A. 工资 和 创造的价值 比 多少合适
建议不要抄低于500%（即工资 x 5 = 创造的价值）；
因为如果二者持平说明这个人随时可以被替换掉，因为对于盈利企业来讲，要保证物超所值；
其次公司还要给员工福利，要承担下个月没有业务员工工资带来的风险。
B. 一般我给公司创造的价值与我的工资的比例是多少
美工和程序 你的工资能占到公司赚的1%就很高了
C. 刁难问题：你能给我们工资创造什么利益
我们要清楚，公司聘用我们的目的是解决问题，而不是在遇到问题时张着抱怨的嘴，唉声叹气，制造恐慌。抱怨者对于公司的危害甚于无能之辈，因为他不仅不能解决问题，相反还会制造问题，这样的员工想必没有哪个老板会喜欢。
相反，我们要明白，我们的责任是奉献自己的价值，因为，价值才是得到回报的前提。别奢望天上掉馅饼，老板不是慈善家，他不会给一个未做出任何成绩的人发丰厚的薪水。你能为公司创造什么价值
【实例展示】
夏雨峰是英泰克国际集团的执行总裁，他的经历被称为“最快的职场晋升神话”。从不名一文的小员工到鼎鼎有名的集团总裁，夏雨峰的职场之路看似顺利得让人羡慕，但这其中却有着许多不为人知的辛酸。
夏雨峰是靠自己的双手打拼出来的。对于成功，他的深刻体会就是：首先要明白你能为公司创造什么价值，其次，就是你是否为公司贡献了你全部的价值。明白了这两点，想不成功都难。
2003年的春天，夏雨峰毕业后在北大青鸟去做市场专员，这是一份很普通的工作，月薪只有4000元。一个堂堂的MBA毕业生去做只有初、高中毕业生才做的工作，这对夏雨峰来说好像残酷了点，但他却很重视这个机会，工作十分努力。
在北大青鸟做市场专员的时候，他比谁都卖力，他经常主动加班，尽管从来没人要求他这么做。他要给自己充电，让自己具备为公司创造更大价值的能力，从而对得起公司所支付的工资，也让自己从中更快地成熟起来。
夏雨峰是这么想的，也是这么做的。10个月后，由于业绩突出，夏雨峰被升任为青鸟培训中心的校长。当时，培训中心之间是有竞争的，但他并没有把自己仅仅定位在一个培训中心的校长。在工作的过程中，他毫无保留地将自己的成功经验拿了出来，介绍给其他有竞争关系的培训中心。他常常把自己的经验和盘托出，与同事分享，甚至帮助他的上司获得能力上的提升。表面上看起来，他好像吃亏了，自己辛辛苦苦换来的经验转眼就拱手送给别人了。但在他的帮助下，他的上司，也就是培训中心的副总裁得到了提升，因此这个位置就空了出来。毫无悬念地，夏雨峰被升任为培训中心的副总裁，又一次实现了职场上的飞跃。
没过多久，夏雨峰的努力换来了他人生中又一个机会——英泰克国际集团看中了他在中国IT培训领域的经验，请他过去做总裁。
就这样，夏雨峰成了英泰克国际集团的执行总裁、英泰移动通信学院的CEO，也完成了从一个普通职员到美国纳斯达克上市公司总裁的跨越，而中间的时间差不到3年。在这个过程中，夏雨峰的体会是：只有为公司创造了价值，公司才能给你提供更远大的发展空间。
【点评分析】
人生在世，每个人总是想获得更多的东西：名声、地位、金钱……但往往忘记了，没有什么东西是可以不劳而获的，任何东西都需要通过自己的付出去换取。有所得就有所失，成功也是如此，你只有先付出自己的价值，才能从别人那里得到属于你的回报。
这就像下象棋，如果总盯着一车一卒跑，那不仅追不上，而且很可能什么都得不到；相反，如果放弃眼前的一颗棋子，从全盘去筹划和打算，那得到的又岂止是一车一卒呢？
作为一名员工，我们要经常这样问自己：“我能为公司创造什么价值？我的价值能否对得起公司付给我的薪水？”而不是经常问：“公司能为我创造什么价值？公司应该付我多少薪水？”
很多初入职场的人常常会进入这样一个误区，那就是总对公司的待遇不满足，觉得公司对不起自己，认为自己应该拿更高的薪水。其实，当你对公司有价值时，你的价值才会被认可。一个没有任何价值的员工，对公司来说，无疑就是一个累赘，他只会浪费公司的钱财，阻碍公司的发展，甚至在某些时候给公司带来不必要的麻烦。因此，当你抱怨公司支付的薪酬太低时，不妨扪心自问你为公司带来了什么，你自身有哪些能为公司带来利益的价值，你的价值体现在了哪里。如此，才能知道自己真正的重量，而不是一味地要求公司应该怎么做。
能够时刻想着为公司创造更大价值的人，是一个对工作极为负责的人，他会在工作中时刻提醒自己努力做到最好，会想尽一切办法挖掘自己的潜力创造价值，为公司带来更大的效益。在这个过程中，他的能力得到了提升，也在无形中为自己增加了成功的砝码。
那些不懂得为公司创造更大价值的人，在工作中总是懒懒散散，敷衍塞责。他们对工作丧失了进取心，自身的潜能也就不能够得到充分的发挥，其自我价值根本无法实现，更别说获得能力的提升和成功的可能了。
努力为公司创造价值，是自我价值的表现。假若一个人没有这种创造价值的观念，就会在工作中迷失自己，找不到人生的目标，最终葬送自己的前程。
【行动指南】
不管从事任何职业，都要有为公司创造更大价值的职业理念，那么，该如何去做呢？
首先，在规划自己的职业时，要先清楚自己的特长在哪里，自己的兴趣在哪里，自己能否在这个职业里游刃有余，能否获得提升，更重要的是，能否发挥自己的特长，创造价值。
