㈠ 企业的价值观应该怎么写
一、国际知名公司的价值观
波音公司的核心价值观：
永为先驱，尽善尽美。
宝洁公司的核心价值观：
领导才能、主人翁精神。
百事公司的核心价值观：
身体力行、开诚布公、多元化、包容性。
戴尔公司的核心价值观：
戴尔通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。
杜邦公司的核心价值观：
安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。
飞利浦公司的核心价值观：
客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。
福特汽车的核心价值观：
客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。
丰田公司的核心价值观：
上下一致，制成服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。
本田汽车的核心价值观：
实现顾客利益的最大化。
惠普的七大核心价值观：
我们热忱对待客户；
我们信任和尊重个人；
我们追求卓越的成就与贡献；
我们注重速度和灵活性；
我们专注有意义的创新；
我们靠团队精神达到共同目标；
我们在经营活动中坚持城市与正直。
惠而浦的核心价值观：
以自豪、热诚及卓越表现进入世界每个角落，每个家庭。
IBM的核心价值观：
诚心负责、创新为要、成就客户。
爱立信的核心价值观：
专业进取、尊爱至诚、锲而不舍；
柯达的核心价值观：
尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
肯德基的核心价值观：
以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
可口可乐的核心价值观：
自由、奔放、独立掌握自己的命运。
联合利华的核心价值观：
以最高企业行为标准对员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
美
摩托罗拉公司的核心价值观：
高尚的操守和对人不变的尊重；全面地顾客满意。
麦当劳的核心价值观：
以人为本，优质、服务、清洁、价值。
诺基亚的核心价值观：
科技以人为本。客户满意，相互尊重，追求成功，不断创新。
强生公司的核心价值观：
客户第一，员工第二，社会第三，股东第四。
壳牌公司的核心价值观：
诚实、正直和尊重他人。
三星公司的核心价值观：
人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢。
思科的核心价值观：
为顾客、员工和商业伙伴创造前所未有的价值和机会，构建网络的未来世界。
统一企业的核心价值观：
“三好一公道”，就是品质好、信用好、服务好、价钱公道。
松下电器的核心价值观：
遵奉为“十精神”，即工业报国精神、实事求是精神、改革发展精神、友好合作精 神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、自觉守纪精神和服务奉献精神。
沃尔玛的核心价值观：
尊重每一位员工，服务每位顾客，每天追求卓越。
微软公司的核心价值观：
正直、诚实；对客户、伙伴核心技术满怀热情；直率的与人相处，尊重他人并且乐于助人；用于迎接挑战，并且坚持不懈；严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善；对客户、股东合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
西门子公司的核心价值观：
要专注于我们的业务、倾听客户的需求和想法。
星巴克的核心价值观：
为客人煮好每一杯咖啡。
英特尔的核心价值观：以客户为导向、纪律严明、质量至上、鼓励尝试冒险、良好的工作环境
1、企业价值观的构建原则
第一，大家共同参与提炼企业价值观。
第二，确保价值观正确反映企业长远目标。
第三，企业价值观应该激励人心。
第四，企业价值观的发展性。
第五，坚持不懈的灌输。
第六，明确做出选择。
第七，确保使用简单易懂的语言。
第八，确保企业价值观各要素能明白无误地转换成行动。
2、企业价值观构建的主体和客体
主体:
企业的全体员工
特别是企业创始人和企业家
客体:
企业的本质
企业所在行业的行业特质
企业所在的社区
3、企业价值观构建的基本内容
（1）对企业价值观识别的自觉
即自觉而深刻地分析两个问题
