目交接应该交接哪些内容，有什么注意事项

第一、工程项目交接，主要的内容：

1、移交工程的文件和技术文件；

2、工程施工的图纸和设计文件；

3、工程交付使用的报告文件

4、固定的资产的交接的清单；

5、工程运行期间的处理的报告；

6、设备的配置清单和设备分发祥表；

7、工单的执行资料；

8、隐蔽工程的详细说明；

第二、工程交接的注意事项：

1、主要看各种的表格使用的是否完善；

2、技术文件的资料是否齐全和准确；

3、固定资产查看是否有三方的签字。

(4)工程项目交付成果清单扩展阅读

对于不同行业、不同类型的项目，国家或相应的行业主管部门出台有项目交接的规程或规范。

(1)对于个人作为项目业主(如外商投资的项目)的项目交接，由项目承约商与项目业主按合同进行移交。项目交接的范围除全部项目实体成果外，还包括完整的项目资料档案、项目合格证书、项目产权证书等。

(2)对于企(事)业单位作为项目业主的项目交接，由企业的法人代表代表项目业主进行项目交接工作。

(3)对于国家作为项目业主的项目交接，分两个步骤和过程进行：第一步，由项目承约商向项目业主进行项目验收和交接；第二步，由项目业主国家进行的验收与移交。

项目验收、交接后，按采购合同的条款要求和国家有关规定，在预约的期限，由项目经理部组织原项目人员主动对交付使用的竣工项目进行回访，听取项目业主对项目质量、功能的意见和建议。

一方面，对于项目运行中出现的质量问题，在项目质量回访报告中进行登记，及时采取措施加以解决；

另一方面，对于项目实施过程中采用的新思想、新工艺、新材料、新技术、新设备等，经运行证明其性能和效果达到预期目标的，要予以总结、确认，为进一步完善、推广积累数据，创造条件。

回访和维修过程中的所有记录应该作为技术档案进行归档。

对于无法协商解决的项目质量及其他问题，提交国家有关仲裁部门进行仲裁。

5. 如何审核项目负责人的可交付成果

可交付成果，是项目管理中阶段交付物或者最终交付物，是为完成某一过程、阶段或项目而必须而必须交付的任何独特，可验证的产品、成果和服务。

在项目管理中，始终都非常关注交付成果，完成全部交付成果，就意味着覆盖了全部的项目范围。
项目基准的组成部分WBS就是面向可交付成果的。
所有的项目活动、项目资源都是为了有效完成可交付成果而发生的，交付成果在很大程度上反映了项目目标的要求。

不同的项目阶段会产生不同的可交付成果，
不同阶段的可交付成果的评审与验收程序也是不一样的，通常阶段可交付成果由项目组领导进行评审与验收，重要项目的可交付成果，如里程碑可交付成果，或者最终可交付成果，需要企业高层和客户进行评审与验收。

项目的可交付成果，产品或服务。
通常有两种形式，一种是有形的，另一种是无形的，对于无形的成果，验收难度较大，其标准比较柔性。
另一方面，有些项目经理是用“可见的、可验证的”作为识别交付成果的依据，这也是容易出错的，特别是当项目的交付成果是无形产品时，这种判断标准有时就会产生误导。一方面，由于无形产品随着过程结束也会消失，所以其可验证的标准经常会不能满足。有人说，可以形成文档记录或者录像，这不就是可验证的了吗？这种做法固然满足了可验证的要求，但是如果简单的把文档记录作为交付成果，就可能从根本上偏离了项目目标，因为大家来听音乐会，希望得到的是音乐家的高超技艺给听众带来的享受，

