波士頓矩陣分析公共部門服務組合選擇

『壹』 論述如何運用波士頓矩陣分析企業投資組合

波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法。這種方法是把企業生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。
根據有關業務或產品的產業市場增長率和企業相對市場份額標准，波士頓矩陣可以把企業全部的經營業務定位在四個區域中，分別為：
（1）高增長-強競爭地位的"明星"業務。這類業務處於迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業的全部業務當中，"明星"業務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護和擴展"明星"業務在增長的市場上佔主導地位，企業應在短期內優先供給他們所需的資源，支持它們繼續發展。
（2）高增長-低競爭地位的"問題"業務。這類業務通常處於最差的現金流量狀態。一方面，所在產業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業對於"問題"業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到"明星"業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。
（3）低增長-強競爭地位的"現金牛"業務。這類業務處於成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。
（4）低增長-弱競爭地位的"瘦狗"業務。這類業務處於飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類義務已經徹底失敗，企業應及早採取措施，清理業務或退出經營。

『貳』 用波士頓矩陣法對該業務組合進行分析並判斷出誰是明星、金牛、問號、瘦狗

明星： C 業務
金牛:B 業務
問題:G 業務
瘦狗:H 業務

『叄』 波士頓矩陣分析

如何通過波士頓矩陣分析砍掉菜單里不受歡迎的菜品

有了單個菜品/套餐的銷售額分析，掌櫃們可能已經在心裡盤算「砍菜單」了。畢竟不受歡迎的菜色是會「轟客」的，但如何確定這道菜是徹底不受歡迎，還是改進改進能成為「黑馬」呢？

對菜品這種非標准產品，真的很難做出合理判斷，好在我們波士頓矩陣可以輔助分析。

1.什麼是波士頓矩陣？

波士頓矩陣被稱作（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，波士頓咨詢集團法、四象限分析法等等。

菜品這種非標產品很難獲取到市場佔有率，所以一般參考維度我們會使用：銷售量（銷售增長率）、銷售額（銷售額增長率）、銷售利潤（利潤增長率）、利潤率、留存指數或流失指數（偶發明的，下文詳解）、菜品評分等數據，選取其中兩組組成四象限以做指導。

具體選擇，取決於你希望了解什麼。

2.如何在數據分析工具上建立波士頓矩陣？

比如，我們在BDP個人版里組件一個表格，以菜品平均周銷量環比增長率為縱軸，平均周銷售利潤為橫軸，菜品銷量作為圓圈直徑（圈圈大銷量大、圈圈小銷量小）。我們就能得出以下的矩陣：

這張圖中需要強調的是，「賣的越來越好」和「賣得好」是兩個不一樣的概念，前者是增長率，後者是絕對值。這里就體現出了周環比增率的意義了，通過比較周環比增率（縱軸）的高低，你才能判斷出哪些是潛力股菜品（銷售利潤一般或低，但增率高）、哪些是成熟菜品（銷售利潤高，但銷量增率低）。

3.決定你要砍掉的菜品

前文波士頓矩陣本身的四象限：左上角是問題產品、右上角是明星產品、左下角瘦狗產品、右下角是金牛產品。我們可以很清楚的做出判斷 —— 增長率低、利潤也低的產品就是你要砍掉的菜品。而那些利潤率低，增長率還不錯的菜品，改進一下師父的手藝、包裝、展示之類的因素，很可能能成為下一個明星產品。

『肆』 怎麼用波士頓矩陣法來分析企業的產品組合

用波士頓矩陣法來分析企業的產品組合基本步驟。主要包括：
1、核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。基本計算公式為：
本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量
本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者(或特定的競爭對手)的市場佔有率
2、繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場佔有率為高低標准分界線，將坐標圖劃分為四個象限。然後把企業全部產品按其銷售增長率和市場佔有率的大小，在坐標圖上標出其相應位置(圓心)。定位後，按每種產品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數字代號以示區別。定位的結果即將產品劃分為四種類型。

波士頓矩陣法基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「問號(?)」、「明星(★)」、「現金牛(￥)」、「瘦狗(×)」。在使用中，企業可將產品按各自的銷售增長率和市場佔有率歸入不同象限，使企業現有產品組合一目瞭然，同時便於對處於不同象限的產品作出不同的發展決策。其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「現金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。
波士頓矩陣(BCG Matrix)，
又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森於1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在於，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。

『伍』 波士頓矩陣有哪四種類型的業務

波士頓矩陣對於企業產品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰略對策。

（1）明星產品（stars）。它是指處於高增長率、高市場佔有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。

採用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場佔有率，加強競爭地位。發展戰略以及明星產品的管理與組織最好採用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。

（2）現金牛產品（cash cow），又稱厚利產品。它是指處於低增長率、高市場佔有率象限內的產品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業提供資金，而且由於增長率低，也無需增大投資。

因而成為企業回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的後盾。

①把設備投資和其它投資盡量壓縮；

②採用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對於這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對於現金牛產品，適合於用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。

現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由於市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量財源。

企業往往用現金牛業務來支付帳款並支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。

（3）問題產品（question marks）。它是處於高增長率、低市場佔有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而後者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處於引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。

對問題產品應採取選擇性投資戰略。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是採取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力，敢於冒風險、有才乾的人負責。

（4）瘦狗產品（dogs），也稱衰退類產品。它是處在低增長率、低市場佔有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處於保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。

對這類產品應採用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場佔有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩餘資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業部合並，統一管理。

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方法應用

波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業務組合是否合理。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。一個公司的業務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。

