㈠ 肯德基内幕是真的吗
我不想多说什么, 只是郁闷了,
你怎么抄袭别人的成果捏 ?
而且还一字不漏的..
怪不得我看你的回答眼熟.!
=.= 去查一下以前看过的问题,
内个就是我朋友张三答D嘛..偶印象深刻,
那个问题的地址就是下面这个,
您记得不,
您也在里面噢. !
如果是张三同意给你了，
那偶无话可说,
=.= 我还在网络里问了问下张三同志，
= = . 结果捏..
我也不挑明了,
话太多有人说我J婆,.
BS一下下,
飘走
(莪狠斯文, 恩. )
呀呀~
昨天忘记了，
今天来补答一下,
的确这个是假的,
偶记得一个人(科学家之类的)澄清过,
-.-
反正这个只是谣言, 谣言. !
㈡ 肯德基的创始人怎么80多才成功，他以前都失败了吗
不，以前他没钻研这行，后来开始钻研之后有了成就
㈢ 肯德基内幕是真的吗
对，没错，那个鸡几乎都是长了4条腿的。我是药监局的，我看过那个图片，确实很恶心。他们用激素来喂养所有的鸡。所以我劝大家最好不要吃肯德基、麦当劳等垃圾食品。
㈣ 今天，我们一起享受着人类共同创造的文明成果：肯德基快餐盛行、海尔产品畅销海外、丰
答案A
本题考查的是世界经济全球化。上述现象主要反映了世界经济全球化的趋势，故选A。
㈤ 肯德基学生直通车
学习成果是主动热情换来的,竟然通过层层面试才来到这里,希望相信自己有能力做好,也许可以说放弃了这一次,就有第二次的放弃或失败,为什么不早让自己成功呢!
在肯德基里,只有想要,只要能做,您就可以得到!虽然那一定不是很多金钱财富,但一定是很棒的精神财富!
下面的流程就是:学习岗位(各岗位星级带训并要通过检定方可)学习大概一个月的时间,最后的岗位应该是值班经理再到定货-排班-PM等等,您的师傅应该是餐厅副理,辅导人餐厅经理,鉴定人是区经理!
如果对时间的安排要跟您直接的辅导人或师傅沟通,学习在工作中有良好的沟通非常重要,只要有需求请找直接的对口人,但一定要诚恳.传达您要学习,学习得快点,提高自己的适应能力并提高自己的学习能力,做独当一面的管理者,并乐与分享,乐于学习,一定能收获很多!那时会考虑走还是留!
在学习中,与您的训练员明确学习目标,学习的进度,多用自己时间,学习岗位,理论实操,那一个多月的时间是最辛苦的,挨过了就轻松多了!!
加油!
㈥ KFC 销售数据
促销手段：送东西！～成果：更赚钱！～
㈦ 肯德基卖的是房地产怎么理解
“肯德基卖的是房地产”可以这么理解：
KFC的远期商业计划中，基本业务将是出售KFC的各个分店给各个合伙人，KFC一向很重视每个分店的地理位置，因为他知 道房产和位置将是每个分店获得成功的最重要的因素，而同时，当KFC实施他的计划时，那些买下分店的人也将付钱从KFC集团手中买下分店的地。
KFC今天已是世界上最大的房地产商了，它拥有的房地产甚至超过了天主教会。今天，KFC已经拥有美国以及世界其他地方的一些最值钱的街角和十字路口的黄金地段。
与专业地产投资和开发商相比，KFC地产的成功之处在于：前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但它本身的商业经营并不强势，至少没有形成品牌， 而后者是已经在商业经营方面形成了相当强势的品牌，他对商业的分析使人信任；前者只在卖地产项目，而后者是在卖专业的商业经营分析水平。
KFC利用自己的品牌价值，获得优良地段的门面，而房地产开发商又愿意以低廉的租金来租给他们来带动他们的名气，肯德基就相当于从中争取了地产的利润。
㈧ 肯德基是怎样的企业文化
如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的
“
有形规则
”
，企业文化则作为一
种“
无形规则
”存在于员工的意识中。
企业文化可以比喻为行为的
“基因”，
它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核
心价值观，
告诉员工在企业里什么目标是最重要的，
哪些是企业所提倡的和不提倡的，
能够
引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。
因此公司对企业文化的投资，
往往能减少
巨额的人力资源管理费用。
作为特许经营企业肯德基来说，
其
高标准的服务质量
是它的生命线，
也是它参与竞争的
资本。
为此，
肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，
员工在接受了肯德基的
组织文化的同时，其各种繁杂的规章制度也就深深内化在他们心中了。
“餐厅经理第一”
“
餐厅经理第一
”
，
这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，
这体现了公司
重视生产率的提高，
一切围绕餐厅第一线服务的思想，
同时也鼓励各餐厅积极进取，
展开良
性竞争。
每年，
在百胜集团中国区年会上，
上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的
成绩被授予优秀奖牌。
中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙
