成果主义

① 成果主义と嫉妬は双生児の関系にある。如果にある换用である如何

不可以吧，意思会不一样
原句是说成果主义和嫉妒在于双胞胎关系，换成である就变成成果主义和嫉妒就是双胞胎关系。意思不通。

② 为什么日企，从不将员工的薪水与业绩挂钩

首先我们明确一个概念。将员工收入与业绩挂钩的做法，简称为成果主义，表达了企业的经营者对业绩成果的极大的关注。

在日本企业，这种成果主义的制度已经基本绝迹了，很多人将其原因解释为日本企业优良的员工素质和企业文化。

但其实，日本企业在社会经济发展的初期，几乎都是采用成果主义的制度的。这种制度在外部宏观环境比较宽松的时期，看上去的确非常有效，帮助很多企业“野蛮生长”，但一旦进入经济不景气时期，这种制度的弊端就会让很多企业饱受折磨，甚至加速一些企业的灭亡。

时至今日，不仅整个日本的企业都抛弃了这种制度，就连许多欧美企业也可开始大幅弱化甚至抛弃这种制度。

美国的质量学专家戴明，早在受日本政府之邀到企业进行管理的培训时，就通过一个著名的统计学实验“红珠实验”，证明了单纯提高员工的积极性，采用与业绩挂钩的奖金制度对于提高业绩而言是徒劳的。

当员工的业绩达到一个相对稳定的状态时，无论如何去刺激他的积极性，其业绩输出只会是一条围绕某个平均值上下波动的变异曲线，如下图所示：

△根据戴明的“红珠实验”所绘制的控制图

其实这个道理非常的简单，如上图所示，如果你给一个跳远运动员设定1,000元的奖金，他使出吃奶的力气跳了2米远，这时你将奖金增加10倍提高到10,000元，想想看，他能跳到3米远吗？

同样的道理，你给生产线的员工计件之后，员工的生产效率会越来越快么？你给营销人员提成之后，营销人员的销售业绩会越来越高么？只需根据经验判断，就知道完全不是这样的。

大家可能会想，既然刺激员工的积极性不能带来业绩的提升，那怎样才能提高业绩呢？戴明的“红珠实验”同样说明了这样一个事实：想要改善系统的输出，唯一有效的办法就是对系统进行优化。

简单来说，想要提高业绩就要创新。比如想要让生产线的员工生产效率更高，有效的方法应当是优化相关的工艺流程，改变员工的作业方式，提供更高效便捷的工具设备等等。

但是，当员工采用计件工资的时候，员工是非常抵制进行这样的改变的。原因很简单，他们的收入只跟生产的件数和单价挂钩，当生产件数大幅度提高时，单价势必会降低，就算总收入依然增加，员工也会认为自己的利益受到了侵犯。

因此，基于维护自身的利益，他们总是倾向于抵制这种本应是积极的改变。

很多标榜为创新型企业的科技公司，也正在不遗余力地推广这种成果主义的制度，在他们看来，这种制度是鼓励产品开发人员大胆创新的最简单易行的方法。

但实际的情况是，正是这样的制度让员工变得越来越看重眼前的利益，不愿意进行革命性的创新，只愿意在现有产品和技术的基础上进行一些简单的改良，甚至干脆模仿和抄袭别人成功的产品和技术。

没有创新，就不能提高业绩；而实施了成果主义，员工就会排斥创新。这就是为什么日本企业几乎都不采用这种制度的真实原因。

③ 阿米巴模式反复强调现场和一线人员的提升，这是强调改变要先从未端改进的思路么

稻盛先生的经营模式从运作逻辑上讲属于一种“改进法”，但不是所谓的“末端改进法”。大家所习惯的“改进法”往往都属于“末端改进法”，只是发生在事物的表面，很难触及到事物的根本，也就是很难从根本上解决问题。“末端改进法”又可以叫“末端刺激法”，虽然往往能够立即见效，但是见效之后往往又迅速失效，只是一时间缓解症状，很难从根本上解决问题。