企业的本质
天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先；外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。——老子《道德经》
企业所在行业的行业特质
行业特质就是该行业自身所固有的规律，遵循这些规律企业就能走向卓越。
（2）对企业价值观培育的自觉
即自觉而始终如一的坚持和完善企业价值观系统
企业价值观不是一劳永逸的。
（3）彰显企业个性
企业价值观的识别和培育还要结合企业自身的特点和优势，有时甚至是企业领导者的独特个性。
㈡ 如何创造公司价值
20世纪年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。
㈢ 请问德鲁克在哪本著作中详细的介绍了“创造客户”的方法
创造客户的概念的首次提出是在《管理的实践》一书中提出的，原话是“企业的定义是创造客户”创造客户需要两种技能营销和创新
㈣ 怎么塑造品牌核心价值观
1、品牌内核之源
2、品牌态度、品牌增效、品牌效应溢出、品牌稀释、品牌认知，等等，人们被繁多的词汇所湮没。在任何地方，都可以看到人们对于“品牌”津津乐道，看到营销人和经理人对其之追求，看到管理者和企业家对其之热爱，看到顾问们和教授们对其之关注。一切都表明，品牌已经成为经济生活一个重要的元素，人们已经确信了品牌具有强大的魅力。而在2008年9月爆出的“三聚氰胺”事件中，中国乳业、中国食品业甚至中国制造的品牌都受到了伤害，对于广大的消费者而言，更是一场灾难。
3、定义品牌
4、关于品牌，《兰登书屋英语词典》（Random House English Dictionary ）对品牌进行了定义：一个词、名称或者符号等，尤其是指制造商或商人为了在同类产品中区别出自己产品的特色而合法注册的商标，通常十分明显地展示于商品或广告中；品牌名称广为人知的一种产品或产品生产线；（非正式）在某一领域的名人或重要人物。
㈤ 如何创造“顾客感知价值”
顾客感知价值（Customer Perceived Value，CPV）就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。顾客感知价值体现的是顾客对企业提供的产品或服务所具有价值的主观认知，而区别于产品和服务的客观价值。
提高顾客感知价值的基本策略
1、在控制成本的基础上，尽可能增加产品功能
如果一个企业的某一种产品，比其他企业同类同价格的产品多出一个以上的有用功能，我们可以把这“多”出的功能看作是提高顾客感知价值的超值服务，即超出市场上同类同价产品的性价比的服务价值。
2、让产品使用时更安全
由于现在市场上的问题产品太多，所以消费者在购买产品时就有很多忧虑，主要有：担心产品危及人身安全，如食物和药品中毒、致癌；产品过保修期（对有保修期的产品而言）后基本不能用，产品故障频发等等。产品安全成了顾客感知价值越来越重要的组成部分，在由产品引起的安全事故频繁暴光的背景下更是如此。企业可以利用专门知识和技术把产品设计得更安全。如果更安全的产品同其他同类产品相比，价格高出不了多少，这也可理解为一种超值服务，因为该产品的性价比高。
3、使产品的非核心价值更高
比如企业通过周密、细致的调查研究，使产品的外观、颜色、名称、包装等方面十分符合顾客的需求，则会提高顾客感知价值。广州本田轿车与同档次轿车相比，造价并没有高出多少，质量、功能也相近，但由于它豪华、大气的外形满足了消费者的心理需求，因此在市场上十分走俏，其结果让日方都感到惊奇。
4、尽可能多地向顾客传达产品或服务的真实信息
即让顾客从物有所值、没被欺骗的认识角度产生更高的感知价值。
5、降低产品成本及销售价格
企业可以通过不断扩大生产规模或销售量来做到这一点。这样也可以使买到价廉物美产品的顾客感到更多的利得。
6、为顾客提供关联或互补产品
这样可以让顾客多一分付出，多十分回报。
7、以准确的品牌定位满足顾客心理与情感需求
“金利来”领带和“万宝路”香烟就是成功地运用了这一策略而成为经典营销案例的。特别值得注意的是，万宝路从卖不动的女性香烟发展为驰名全球的男性香烟，除广告费用大增外，香烟产品本身的费用并没有大增，这也让消费者感到实惠。
8、实行感情营销，满足顾客情感需求
中油公司西北某地区加油站，将跑长途的司机看作亲人：司机加油时，服务员端上茶水，送上热毛巾；司机可以在温度适宜的休息室里休息；逢上司机的生日，服务员还送上一束鲜花和一块生日蛋糕，令司机无比惊奇和感激。而司机生日的信息是加油站人员平时留心观察而获得的。