6. 高手在哪里，，，什么是项目活动清单，怎么将工期、排序还有开始结束时间写到里边求举例！！

项目活动定义概述项目活动定义是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。 确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。确定并规划计划活动以便实现项目目标是本过程无需多言的任务。 项目活动定义的依据进行项目活动定义的依据有事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词汇表、项目管理计划等。 事业环境因素作为活动定义的依据，可以考虑的事业环境因素包括是否有可利用的项目管理信息系统与进度安排工具软件。在进行活动定义过程中，要充分利用组织过程资产，组织过程资产包括同活动规划有关的正式与非正式方针、程序与原则，需要在活动定义中给予考虑；吸取的教训知识库藏有以前类似项目用过的有关活动清单的历史信息，在确定项目计划活动时可以考虑。在定义活动时显然要考虑项目范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因素与假设；制约因素是限制项目管理团队选择的因素，例如，反映高层管理人员或合同要求的强制性完成日期的进度里程碑；假设是在项目进度规划时视为真的因素，如每周的工作时间或一年当中可用于施工的时间。工作分解结构及工作分解结构词汇表是进行项目活动定义的基本依据。项目管理计划包含进度管理计划，进度管理计划是制定与规划计划活动和项目范围管理计划的指南。 项目活动定义的工具与技术 进行活动定义的工具和技术有分解技术、使用样板、滚动式规划、利用专家判断和规划组成部分。 1．分解 就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动的组成部分。活动定义确定的最终成果是计划活动，而不是制作工作分解结构过程的可交付成果。活动清单、工作分解结构与工作分解结构词汇表既可以分先后完成，亦可同时制定，均为确定编制活动清单的基础。工作分解结构中的每一个工作组合都分解成为提交工作组合而必需的计划活动。活动定义通常由负责这一工作组合的项审团队成员完成。 2．样板 标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当做新项目的样板使用。样板中的有关活动属性信息还可能包含资源技能，以及所需时间的清单、风险识别、预期的可交付成果和其他文字说明资料。样板还可以用来识别典型的进度里程碑。 3．滚动式规划 工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到工作组合的程度而变得越来越详细的演变过程。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。 4．专家判断 擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。 5．规划组成部分 当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。两个规划组成部分是： 控制账户 高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。 规划组合 规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。 项目活动定义的成果进行活动定义的成果有活动清单、活动属性、里程碑清单和请求的变更。详述如下： 1．活动清单 活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。活动清单不包括任何不必成为项目范围一部分的计划活动。活动清单应当有活动标志，并对每一计划活动工作范围给予详细的说明，以保证项目团队成员能够理解如何完成该项工作。计划活动的工作范围可有实体数量，如应安装的管道长度，在指定部位浇筑的混凝土，图纸张数，电脑程序语句行数或书籍的章数。活动清单在进度模型中使用，属于项目管理计划的一部分。计划活动是项目进度表的单个组成部分，不是工作分解结构的组成部分。 2．活动属性 活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、可分投入与分摊的投入。这些属性用于制定项目进度表，在报告中以各种各样方式选择列入计划的计划活动，确定其顺序并将其分类。属性的数目因应用领域而异。活动属性用于进度模型。 3．里程碑清单 计划里程碑清单列出了所有的里程碑，并指明里程碑属于强制性（合同要求）还是选择性（根据项目要求或历史信息）。里程碑清单是项目管理计划的一部分，里程碑用于进度模型。 4．请求的变更 活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。 活动工期估算活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。项目活动工期估算的过程，如下图所示： 影响实际的活动工期的主要因素： 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； 突发事件和其他识别出的风险； 工作实践的有效性（效率）； 错误的或者遗漏的工期估算。 活动工期估算的依据 项目活动工期估算的依据： 1）项目活动清单； 2）项目的约束和假设条件； 3）项目资源的数量要求； 4）项目资源的质量要求； 5）历史信息； 6）识别的风险。 活动工期估算的工具和技术 1、专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2、类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。 3、根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4、储备时间（应急时间） 储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。 活动工期估算的结果 项目活动工期估算的结果： 1）估算出的项目活动工期； 2）项目工期估算的依据； 3）更新后的活动清单。项目活动排序所需的信息 1、项目活动清单及其支持细节； 2、项目产出物描述； 3、项目活动之间的必然依存关系； 4、项目活动之间的人为依存关系； 5、项目活动的外部依存关系； 6、项目的里程碑事件。 项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1、顺序图法（Precedence Diagramming Method，PDM） 顺序图法也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。 2、箭线图法（Arrow Diagram Method，ADM) 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。 项目活动排序的工作结果 1、项目网络图； 2、更新后的项目活动清单。