的金牌———“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司
“冠军检测”
考核要求的餐厅经理，
公司都
会给予特别礼遇，
他们会从世界各地飞到百胜集团总部，
由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进
晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，受到贵宾般的迎接。
席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：
“鸡”、
“巨大的奶酪”以及表示吃得
啧啧有味的“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。
“
群策群力，共赴卓越
”
在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，
不仅企业要成长，
个人也要成长，
连协作厂商，
合作合资伙伴都能有所成长。即“群策群力，共赴卓越”。
对肯德基员工来讲，
随着中国市场的拓展，
他们的成长机会也应运而生。
百胜集团相信，
为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。
既要满足年轻人需要创新与拓展的
意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基，员工不会在一个职位上干太久
。如果你在一个职位上干两年，就会有人过
来拍你的肩膀：
你怎么这么长时间没升迁？目前，
肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育
背景，
且一步步从基层餐厅成长起来。
从管理一家餐厅，
到管理四至五家餐厅和管理七至十
家餐厅，
甚至管理一个市场。
肯德基的阶梯型职业发展通道，
使每一位具有潜质的员工都能
看到攀登的希望点。
对于供应商来说，
肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，
并且从自身发
展来说也使他们更具市场竞争力。企业、
员工、
协作厂商、
合作合资伙伴在肯德基的远景目
标的引导下，通过沟通，
彼此积极配合共同努力，
结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远
大于个体绩效的成果。
年会上，
集团内各管理部门与合作伙伴、
供应商之间就相互合作和未
来发展方向进行探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进企业凝聚力和众人合力，追求卓
越的信心。
注意细节
“请陈述找零的全套操作过程！”
“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”
如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的
“业务冠军挑战赛”
。
包括台
湾和香港地区在内，来自中国区
90
个城市的近
500
名餐饮经理分成若干代表队，———捉
对打擂台，经过逐级淘汰，最后角逐出本年度的“冠军”。
服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛„„餐厅对顾客提供的价值，
就是这一点一滴的细节的总和。
“业务冠军挑战赛”
体现了肯德基对完美的服务质量的重视
和追求。
㈨ 日照肯德基
招聘录用基本条件要求
一,大专以上学历
二,当地市区户口
三,30周岁以下,性别不限
四,对服务行业充满热情
五,能适应倒班工作和高速快捷的工作节
六,良好的沟通能力和容易接近的亲和力
招聘录用基本流程
达标后
正式
加入
肯德基
面试流程:
基本资料
初审
通知
面试
办理
健康证
OJE
试操作
餐厅经理
评分
录用前严格
的全身体检
区经理
复试
面试时间短短5-10分钟
面试基本特点:
如面试时有一百多人,最后只留5,6个人,每一次考核都会淘汰很多的.
去面试的时候仪表要注意整洁,要很真诚,回答问题要做到不卑不亢.
非管理员工合同及职能标准
普通员工:
不签属正规合同;工时为计时,签署劳动协议不享受公司提供的任何福利待遇.
见习助理:
签属正规合同;享受公司正式福利;合同有效期为一年.
见习助理考核期:6个月左右;
见习助理考核标准:
1,通过各个工作岗位的考核标准.
2,工作积极热情认真负责,表现出色;
3,具有良好的人际关系及团队精神;
4,具有一定的管理能力.
我们的人力培训策略
适才适所;
鼓励长程生涯规划;
结合个人绩效,创造公司整体成果;
适时适度奖励有贡献同仁;
持续精进,与营运同步;
多层次的培训体系;
多层次的培训体系内容:
90%以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员,这种员工构成比重也形成了百胜餐饮集团在培训架构上极富中国特色的双重部门设置:培训营运部和人力资源部, "两个HR部门".
新员工在岗培训
一,记忆比赛游戏 :
内容:在规定的时间内将所有新员工的名字记下来,看谁记得多.