9、实行供应链管理模式
让顾客从信息资源共享、减少采购库存、满足少量多批进货要求及参与供应产品设计等方面增加利得，减少利失。
10、提供技术培训、产品介绍和试用等服务
让顾客先熟悉产品和学会如何使用产品，彻底解除顾客担心产品效果不好和不会正确使用产品的后顾之忧，间接增强顾客对产品的感知价值。如免费的大型设备技术培训、电脑及软件技术培训、药品与化妆品知识宣讲等就是常见的例子。
11、注重细节服务
让顾客感受到“零烦恼”的愉快及其价值。例如国内以海尔为代表的许多家电企业，服务人员在上门服务时坚持自带一双鞋套，以免踩脏客户的地面；自带一块抹布，将修理家电时产生的脏物清除干净；自带一瓶水，不给客户增添麻烦。企业服务的周到、细致和高度的责任感，最终使大量顾客彻底信服企业并非常愿意购买其产品，即使在其产品价格比同类产品高的情况下也是如此。
12、以特色服务增加产品的综合价值
在很多情况下，特色服务既能增加产品的内在价值，又能增加产品的外在价值，而且这种增加的价值能让顾客很容易地感受到。
13、企业以自身的实力优势实行资源整合
这样可以低成本为客户提供超值服务。例如著名的“蒙牛”公司，他们以企业资产抵押贷款在离厂较远的荒地开发建房，然后以近似成本价卖给员工，并给知识、技术型人才发高工资，然后员工以房子作抵押，贷款买小车上班，此举使作为客户的土地占有者、银行和本企业员工多方受益，企业得到的好处是留住了宝贵的人才，而人才又给企业不断创造出更高的效益。
14、通过利润直接分享使产品增值
如菲律宾航空公司，他们把乘客每次乘该公司飞机的费用按具体规定累计作为该公司的股份，到一定“股份”数额后便可参与公司利润分红。该策略使乘客花的钱变成折价投资，其感知价值自然会大幅提高。
15、发动员工开展技术革新
即以员工的技术革新为依托多方位满足顾客的特殊需求和降低其购买价格。
16、利用现代网络向顾客提供超值服务
这样可以大幅降低顾客购买过程中花费在信息收集及其他需要耗费精力方面的成本
㈥ 如何真正为客户创造价值
这是一个常见的经典的问题，特别是对于企业或企业管理者而言，时常将其挂在嘴边，有时会有忽悠的成分，真正头脑清醒思路清晰的管理者其实并不多，商业追求用最短的时间最少的成本达到最大的利润，因此搞得大家虽然都很累，但贵为上帝的客户依然不见满意。。近日阅读AlexanderOsterwalder
的《商业模式新生代码》，重新理解了价值主张，本文权当读后感，非阿蒙本人的创新，所谓价值主张，是用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，它解决了客户困扰或者满足了客户需求。价值可以是创新的，并表现为一个全新的产品或服务，也可以与现存市场上的产品或服务类似，只是增加了功能和特性。
价值可以是定量的，比如价格、服务速度等，也可以是定性的，比如设计、客户体验等。我们的产品或服务如果能达到以下的几点目标，那么将有助于我们为客户创造价值。（1）新颖性；有时我们理解的先进性新颖性并不是很准确，我们总在努力地发明或创造一些从未出现过的产品或功能或服务，实际上这是极端地困难的，可笑的是我们研究了几年，终于新产品发布了，但你却可悲的发现在别的地方类似的产品已经泛滥成灾。所谓的新颖性，我的理解是如果能够满足客户从未感受和体验过的全新需求，那是上上者，如果能让客户用得更开心更方便更提高效率节约成本，那也已经是很不错的了，因此新颖性并不总与技术有关。
（2）高性能；改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。但说实话，有时候性能是一种阴谋，比如PC行业的摩尔定律，够牛逼了吧，你辛辛苦苦的血汗钱终于买了台PC
，但用不到一年，他们说OUT了，要更新换代了，速度越来越快，磁盘空间越来越大，应用软件越来越复杂与占用空间，可怜的人类变得越来越傻瓜。我也认为尽管性能不断地飘高，但并未能在用户需求方面促成对应的增长。
（3）可定制化；定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。这是中国软件应该深思与努力的方向，我始终觉得让客户参与制作与定制是一个非常好的思路，旧社会旧年代里我们可以将客户视作傻瓜，但新社会新年代里我们要让客户变得聪明与主动，也让他们在爽歪歪的定制与制作过程中真正地体验到当家作主的感觉。
（4）好的设计，好的用户体验；
这一点不用多说，看看苹果的系列产品吧。但中国真的缺乏人才或者说真的缺乏这种理念。
