培训反馈成果

Ⅰ 如何建立有效的培训评估和反馈机制

任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。
一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视
通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。
另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。
二、分阶段进行问卷式培训评估
采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Question（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。
1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷）
KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构：
针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容
针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容
KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。
2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷）
BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self， 简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss， 简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构：
我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。
其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。
培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较：
-- 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较；
-- 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较；
-- 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷的中相同单元的汇总得分进行两两比较。
根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。
例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。

依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如下图：
从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在管理基本认知、计划与执行等领域的帮助不大。

BP-S问卷和BP-B问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。

以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管密切配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。

三、培训后三至六个月内进行回训

在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。

Ⅱ 培训总结怎么写

用总分总的结构：抓住几点你印象深刻进行阐述：
总：总体说说培训给你带来的收获
分，谈谈你的感想与你努力的方向
总

Ⅲ 培训总结该如何写

一、培训目的及意义 （一）培训目的：
提高新员工的综合素质及职业素养，使新员工尽快融入集体，尽早在工作岗位上发挥作用。
（二）培训意义
为新员工提供一个较为良好的适应性平台，使新员工尽快转变自身角色，同时也为新员工提供了一定的展示自我的机会，有助于单位为其进行准确定位。

二、培训体系方案的制定与实施
本批新员工的特点是：文化水平较高，学习和适应能力较强，普遍拥有一个良好的行业文化氛围，对我行的发展历史和企业文化有一个基本的了解和认识。但大多数学员的学科专

业与银行类专业并不对口，因此，在专业知识和职业技能等方面基础较为薄弱，对我行的运行模式及各工作岗位的工作性质了解不深。
结合以上特点，本次培训方案的制定较为侧重于专业知识和职业技能方面的培训，比较有针对性，与此同时，我们也为学员们提供了如练功券、算盘等练习道具，从而帮助他们从实践当中尽快掌握专业知识和相关技能。
此外，本次培训还通过课程讲解和户外拓展训练强化参训人员对我行企业文化的了解和融入，增强学员们的团队协作能力和集体荣誉感。

三、培训模式和培训方式及内容 （一）培训模式
本次培训主要采用了理论基础知识讲解、模拟实践操作及团队协作强化相结合的培训模式。此模式的特点在于：
1. 通过理论基础知识讲解来强化学员专业知识理论基础； 2. 通过模拟实践操作来提高学员职业技能熟练度；
3. 通过团队协作的强化培训来提升学员们的综合素质和团队协作能力。 （二）培训方式及内容
基于上述的培训模式，本次培训的具体实施方式主要包括：讲师课堂讲座、核心业务系统上机模拟演练以及员工户外拓展训练和团队游戏等。通过这些方式，我们很好的实现了本次培训的目的和意义。但在具体的实施过程中，我们也发现了很多可以提升的空间，在今后的培训工作中，我们将针对这些提升空间做出调整与改进。
1.课堂讲座
讲师的课堂讲座是最传统的理论基础知识培训方式，大部分的理论基础知识内容，比如企业文化、专业基础知识、本职工作性质以及职业技能等，都需要这种方式来传授给学员。由于多年来我行对员工培训的重视，我行已经建立了一支由内部优秀员工组成的讲师团队。根据学员们的反馈意见，我们了解到，此次培训中，所有讲师都非常耐心认真的为学员们传授知识和技能，为所有参训学员能够快速地掌握理论知识，提供了强有力的帮助。
成立自己的讲师团队，不仅为我行节省了很多培训成本，而且讲师团队当中的每一位成员都能够做到尽职尽责，他们不仅在课堂上为学员们认真讲解知识，在课下也可以跟新人们进行工作经验方面的交流，所以这种方式的培训，为我行的资源整合，也提供了很多利好条件。在今后的培训工作当中，我们将坚持这种高效的培训方式。