其实所有的管理手段，只要是出于管理监控企业员工的目的，所能够解决的问题都一定只是末端问题而已，只是玩手法、玩手段，并不能够在根本上触动员工的人心，只是一种外部指令性的强加而已，不能够获得员工发自内心的认可，也就不可能真正地点燃人心，更不可能真正使员工具备企业主人般主动的工作态度。就像我们前面给大家讲过的，工作目标始终都是老板的，是老板使用管理手段从外部强加的。因为管理手段是外部强加的，所以也就只能起到外部刺激的作用，而且是一种负向刺激，那么刺激外部枝叶的成果主义，也就只能够停留在“末端刺激法”的层次而已。

稻盛先生的经营思想是一种解决根本的方法，必须“动根动本”。稻盛先生就是在“事的本质”与“人的本性”上下工夫，都是直面问题的根本，针对的都是“本”（“本质”与“本性”的“本”）。然而在表面形式上，稻盛先生所使用的却是一种“渐进法”、“改进法”，而不是“自上而下”暴风骤雨的企业“变革法”。经营“改进法”是和风细雨的，讲求的是一种润物细无声的姿态，是“自下而上”的时时改进、主动改进的方法，把“改进”当做一种工作的“常态”。稻盛经营思想、阿米巴经营模式所提倡的“提升法”其实就是一种每日精进、人人精进的方法，与积极改进的方式相挂钩。（由阿米巴实践研究院专业回答）

④ 能力主义是什么

能力主义（成果主义）者，唯才是用也。以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。

⑤ 日语课文翻译

。。。大概意思翻下吧
从年功制（论资排辈）到成果主义的引入
日本企业正式导入成果主义开始于1990年代前期。泡沫经济的崩溃导致各个公司都遭受到沉重的打击，迫使改革有两个方面的动机。其一是{年功序列，终身雇佣}（简单说就是按照工龄一年年加工资和终身雇佣）这种日本式经营的自信心被无情粉碎，代替它的是正在摸索中的新体系。另外一个原因更加单纯，持续低迷中的业绩，致使人事费用方面的原价递减成为最重要课题。
就成果主义而言，这两方面的条件都能够满足。给予努力工作的人丰厚的报酬及相应职位的欧美式经营手法，极其合理高效，能够调动起员工的积极性。如果能够转变成这样的结构体系的话，必然会使生产性上升。而且这样定期加薪会减少成本，原因是能够降低不努力工作者的工资，从总体来看关系着人事费用的缩减。这么做结果，如鸡肋般的社员由于绝望而自主的离开公司的话，对公司更有利了。。。。
也就是说，舍弃被时代所淘汰的日本式经营，迅速的引入源自成果主义的薪酬制度，是给公司内部注入活力的关键。