（7）风险抑制；当客户购买产品和服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。
（8）品牌/身份地位；客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。这个国外做得很好，比如劳力士，万宝龙，奔驰，宝马，LV，
GUCCI等，但中国人用得最广最透最滥，比如“表哥”“表叔”们。
（9）可达性；将产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。这既可能是商业模式创新的结果，也可能是新技术的结果，或者兼而有之。
（10）便利性/可用性。
使事情更方便或容易使用可以创造可观的价值。一个软件，如果需要培训几天客户才能使用，那是一个失败的产品，产品是要为客户提供便利与提高效率的，简单性永远是产品追求的第一目标。
尽管是读后感，但实际上有很多阿蒙个人吊吊儿郎当的观点与语言，如果不对，笑而了之，不必烦恼。
㈦ 如何提升顾客的感知价值
转载以下资料供参考
对顾客感知价值的操作1. 价值探索：企业应培养一个以价值为本的企业文化，并采用关系营销的概念去分析，明白和理解顾客需要的价值。
2. 价值结构：企业应先确立服务品牌的定位，并以顾客问卷调查之结果去评估以何种价值作为主题，才去建立和定价企业所提供的服务或产品。
3. 沟通价值：服务品牌应为自己所确立的价值向顾客、战略伙伴、内部员工及公众等作沟通及教育。
4. 组织和训练以传递价值: 企业可创意地为每位员工设计不同角色，让他们共同建立价值、进行管理及市场运作，并参与到品牌价值链当中，而企业可提供培训去装备所有参与者，以保证他们具备传递价值给顾客的能力。
5. 以管理顾客的付出来改善其感知价值，顾客将会付出更少的努力和体力，不论在心理和生理上，都能以更舒适的方式去消费。
6. 企业应尽力维持原有顾客、伙伴和员工，以保证价值的传递在经济及生产力上更具效益。
顾客感知价值的培育
培育基于顾客价值的企业核心竞争力就是通过对顾客期望价值和环境进行分析预测，来整合企业内外资源，为顾客提供期望的价值，并创造出未来市场的产业组织和管理形态。以顾客价值为基点来培育企业的核心竞争力，首先就是要识别和了解目标市场顾客的期望价值。通过培养企业的产业洞察力，超越现有的产品和市场，寻找顾客一直重视的价值领域，并在这些领域建立起优势技能。因此，企业核心竞争力的构建是一个审视、分析、发现和创新的管理过程。
1、分析竞争对手状况
企业的市场核心竞争力本质上就是提供了比竞争对手更高的顾客感知价值，顾客感知价值竞争是企业之间竞争的本质与基础平台。因为，企业存在的意义在于满足顾客需求，或者可以将企业看作是一个顾客价值创造系统；企业产出的最终结果就是企业市场提供物的顾客感知价值；而顾客则基于价值感知的大小来选择购买最佳供应商的市场提供物。通过研究竞争对手，了解这个行业的特点，了解企业现有产品和服务的可能客户子集，因而进行准确的市场定位。
2、研究、识别目标顾客感知价值，找出顾客最关注的价值领域
根据WolfgangUaga等人的实证研究，实际上可以把顾客价值的驱动因素分成三类：产品相关特性，如产品的一致性、产品特征、产品范围、便于使用；服务相关特性，如供应的可靠性与敏捷性、技术支持、快速响应、产品创新、技术信息；与促销相关的特性，如形象、个人关系、公司的可靠性、公共关系、上游整合等。在对顾客的调研中发现，在顾客价值的驱动因素中，质量的主动作用要远远大于价格的驱动力量，前者是63.3%，后者是36.7%(也就是说，在工业品市场中，顾客更看重的是质量，而对价格的敏感性则比较低)。而在构成产品质量的各项具体要素中，产品的一致性具有最强的驱动力量，为19.8%，其次是产品的技术特性、使用方便性和完品范围，分别为18.4%、4.9%和3.0%；在服务相关特性中，交货的速度与可靠性具有最强的驱动效果，为7.8%，其次是技术支持与运用、快速服务与响应、产品创新和技术信息提供，表明其驱动能力的重要性为6.8%、6.5%、3.7%和2.3%；而在促销相关因素中，公司的可靠性驱动能力最强，重要性为6.9%，其次为个人关系和IS09001认证，重要性分别为4.1%和2.9%。因此，光靠产品质量是不能创造和传递优异顾客感知价值的，必须通过深入了解顾客及其偏好，持续与顾客互动，并识别顾客价值的关键驱动因素及其动态变化，并清楚地知道顾客在购买产品时是如何考虑得失进行选择的。要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么，并考察这些价值领域受哪些因素影响。如果企业真正研究清楚目标顾客的价值，将有助于企业去培育适合自身的核心竞争力。