目的:大胆地快速接近陌生人
二,语言艺术培训:
目的:1,以商量的语气进行交流 ;
2,学会宽容和热情
见习助理管理系统培训
一,人员,成本,订货,排班等快餐管理系统培训
二,国际连锁企业的工作经验,受益终生的工作,处世技能
三,有关管理,沟通,领导等专业课程
四,广阔的发展空间
职位培训的未来发展可能是:
餐厅经理助理
副理
餐厅经理以至更高职位
人员发展流程(People Planning Process,PPP)的目的:
23个联系个人目标,团体目标,企业营运计划
提供一套绩效和发展的综合系统
创造一个能发挥最大潜力的环境
阶梯型职业发展通道
普通员工岗位工作职能技术主要要求
普通员工每天轮换不同的岗位;
每个员工需要技术"全面";
必须完全掌握并熟练操作整套流程;
公司不允许任何员工空闲,自己忙完要帮助其他工作繁忙的员工;
即使前厅地板非常洁净也要不断打扫;
每天使用的所有原料除饮料及其他敷料外,所有销售及制成品数量总和与原料数量完全相符;
如:鸡腿从冷库出库解冻后进入制作,整套流程操作完毕,制成品数量与出库数量一至.
打扫前厅地板
台前接待
厨房食品烹炸
及半成食品制作
滤油工作
冷库工作
基本岗位操作流程图:
员工工作时间
每周工作40小时
每日工作时段:8个工作时
每日工作时间:
9:00-17:00
17:00-22:00(打烊时间根据客流量为准)
员工成长阶梯
兼职员工
正式员工
见习服务员
助理实习期为2个月(见习助理 )
每上一阶段都有一套很完整的培训
副理
店经理
随着
新店的
增加
提升更快
肯德鸡经理人成长过程:
管理一家餐厅
管理四,
五家餐厅
管理七,
十家餐厅
管理一个市场
有能力一定能升上去,最快的一个店面经理从入职到提升仅用一年二个月,员工职业发展非常迅速
常规2-3年可以做到餐厅经理: 餐厅经理---区经理----区域经理
薪资计算方式
餐厅经理薪资:根据餐厅营业额(大陆年薪可以达到5万RBM左右 )
根据不同地区经济状况及基本薪资规定要求计算
所有员工培训期间发放津贴
普通员工或兼职员工薪资计提以小时为单位(通常工作200小时后薪资得到提升) :
如上海地区:入职初期每小时--4元钱工薪,
每小时8-10元
辽宁营口:入职初期每小时3.6元钱工薪
公司在每位员工胸前配带星星,数量越多工资越高
打样时收拾餐厅薪资另加
特殊岗位如:冷库有高额的低温补助
节假日工作给以相应提高
(熟练普通兼职员工:月总收入约为800-1000以上)
助理以上薪资计提为月薪制;
其他薪资其薪基础根据不同地区经济及消费水准计算.
如:深圳见习助理为1800 元/月左右
海口见习助理为1500元/月左右
南京见习助理3个月试用期2000/月左右,转正后扣除保险金1600 /月左右
春节期间:管理员工发放双月工资
公司福利
员工享有公司同意保险,从员工工资内扣除
主要奖励制度及措施
二,公司对餐厅销售和管理制定"冠军检测"考核要求
一,公司对资深员工制定年度业绩考核奖励金牌制度
三,"业务冠军挑战赛"
资深员工年度业绩考核制度金牌奖励办法
一,中国区域:向取得优异业靖的资深员工颁发刻有飞龙的金牌――"金龙奖";
二,对成绩出色的餐厅经理在百胜集团年会授予优秀奖牌;
㈩ 麦当劳与肯德基营销战略比较分析
在我们的记性中，麦当劳和肯德基不是脸对脸，就是肩并户。长期以来，它们对听好的垒圆筒冰激凌、辣鸡翅、鸡腿汉堡等同类产品的帮事，也早就为我们所津津乐道。但经过多年的比拼，如今这两大世界快餐业世头之间的战略差异越来越明显，看来它们开始找到各自的发展道路了。
一、肯德基
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅。这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基正是为了满足中国餐饮业发展的需求，于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
1996年6月25日，肯德基中国第一百家店在北京成立，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入又一个新的阶段。同年6月1日肯德基上海人民公园餐厅以近40万元的日营业额，刷新了肯德基全球单店单日营业额的历史记录。在中国，肯德基现在每天为近100万的消费者提供服务。
自1987年开业以来，肯德基在中国已售出24万吨鸡类产品，这些鸡原料都产自中国本地，粗略估计，肯德基在全国售出的鸡肉总量合，六亿二千四百万只鸡，如果将每只鸡首尾相连排列起来，相当于往返中国最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距离。
今天，肯德基的业务发展得到了中国消费者广泛地认可，有了很大的飞跃：
1999年根据专业的调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐——肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。
2000年11月28日，肯德基在中国的连锁餐饮企业中领先同业，第一个突破400家，创国际快餐连锁业在中国开店数的之最。到2003年1月，肯德基在两年多的时间里，又在中国突破800家连锁餐厅。 至今肯德基在全中国设有32家肯德基有限公司，管理并经营着全国近200多个城市里850多家连锁餐厅，这样的发展速度和规模，使肯德基成为一家在中国发展最迅速的快餐连锁企业。
二、麦当劳
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销 商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、 开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析……等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。
麦当劳公司以经营快餐闻名遐尔。1955年，克洛克在美国创办第一家麦当劳餐厅的时候，其菜单上的品种不多，但食品质量高、价格廉、供应迅速、环境优美，连锁店迅速发展到每个州；至1983年，国内分店已超过6000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。