当然，这种培训方式还拥有一定的改善空间，就现阶段而言，在培训过程中，讲师们的授课还缺乏统一的教材及教务管理，更多为机动性、零散性培训，在课程内容的传输中，学员们很难得到较为系统的知识串联，另外，我们对培训讲师的授课标准，也缺乏正规的验收及要求，因此在培训的系统化层面上，包括教材编写、授课要求等方面，我们及各部门的同事们还需要继续深入和完善。
2.核心业务系统的上机模拟演练
在本次培训的课程安排当中，核心业务系统的上机模拟演练占了很大的比重，这也是为了让学员们能够在尽可能接近真实的情况下熟悉对该系统的操作。
通过模拟演练，所有的参训人员对核心业务系统都有了一个基本的认识，基本能够熟练地操作该系统。与此同时，本次培训还要求学员们在点钞、珠算等基本技能方面不断提高，并制定相应标准，以此来强化参训人员的专业技能。
不过在学员们的反馈和建议中，我们了解到，在此培训过程里，学员们虽然得到了大量的时间进行模拟演练、并且拥有充分的接触核心系统的机会，但相对宽松和自由的培训环境，以及缺乏集中的系统培训，学员对核心业务系统的操作和熟悉度，还停留在最基本的阶段，缺乏较为系统的认识。这也是今后的培训工作需要重视的一环之一，争取在下一次培训中，建立起一个较为完善的核心系统培训模式，以保证新员工在上岗前达到或者接近上岗要求。
3.户外拓展训练
在本次培训的最后阶段，我行为所有学员们安排了一次别开生面的户外拓展训练活动，本项活动开展的目的就在于加强参训人员的团队协作意识，提高团队协作能力，培养和激发学员的集体荣誉感。
通过反馈和调查，我们了解到，本项活动很受学员们欢迎，通过拓展训练，学员们也普遍表示自己在团队协作方面有了全新的认识和提高。拓展训练的形式非常具有感染力，内容新颖并富有深意，能够将参训的所有人员以最快的时间和方式凝聚在一起，让大家尽快熟悉和信任彼此，从而提高团队的凝聚力和战斗力。本项活动将是今后培训工作中坚持开展的项目之一。
当然，除了户外拓展训练之外，还有很多活动和项目可以帮助员工们增强团队意识，比如说各种形式的文体活动和比赛，部门之间的友谊评比等，都可以增强团队的凝聚力和战斗力。不过由于综合因素的考虑和时间安排的关系，本次培训并没有组织这些大家都喜闻乐见的活动，这也是我们今后要改善的地方，要通过更多的方式来提高员工们的团队凝聚力和战斗力，同时也为这些新成员提供更为广阔的展现自我的平台，从而更大限度的达到发现人才。

Ⅳ 培训效果评估的方法选择有哪些

培训效果评估是企业培训体系中不可或缺的一个重要环节，也是检验培训工作做得好坏的重要手段。它可以使培训管理者明确培训项目、内容、讲师选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。实践中我们的培训评估主要采用柯氏的四级评估模式（简称4R模式）： 1、学习评估：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。 2、行为评估：主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。 3、反应评估：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。 4、成果评估：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。 另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工进步的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。 评估的方式我们一看就懂，一学就会，难的是让评估的结果和实际的情形最大限度的相符。在专业上我们把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途径是科学地设计好评价的内容、分数和权重，并控制好实施评价中的全过程。

Ⅳ 培训学习意见和建议怎么写

培训学习意见和建议：

1、本次培训的课程总体内容丰富，课堂氛围好。大家都有学习的热情，每次的课前小互动环境既放松了情绪又缓解了压力。课前小互动是值得推崇的培训环节，也能够让学员们认员。我们的培训老师也是热情高涨，毫无保留的将自己所学所得与我们学员分享，让我们共同进步。

2、做为一名职能部门的员工，感觉培训课程内容多倾向于卖场销售的一线人员，有些课程内容与本职工作相关偏远，应该在培训时有针对性。可以课前了解员工的培训需求，然后制定培训计划并实施。这样可以更大程度的满足员求知的需求，集中力量分人员、分岗位培训。

3、提前下发课件教程资料，以免员工在听课过程中只注意笔记而乎略听课，这样可以帮助记笔记慢，文化基础弱的学员更好掌握学习的重点。对于一些课程需要加入实际案例进行分析。以身边事、身边人、具体事来帮助学员加深课程的理解，深入浅出，引导学员听透所授课的内容。

4、课程的选择上也可以加上实操性的东西。如：陈列、色彩搭配课就可以配上教具。让学员实际动手操作。这样可以增加课程的互动性，更有益于学员对抽象概念的具体理解。如果我们能从重多培训讲师中，确定一部分优秀的讲师固定授课会比讲师轮流授课效果好。

5、授课也是需要一定授课技巧，授课人有内涵，能将课件的内容充分的表达和传递给学员，增强培训授课的效果。建议可以让学员投票选出一部分比较喜欢的讲师，色后固定授课老师另外，也给我们的学员提出一点建议。

6、那就把每次的培训心得留存一份，以便日后翻看时可以看到自己的成长历程，看到自己在学习中的优点与不足。以上是我个人的一点建议，如有不妥之处敬请见谅。也希望我们大家在培训中学有所成，共同进步。

Ⅵ 培训评估的五方反馈

良好的培训评估反馈系统，可以进一步改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。
领导方，坚定信心。拿出翔实的、令人信服的调查数据，让企业高层了解培训的成本及带来的收益，打消高层领导投资培训的疑虑心理，获得更大的资源支持，把有限的培训费用用到最能为企业创造经济效益的课题上来。
参与方，完善管理。向培训项目的各个支持部门反馈结果，沉淀成果、揭露不足，总结经验，使其在今后的台前幕后工作中进一步的完善。
执行方，精益求精。促使培训师根据培训评估结果，不断升级版本课程，提升培训质量，改善教学效果。
关联方，创造环境。受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;
受训方，反视自我。培训部把评估结果反馈给受训者，根据结果查找不足，校正行为。
如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门和人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。