3、将资源集中投入到关键的价值领域
从上述的分析中可以看出，企业可从两方面找出需要提高的关键因素：一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素；另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方一关键的价值领域。平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化顾客价值。所以，对企业来说，集中资源于关键领域对于培育和提高核心竞争力是很重要的。
4、利用价值链实现联盟竞争优势
由于社会分工越来越细化，产业间的协调与联系也随之越来越重要，竞争加剧使企业单独作战很难体现竞争优势，所以企业必须与其供应及销售渠道建立密切的价值链关系，从而实现联盟竞争优势。企业价值链不仅在其内部是互相联系的，而且和其供应商、销售商的渠道价值链密切相关。因此，供应和销售渠道的活动影响企业成本和效益，也影响企业实现顾客感知价值的最大化。企业利用价值链之间的纵向联系，加强其与供应商及销售商渠道的合作，可提高顾客整体价值，降低顾客购买成本，实现顾客感知价值最大化。因此，竞争者价值链之间的差异是企业核心竞争力的一个关键来源，利用价值链实现网络竞争优势是建立企业顾客感知价值系统的一项重要内容。
5、培养资源整合能力
企业在识别和了解目标顾客的期望价值后，必须整合企业的有形与无形资源、企业与社会资源来保障顾客价值的实现或顾客价值的提升。企业资源的整合可以从以下几个方面人手：人力资源的整合，企业应通过人力资源的整合，选拔与培养有敏锐的市场意识及有强烈顾客意识的员工队伍，同时企业也要以人为本，因为只有善待员工的企业，才能够善待顾客；组织资源的整合，改造企业的管理组织体系，引入扁平化的管理方式，达到层次少、信息传递快、管理幅度大及控制相对宽松的目的；企业资产与社会资产的整合能力，企业间组成互补联盟，发挥各自的优势，可以更好地实现顾客价值。
㈧ 销售 人生的价值观
市场营销的概念大家都知道，很多专家、很多文章都谈过。但大多数说法是站在第三者的角度来谈营销，很少有站在企业，站在客户的角度来谈什么是营销，第三者的角度虽然比较客观、全面，但不利于企业管理者对营销核心概念的把握。 比如菲利普.科特勒在《营销管理》一书中给营销的定义是："市场营销就是在适当的时间；适当的地方以适当的价格；适当的信息沟通和促销手段，向适当的消费者提供适当的产品和服务的过程。 "这个定义里面强调了"适当"，提到了时间、地点、价格、、沟通、促销、产品、消费者、服务这些营销基本概念。可以看出这个定义是站在第三者的角度来说的，描述的营销过程非常全面，4P隐含其中，但到底哪个概念最重要，什么是营销的核心，没有说得很透彻。 在培训中，我发现按照这个概念来讲营销，很多学员听了以后，会觉得很好，定义也没错，但过后一定忘记，很难和日常业务操作结合起来。 所以我想站在企业和客户的角度上谈什么是营销。 1、 站在企业的角度看客户： 企业所有的行为，企业所有的资源，无非是要满足客户的需求。我在《营销管理要满足五种需求》一文中已经提到过，企业要满足消费者的需求、终端的需求、经销商的需求、销售代表的需求等需求，只有这样，企业的需求---"长久地赚钱"才能得到满足。因此需求是企业研究营销问题的核心！研究任何营销问题都不能离开需求两个字。 2、 站在客户的角度看企业： 我为什么和这个企业合作呢？他用什么来满足我的需求呢？客户这时看到的是价值！就象老板看员工一样，我为什么用这个人，就是因为这个人能给我创造价值。我付出的工资是成本，最后获得的价值大于付出的成本，同时大于"边际成本"，所以我要用这个人。这样这个人的"营销"就成功了。企业和客户的关系也是这样，这时客户是老板，企业变成员工的角色。企业提供产品、售后服务、培训支持、促销、价格管理，销售代表频繁拜访，对客户来说都是价值。企业管理就是不断创造价值，提升价值的过程。 所以简单点来看市场营销，就是企业用价值不断来满足客户需求的过程。营销管理中要研究的4P、策略等课题都可以从这两个概念的相互关系中引导出来。比如： 1、企业的价值是什么，这是企业的核心竞争力问题。 2、怎么准确把握需求，需求是什么，这是消费者研究问题。 