相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作伙伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以及广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。
*注:餐厅的总数为截至于2002年第一季度的统计
“水涨船高”式营销VS“量体裁衣”式营销
一、肯德基的“水涨船高”式营销
1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远
肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯德基在全国共有员工50，000多名，餐厅及公司各职能管理人员5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。在近16年的发展里程中，肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员, 餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长, 成为企业出色的管理人才。
为使肯德基的管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建有适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅管理人员提供上千次的培训课程。
2、本土化管理，知己知彼
一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。
《联合早报》报道，AC尼尔森公司最近公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
去年，肯德基耗资760万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的主要基调，再将泥人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。
此外，肯德基位于不同城市的分店都会因应各地社区的需要，举办不同类型的公益活动。例如，开办免费英文教学班及设有大学奖学金；举办残障儿童奖学金等，大大提高了企业的形象。
报道指出，肯德基对中国的本土文化如此了解，是因为整个中国业务部清一色都是华人，当中决策部门更大部分是留学海外的中、港、台学生
3、渠道通路管理：“从零开始特许加盟”到“非零开始特许加盟”
如世界上其他著名品牌的连锁业一样，肯德基以“ 特许经营 ”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。在中国，肯德基于1993年在西安授权了第一家特许经营的公司，2000年8月，中国地区第一家“不用从零开始经营”的肯德基特许经营加盟店正式在常州溧阳市授权转交，至今，已有11家“不从零开始经营”的肯德基餐厅被授权加盟。目前肯德基在中国95% 的餐厅都是餐厅直营的，只有5%的加盟餐厅。必胜客在中国也设有100多家餐厅，其中有三分之一的餐厅是由特许加盟者来管理的。加盟商在加盟肯德基的同时，他们也同时开始了与肯德基平等互利、同舟共济的合作。为了促进肯德基在中国稳步发展，让更多城市的消费者在家门口就能够品尝到与世界任何一家肯德基餐厅一样的肯德基美食，肯德基于1993年就在中国开始了加盟业务，1998年年底肯德基再次在中国市场寻找加盟伙伴，并公开宣布了特许经营的加盟申请条件。
在最近的两年中，肯德基计划对加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外）， 即经过肯德基公司对加盟申请者从融资实力，到经营管理等各方面非常严格的审核，加盟者可以买下肯德基一家或几家包括餐厅经营场所、所有配套的设备、设施和经验丰富的餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅，一家不用“从零开始”经营肯德基餐厅。
肯德基在中国的发展潜力是巨大和难以估量的，中国将会成为世界上最大的快餐业市场。没有哪一个企业能够完全占有中国市场，依靠热爱肯德基品牌的加盟者来共同发展中国的肯德基，从而达到最有效的发展潜能。因此，特许经营的在中国前景是十分可观的。
4、利基市场定位准确，公益促销目的明确
作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。
为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、免费邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。 近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。
据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者。
二、麦当劳的“量体裁衣”式营销
建立核心竞争优势
1、重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
品质
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。