7. 什么是项目活动清单与工作分解结构有何关系

项目活动定义概述
项目活动定义是确认和描述项目的特定活动,它把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制。
确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。确定并规划计划活动以便实现项目目标是本过程无需多言的任务。 项目活动定义的依据
进行项目活动定义的依据有事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构词汇表、项目管理计划等。
事业环境因素作为活动定义的依据，可以考虑的事业环境因素包括是否有可利用的项目管理信息系统与进度安排工具软件。在进行活动定义过程中，要充分利用组织过程资产，组织过程资产包括同活动规划有关的正式与非正式方针、程序与原则，需要在活动定义中给予考虑；吸取的教训知识库藏有以前类似项目用过的有关活动清单的历史信息，在确定项目计划活动时可以考虑。在定义活动时显然要考虑项目范围说明书中记载的项目可交付成果、制约因素与假设；制约因素是限制项目管理团队选择的因素，例如，反映高层管理人员或合同要求的强制性完成日期的进度里程碑；假设是在项目进度规划时视为真的因素，如每周的工作时间或一年当中可用于施工的时间。工作分解结构及工作分解结构词汇表是进行项目活动定义的基本依据。项目管理计划包含进度管理计划，进度管理计划是制定与规划计划活动和项目范围管理计划的指南。
项目活动定义的工具与技术 进行活动定义的工具和技术有分解技术、使用样板、滚动式规划、利用专家判断和规划组成部分。
1．分解
就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理的叫做计划活动的组成部分。活动定义确定的最终成果是计划活动，而不是制作工作分解结构过程的可交付成果。活动清单、工作分解结构与工作分解结构词汇表既可以分先后完成，亦可同时制定，均为确定编制活动清单的基础。工作分解结构中的每一个工作组合都分解成为提交工作组合而必需的计划活动。活动定义通常由负责这一工作组合的项审团队成员完成。
2．样板
标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当做新项目的样板使用。样板中的有关活动属性信息还可能包含资源技能，以及所需时间的清单、风险识别、预期的可交付成果和其他文字说明资料。样板还可以用来识别典型的进度里程碑。
3．滚动式规划
工作分解结构与工作分解结构词汇表反映了随着项目范围一直具体到工作组合的程度而变得越来越详细的演变过程。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。
4．专家判断
擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。
5．规划组成部分
当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表。项目团队选择并利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分的计划活动可以是无法用于项目工作详细估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。两个规划组成部分是：
控制账户
高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。在尚未规划有关的工作组合时，这些控制点用做规划的基础。在控制账户内完成的所有工作与付出的所有努力，记载于某一控制账户计划中。
规划组合
规划组合是在工作分解结构中控制账户以下，但在工作组合以上的工作分解结构组成部分。这个组成部分的用途是规划无详细计划活动的已知工作内容。
项目活动定义的成果
进行活动定义的成果有活动清单、活动属性、里程碑清单和请求的变更。详述如下：
1．活动清单
活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。活动清单不包括任何不必成为项目范围一部分的计划活动。活动清单应当有活动标志，并对每一计划活动工作范围给予详细的说明，以保证项目团队成员能够理解如何完成该项工作。计划活动的工作范围可有实体数量，如应安装的管道长度，在指定部位浇筑的混凝土，图纸张数，电脑程序语句行数或书籍的章数。活动清单在进度模型中使用，属于项目管理计划的一部分。计划活动是项目进度表的单个组成部分，不是工作分解结构的组成部分。
2．活动属性
活动属性是活动清单中的活动属性的扩展，指出每一计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活动的类型，如投入的水平、可分投入与分摊的投入。这些属性用于制定项目进度表，在报告中以各种各样方式选择列入计划的计划活动，确定其顺序并将其分类。属性的数目因应用领域而异。活动属性用于进度模型。
3．里程碑清单
计划里程碑清单列出了所有的里程碑，并指明里程碑属于强制性（合同要求）还是选择性（根据项目要求或历史信息）。里程碑清单是项目管理计划的一部分，里程碑用于进度模型。
4．请求的变更
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。 活动工期估算活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新活动清单。项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。项目活动工期估算的过程，如下图所示： 影响实际的活动工期的主要因素： 投入活动中的资源，资源获得的难易程度； 不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； 突发事件和其他识别出的风险； 工作实践的有效性（效率）； 错误的或者遗漏的工期估算。 活动工期估算的依据 项目活动工期估算的依据： 1）项目活动清单； 2）项目的约束和假设条件； 3）项目资源的数量要求； 4）项目资源的质量要求； 5）历史信息； 6）识别的风险。 活动工期估算的工具和技术 1、专家判断 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 2、类比估算 类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。 3、根据工作量估算 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 4、储备时间（应急时间） 储备时间指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。储备时间可取为活动所需时间的某个百分比。 活动工期估算的结果 项目活动工期估算的结果： 1）估算出的项目活动工期； 2）项目工期估算的依据； 3）更新后的活动清单。项目活动排序所需的信息 1、项目活动清单及其支持细节； 2、项目产出物描述； 3、项目活动之间的必然依存关系； 4、项目活动之间的人为依存关系； 5、项目活动的外部依存关系； 6、项目的里程碑事件。 项目活动排序的工具与方法 编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1、顺序图法（Precedence Diagramming Method，PDM） 顺序图法也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。 2、箭线图法（Arrow Diagram Method，ADM) 这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。 项目活动排序的工作结果 1、项目网络图； 2、更新后的项目活动清单。

8. 软件实施项目主要有哪几个阶段每个阶段的交付成果是什么

一、复软件分析：是一个对用户制的需求进行去粗取精、去伪存真、正确理解，然后把它用软件工程开发语言表达出来的过程,replica soccer jerseys。基本任务是和用户一起确定要解决的问题，建立软件的逻辑模型，编写需求规格说明书文档并最终得到用户的认可。
二、软件设计：主要任务就是将软件分解成模块使之能实现某个功能的数据和程序说明、可执行程序的程序单元。
三、软件编码：指把软件设计转换成计算机可以接受的程序，即写成以某一程序设计语言表示的"源程序清单"。
四、软件测试：目的是以较小的代价发现尽可能多的错误。要实现这个目标的关键在于设计一套出色的测试用例（测试数据和预期的输出结果组成了测试用例）。
五、软件维护：指在已完成对软件的研制（分析、设计、编码和测试）工作并交付使用以后，对软件产品所进行的一些软件工程的活动。根据软件运行的情况，对软件进行适当修改，以适应新的要求，以及纠正运行中发现的错误。
希望会对你的计算机考试有帮助

9. 项目管理系统能否自动汇总项目中的所有可交付成果信息

高亚科技
的
项目管理系统
可以，在同一个项目中，
项目干系人
只要提交
可交付成果
，系统会自动汇总到可交付成果的概览页面。项目负责人只要进入该页面即可了解整个项目的可交付情况以及每个可交付成果的详细信息。