3、在满足需求的过程中，企业要知道在什么地方满足需求，用什么价格可以满足需求，需求的产品和服务是什么，这是4P问题 4、我要用价值来满足客户需求，别人也要用价值来满足客户需求，我的策略是什么，这是竞争战略和营销战略的问题。 5、怎样让满足需求过程的成本最低，这是怎样CRM问题。 企业营销管理者面临的所有营销问题，都可以用这个模型引导出来。在管理实践中，管理者在做决策时，要时刻把握需求和价值两个词，因为它们营销的核心，就象男人和女人结合，组成世界一样，他们的结合组成营销的世界。 销售在日常生活中非常普遍，每个人脑海中都有销售的清晰画面。销售影响您的每一刻。 什么是销售呢？我们的定义很单纯。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品当然包括着有形的商品及服务，满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被满足，或者客户特定的问题被解决。能够满足客户这种特定需求的，唯有靠商品提供的特别利益。 例如，客户的目标是买太阳眼镜，有的是为了要耍酷；有的是怕阳光过强，怕眯着眼睛容易增加眼角的皱纹；有的也许是昨天跟男朋友吵了架哭肿了双眼，没有东西遮着红肿的眼睛，不方便出门，因此要买一副太阳眼镜。每个人的特殊需求不一样，不管是造型多酷的太阳眼镜，如果是镜片的颜色比较透光的话，那么这幅太阳眼镜提供的耍酷的利益是无法满足担心皱纹以及希望遮住红肿眼睛的两位客户的特殊需求。 因此，销售的定义对我们而言是非常简单的。也就是说，您能够找出商品所能提供的特殊利益，满足客户的特殊需求。 我们告诉了您，销售是什么，我们也要告诉您，销售不是什么。销售不是一股脑的解说商品的功能。因为，您根本不知道：客户的需求是什么？销售不是向客户辩论、说赢客户。客户要是说不过您，但他可以不买您的东西来赢您啊。销售不是我的东西最便宜，不买就可惜。若是东西因为便宜才能卖掉，那么，卖掉的原因是生产单位有效控制成本的功劳，不是销售的努力。如果您没有便宜的东西能卖的时候呢，怎么办呢？销售不是口若悬河，让客户没有说话的余地。没有互动，怎么可能掌握客户的
㈨ 如何提升顾客的感知价值
“产品体验设计”和“品牌视觉感知”。前者是产品细节用起来的感受，强调的是使用；后者是品牌看起来如何和口碑，强调的是感觉。比如看上去非常特别的 STARCK 设计的外星飞船榨汁机，Starck 自己都说不太好用。但是酷，抓眼球。所以，做得好这两种感受无限接近，做得不好两者无限互斥。要做好品牌视觉感知，就要从下往上做。现在是产品推动品牌的时代。谷歌的品牌 logo 在 MD 设计语言推出以后才改变，这表明产品体验驱动品牌感知的时代已经来临。过去的品牌设计是自上而下的，策略优先的设计活动，想得很美，实施起来往往非常艰难。因为自上而下的设计活动，只有在早期商业活动中才能起到提升认知的作用。
㈩ 客户价值怎么写
客户价值：
目前对客户价值的研究正沿着三个不同的侧面展开：一是企业为客户提供的价值，即从客户的角度来感知企业提供产品和服务的价值；二是客户为企业提供的价值，即从企业角度出发，根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值，该客户价值衡量了客户对于企业的相对重要性，是企业进行差异化决策的重要标准；三是企业和客户互为价值感受主体和价值感受客体的客户价值研究，称为客户价值交换研究。
企业对客户实施差异化管理是客户关系管理的一个重要前提，这是双向利益驱动：从企业的角度来说，客户规模、利润贡献度等不同，也就是说不同客户对企业贡献的价值具有差异性，对于很多企业，80%的利润往往是20%的客户提供的。企业就有必要对客户进行分类并区别对待，采取不同的服务政策与管理策略，使企业有限的资源进行优化配置，以实现高产出。
对客户价值的区分可以从以下两个维度来进行。一是客户的价值。二是客户与企业的战略匹配度。客户终身价值应该是客户购买、客户口碑、客户信息、客户知识、客户交易五种价值的总和。客户与企业的战略匹配度(Strategy Match，SM)就是定位匹配、能力匹配、价值观匹配三个匹配度的总和。
可以将客户价值区分为四类：战略客户、利润客户、潜力客户以及普通客户。战略客户是客户价值高，战略匹配度也高的一类客户。利润客户是客户价值高，但战略匹配度低的一类客户。潜力客户是战略匹配度高，但客户价值低的一类客户。普通客户是战略匹配度与客户价值都低的一类客户。
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