大概是这意思，一些小的地方略有出入。

⑥ 为什么不能把阿米巴当成一种独立的管理方法

把阿米巴当做一种新的独立的管理方法而稻盛经营思想体系中的一部分是中国企业家在学习稻盛思想或追求阿米巴经营时最常见的通病。企业家每每讲到阿米巴经营，同时提及的却都是这种管理、那种管理，根本就意识不到经营与管理完全是两回事。其实，管理在事，经营在人。如果学习阿米巴经营关注的仍然仅仅是如何提高做事效率，那还是学不会真正的阿米巴经营。阿米巴是经营不是管理，阿米巴经营是“通过做人而做事”，通过“做好人”而“做好企业”。
其实阿米巴经营的三大目标都是围绕人：（1)感受市场温度、培养经营意识关注的是人，因为意识是人的思维属性；（2)培养阿米巴经营人才自然也是关于人；（3)鼓励企业的全员参与更是关于人，让整个团队都得到点燃。
然而企业家们学习阿米巴的动力其实最初都源自于一种对事动力的追求，也就是关于如何提高企业的做事效率，而总是忽略稻盛先生关于“提高心性拓展经营”的逻辑与教诲。大家所关注的仍然仅仅是“拓展经营”。其实“提高心性”是关于人的，“拓展经营”是关于事的。人属于因，事属于果。稻盛先生坚决反对一上来就瞄着成果的成果主义思想。所谓菩萨在因，凡夫在果。企业家如果没有良知的种子，不发生心灵的转变，不在人因、人心上下工夫，而只是专注于事果，那么学习阿米巴经营模式充其量也就是在管理的牛身上长出一个经营的马头，做出个不伦不类的四不像而已。
稻盛经营思想体系可以分成三个部分来学习，三部分之间具有严谨的逻辑关联意义，经营哲学是树根，经营理念是树干，经营手法是果实。实际上，阿米巴经营模式就属于经营手法，属于果实，是不能够脱离树根、树干而独立生存的部分。稻盛先生坚决反对企业家一上来就追求成果。在稻盛先生看来，成果是善念发心与不懈努力的结果，不必刻意追求，努力之后自然而来，那是水到渠成的事情。
然而我们企业家的思维方式总是不自觉地与稻盛思想的逻辑颠倒，稻盛先生反对的恰恰是企业家们所追求的，稻盛先生注重的恰恰又是企业家所忽略的。如此方式学习稻盛思想又怎么能够学习到真正的稻盛经营思想呢？因此这种表面的学习只是一种手法、一种知识而已，学习不到真正的思想。那么这样打着学习稻盛思想的旗号又有什么实际意义呢？不过是沽名钓誉罢了。
把阿米巴经营当做一种可以独立使用的手法、新的企业管理模式来学习，这是学习阿米巴经营的一个最突出的误区。如果企业家仍然抱着管理的思维，把阿米巴模式直接往管理体系里面加，将二者做简单加法，那是绝对行不通的，也是注定要失败的。其实这种“失败”根本就不是阿米巴经营模式在中国企业实践中的失败，因为这种“混搭”模式根本就不能叫做阿米巴经营模式，只不过是一种仍然在管理机制下的管理组织划小而已。这种管理目标核算的分解划小充其量只能叫做精细化管理而已。坦率地讲，这种精细化管理确实是许多中国企业缺失的，也确实具有一定的日本企业管理模式的特征，但并非阿米巴经营的本质，更不是稻盛经营思想的本质，因为精细化管理仍然属于管理思维、管理范畴，终归属于管理而不属于经营。

⑦ 为什么说公司采用“成果主义”是不科学的

就拿近年来的一些老字号食品制造商和餐饮公司相继出现的虚假标示问题来说内，许多消费者都容认为，“老字号”的良好声誉帮助他们迎来了更多的顾客、获得了更多的利润。在这些因素的激励下，他们应该会努力维持自己的声誉，所以只要是老字号公司的食品就一定不会欺骗消费者。可残酷的现实却让他们受到了巨大打击。
在这些案件中，进行虚假标示的企业当然要负绝大部分的责任。然而，消费者就没有什么可做的吗？如果所有的顾客只凭借声誉而不进行任何思考就购买，那么这家老字号很容易出现道德风险问题，因为在品牌的吸引下，即使偷工减料，大多数消费者也不会发现，不会给店铺的利润带来任何影响，所以为了能够进一步盈利，就会产生在暗中偷换材料的想法。 由此可见，为了能够让老字号拥有维护自己声誉的动力，保持诚信至上的经营宗旨，需要有一部分消费者不被老字号的声明所迷惑，用自己亲身的消费感受来判断其真正的质量。并且在认为质量和服务有所下降时，及时进行投诉或者停止购买。

⑧ 啥是成果主义者

成果主义者，即结果主义者，只注重结果不注重过程的人。
成果主义者对应的是版过程主义者。
过程主义者在权乎的是过程的努力，而不看重结果，认为结果是顺其自然的事。
成果主义者则在乎的是结果，认为结果没有实现，那么过程再完美也等于0。

⑨ 实力主义管理好还是成果主义管理好

"封建主义"是一种社会意识形态，就是人的意识决定社会。这种意识形态赖以存在的社会形态便是封建社会。封建的概念是：天下不为公，分封给一个个诸侯贵族，或如希腊部落自成割据。社会主义是一种社会学思想，主张整个社会应作为整体，由社会拥有和控制产品、资本、土地、资产等，其管理和分配基于公众利益。也就是封建主义的贵族阶级将人民一部分劳动据为己有，是人剥削人的社会。社会主义本着自己的成果自己拿，消灭剥削阶级。