清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌,其成功的要决就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。比如在美国，麦当劳在上世纪70年代，它的口号是“You deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国深层的信仰：职业道德应该得到回报。“今天你该休息了”这一主张适应了当时社会强调劳动回报的思潮。在80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”反映了一个从职业道德到自我导向的变化，意即要避免为工作失去自我从而为今天生活的渴望。80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化：其主题从个人消费者转向了家庭导向。它的口号是“It’s a Good Time for the Great Taste McDonald’s”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。罗纳德·麦当劳形象的设立和在许多麦当劳友好而且关注对小孩的养育，这证实了它经营策略的成功。相反，它最初的竞争对手Burger King被认为是具侵略性的、男性化的和不友好的。当90年代早期发生的深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。很多消费者对未来不再那么乐观，对于传统的美国梦感到渺茫，同时对价格也更为敏感——我们随后要在“最新现实状况”这一部分讨论这种趋势。于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，并且“物有所值”开始成为其广告主题。当经济情况步出萧条，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）这一标题，通过暗示休息的权利反映了文化价值观向着更加注重享乐的方向转变。文化价值观是持久的，麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，而这中间麦当劳的“品质、服务、卫生、清洁”核心理念却一直没变。
在与文化潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。作为时代的反映，麦当劳正极力吸引少年儿童到因特网上。1996年麦当劳公司向孩子们提供在电脑屏幕上设计个性化的报纸标题的机会，让他们能发挥丰富的想象力，如与迈克尔·乔丹一起作战，打败邪恶的外星人。麦当劳公司知道这种虚构与幻想的创造帮助孩子们建立了一个基本的文化价值观——向个人主义发展的驱动力。而职业道德作为另外一种文化价值观随后而来。
麦当劳不仅在国内反映着美国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志，而将美食作为快餐的热潮已遍布全球。
2、渠道管理：特许经营，行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。
（1）明确的经营理念与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这也是保证麦当劳加盟店符合部门标准，保持品牌形象的保障。
（3）完善的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
（4）联合广告基金制度。让加盟店联合起来，可以筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。这种做法为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立下了汗马功劳。正是通过在特许营销中实施上述策略，麦当劳获取得了巨大的成功，开创了特许营销的辉煌页章。
危机四伏
3、盲目的“本土化”经营丧失市场控制能力
2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，价位锁定129元台币，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对经济本就不景气的台湾来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在提升价格和降低价格都不能提高经营业绩的情况下，百年老店麦当劳就像一个老态龙钟的迟暮之人，丧失了把握市场的能力。
4、盲目扩张市场、丧失核心品牌
由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升。在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每3小时一家。然而，从1987年到1997年间，虽然麦当劳的分店增加了50％，但销售总额却下降了2％，单个分店的利润也急速下降。麦当劳盲目开设分店也引起众多特许经营商的不满，认为麦当劳在不合适的地方开设了一大堆不恰当的分店。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。
自格林伯格1998年上台以来，特许经营店拥有了比以前更多的自主权，可自由作出从市场营销到具体菜单项目的一系列决策，这大大弱化了麦当劳一直引以为豪的传家宝—— “麦当劳化”。麦当劳的核心竞争力和品牌因此而大大地丧失掉了。
焕发青春
索瑞斯管理咨询（国际）有限公司首席顾问李海龙对于麦当劳的危境，通过分析对症下药，从解决以下三点来入手：
第一，快刀斩乱麻，迅速关闭严重亏损店，将未中止的物业转为可口可乐的其它经营业态。主力依然以盈利店和大中城市为阵地。
鉴于目前农村人口城市化的趋势越来越明显，大量的城市人口来自农村的数量越来越多，麦当劳可集中力量在大中城市外围的中小城市有选择的开辟分店，以对肯德基形成合围之势，同时达到培育潜在消费群体的目的，这些人群将会成为大中城市麦当劳的常客。
第二，在保持既有的“标准、快速、干净、服务”核心要点的前提下，积极的加深对中国饮食文化的了解，寻找切入点，比如说在口味方面的适当改进和提升。甚至可以提炼出“对胃口的麦当劳”、“口味好，胃口就好，欢乐麦当劳”一类的策略，以弥补缺失。
第三，低价格策略应当继续保持，在像中国这样一个人均收入尚未达到富裕标准的国家来说，便宜的价格总是显得非常具有竞争力，“没有两分钱打不掉的忠诚”目前来说“放之四海而皆准”。对于竞争对手肯德基来说，也是一件有力的武器。
正是有了李海龙的这一剂良药，拱门又焕发出了金色。
前景堪忧
尽管麦当劳仍然拥有全球快餐业“巨无霸”的响亮品牌，但不可否认的是，这个品牌已经不再像过去那么有广泛的影响力了，众多快餐业新秀正在崛起，挑战麦当劳的“霸权”。麦当劳日趋衰退，竞争对手获得了难得的发展机会和市场空间，纷纷从麦当劳手中夺取巨大的市场利润，导致麦当劳在美国本土市场上的份额不断下降。目前，麦当劳在美国的市场占有率已经下降到43％。