其次，在工作中，要抱有这样一种思想：先付出，后索取。要扪心自问，自己的所得是否与公司付给自己的工资相符。
最后，要在工作中踏踏实实地努力，做好每一件事，要贡献自己全部的价值，付出自己全部的力量，而不是能少干决不多干，能偷懒决不勤快。同时，也要通过学习等途径不断提升自己，使自己的价值不断增大，这样才能使自己立于不败之地。
D. 为什么工资和奖金待遇和你的能力还有为公司创造的价值以及做的贡献极其不匹配啊，这公平吗
何为公平，何为不公平，在你努力的同学，你的收获是丰富的，经历，经内验是用钱买不来的，老板容给你这个段练的机会，老板觉得对得起你，他在陪养你，你虽然每天都在努力，哪怕是一些小事都认真完成，那边他只能口头表杨你，在他没看到你真正价值的时候，哪怕你做在多的事，最多发奖金，但不是加工资，虽然算下来钱也不少，但加工资月月发，奖金却可发可不发。从我们打工来看，我做了这么多事，哪怕是小事，没功劳有苦劳吗，可就没加工资，心里很不服气。要么选择早早走人，要么努力做让老板都舍不得你走
E. 我想请问一下,你的工资和你为你公司所创造的价值的比例大概是多少
主要看你是在哪个部门，比如销售，应该是1：10，1：100都可能
一般来说1：10就比较合理了
F. 去面试的时候，考官要是问，-如果每天给你两百块钱工资，你一天能给老板创造多少利润，应该怎样回答比较
首先我会拒绝这两百块，因为我能创造比他更多的价值，两百块根本满足不了我
G. 工作干的比别人多,创造的价值比别人多，工资却又一样，该怎么办
如果你真的做得好的话，老板是看的到的，跟他提加工资或者走人
H. 工资薪酬占比计算
薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P. 对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。
一般可以参照：
普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;
中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;
高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;
销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。
技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。
内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。（必须成正比）
个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。
一般来说，工资的级别不超过24级。3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。
外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做External Equity,Internal Equity,Indivaal Equity。具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位。这里强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡，只强调达到合理的市场定位。内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到岗位测评的技术和方法。个人均衡性是指根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。个人价值因素包括资历（为企业工作的时间），贡献和工作业绩，这也牵涉到了合理的绩效管理。
I. 为什么创造效益的人反而工资比没有效益的人少得多。
一个抬头看路，一个埋头拉车。
古今中外完全一理。
J. 员工工资和创造的价值比多少为合适
一个人能创造的价值是很难衡量，也很难用这个来给他定待遇。
即是业务员，这样与个业内绩比较容易衡量的容工作岗位，也会存在这样的事实。
如果一个人每年能给公司创造20万的利润，但如果他走了，你的损失会是20万吗？
绝对不会。他走了，会再招一个人来，如果招来的人没他做的好，只能给公司创造10万的利润。这差价才是公司的损失。
即使能衡量，也要看平均水平，超过平均水平的业绩，可以按比例给，并适当多一些。
但多少合适？不好定。仍然要参照同行、同地区的其它企业的相近岗位的待遇水平。
同时还要考虑公司其它岗位的待遇水平。
企业效益好的话，待遇水平在行业里偏上一些，更有利于留住人才。
这是大问题，要考虑周全，定高好，成本就会高，且很难降下来，同时会造成公司其他岗位的不平衡。