如巨人集團在將保健品業務發展成明星後，就迫不及待地開發房地產業務，可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由於企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的現金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，導致最後兩敗俱傷，企業全面陷入困境。

在明確了各項業務單位在公司中的不同地位後，就需要進一步明確戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用於不同的業務。

1、發展

繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恆星業務。

2、維持

投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，主要針對強大穩定的現金牛業務。

3、收獲

實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。

4、放棄

目標在於出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用於無利可圖的瘦狗和問題業務。

參考資料來源：網路-波士頓矩陣法

參考資料來源：網路-波士頓矩陣

『陸』 結合所學知識（4P營銷組合），為企業設計營銷組合，並運用波士頓矩陣進行簡要分析

XO

『柒』 舉例闡述,如何使用波士頓矩陣法進行戰略選擇

波士頓矩陣是分析企業產品戰略的，根據現金流和成長性分為四個象限。 維護「cash cow」增加其壽命期，集中資源於「star」，盡快砍掉「old dog」，投入研發與銷售力量探索「question mark

『捌』 簡述波士頓矩陣分析法

1、基本原理。本法將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。

2、基本步驟。主要包括：

核算企業各種產品的銷售增長率和市場佔有率。銷售增長率可以用本企業的產品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場佔有率，可以用相對市場佔有率或絕對市場佔有率，但是用最新資料。

基本計算公式為：

本企業某種產品絕對市場佔有率=該產品本企業銷售量/該產品市場銷售總量

本企業某種產品相對市場佔有率=該產品本企業市場佔有率/該產品市場佔有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場佔有率。

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波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，

加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。

但同時也應該看到這種方法的局限性，該方法也難以同時顧及兩項或多項業務的平衡。

因此，在使用波士頓矩陣法時要盡量查閱更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷而造成決策的失誤。

『玖』 簡述波士頓矩陣的內容和原理

波士頓矩陣（BCG矩陣）是由美國波士頓咨詢公司率先提出的、對企業當前的業務組合進行分析、評價的戰略管理工具。它把公司經營的全部產品和服務的組合作為一個總體來看待，故也稱「統籌分析法」。

這種方法假定企業由兩個以上的經營單位組成，每個單位的產品有明顯的差異並具有不同的細分市場。在擬定每個產品的發展戰略時，主要考慮的是它的相對競爭地位(市場佔有率)和業務增長率。

以前者為橫坐標，後者為縱坐標，分為四個象限，企業各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置，形成矩陣。

以前者為橫坐標，後者為縱坐標，分為四個象限，企業各經營單位的產品按其市場佔有率和業務增長率高低填入相應的位置，形成矩陣。

基本原理：將企業所有產品從銷售增長率和市場佔有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業銷售增長率，橫軸表示市場佔有率，

各以10%和20%作為區分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為「明星類產品（★）」、「問題類產品（？）」、金牛類產品（￥）」、「瘦狗類產品（×）」。

其目的在於通過產品所處不同象限的劃分，使企業採取不同決策，以保證其不斷地淘汰無發展前景的產品，保持「問號」、「明星」、「金牛」產品的合理組合，實現產品及資源分配結構的良性循環。

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BCG矩陣是一種非常直觀的業務戰略評估方法，因而得到大量企業和咨詢機構的廣泛應用。當然，BCG也有其局限性：首先，除了市場佔有率和業務增長率以外，還有其他一些影響行業吸引力和企業戰略選擇的因素，單純按照以上兩個維度的選擇未免武斷。

其次，關於狗類業務的處理方法，按照BCG的理論應當被清算或放棄，但事實上，相當多的企業的狗類業務對於降低明星或金牛業務的成本（包括邊際成本、采購成本等）是有幫助的，也不宜放棄，甚至不可能放棄。

『拾』 波士頓矩陣分析法為三種業務提供相應戰略建議

波斯頓矩陣是美國波斯頓咨詢公司（bcg）在1960年為一家造紙公司咨詢時而提出的一種投資組合分析方法。該矩陣是用兩次衡量標准構成的矩陣，它把需求數量的增長率作為戰略經營領域的預期衡量標准，把企業的相對市場佔有率作為競爭地位的衡量標准。任何一個戰略經營領域在未來的增長率被估測、相對的市場佔有率被計算出的情況下，都能在這一矩陣中標出相應的位置。
波士斯矩陣的分析前提是認為企業的相對競爭地位（以相對市場份額指標表示）和業務增長率（以市場增長率指標表示）決定了企業業務組合中的某一特定業務應當採取何種戰略。在圖里，矩陣的橫軸表示企業在行業中的相對市場份額地位，相對市場份額的分界線為1.0至1.5，劃分出高、低兩個區域。縱軸表示市場增長率，是指企業所在行業某項業務前後兩年市場銷售增長百分比，在分析中通常用10%的市場增長率作為增長高、低的界限。
①高增長/低競爭地位的「問題業務」。這類業務通常處於最差的現金流量狀態。一方面，新創業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業在對於「問題業務」的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到「明星業務」所需要的投資量分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。
②高增長/強競爭地位的「明星業務」。這類業務處於迅速增長的市場，具有限大的市場份額。在企業的全部業務當中，「明星業務」在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展「明星業務」在增長的市場中佔主導地位，企業應在短期內優先供給它們所需的資源，支持它們繼續發展。
③低增長/強競爭地位的「金牛業務」。這類業務處於成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。
④低增長/弱競爭地位的「瘦狗業務」。這類業務處於飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應該縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早採取措施，清理業務或退出經營。
波斯頓矩陣指出了每個經營業務競爭中的地位，使企業了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金；將企業不同的經營業務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。