公司價值創造的核心是什麼

㈠ 如何創造公司價值

20世紀80年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。

㈡ 企業建設的核心是什麼

企業都非常認可執行力之重要，對於員工也進行了各種各樣的執行力的培訓，但總感覺有些隔靴搔癢，總是未從根本上解決問題。企業執行力提升的問題實際是企業建設的問題。如果企業建設問題不解決，那麼執行力就永遠無法解決。那麼只要認識到企業建設的核心，那麼也就找到了解決執行力問題的根本核心。這個核心就是：企業教育員工組織起來為共同利益而努力和奮斗。要建立全員認同的文化與宗旨，根本上調動全員積極性、主動性、創造性。建立牽引人心的理念系統，用員工認可的思想來約束自己的行為。那麼一個企業的根本宗旨有什麼用：1.決策指揮有了最終依據。決策是執行的先決條件，決策在前執行在後，當企業管理決策失誤，或個人對待一件事情的決策不同那麼導致的行為結果也是不同的。企業就怕各打各的小算盤。道理雖然簡單，但在企業實際管理中，問題常出在這里。因為企業中經常出現「屁股指揮腦袋」的現象，因為你做的位置不同，因此你的利益目標和思維就不同，各成員包含老闆，每個人都有自身利益，追求的目標常不一致，比如：你老闆想的是要做個什麼事業，而員工就是想錢多，事少，所以就成了你跟員工談事業，員工跟你談生意。再如，公司股東想要利益最大化，員工也想他們利益最大化，那麼企業自然而然地就遇到了決策困難，決策後也難以得到多數成員的認同。在企業管理中遇到的各種矛盾如怎樣確定企業的主要任務，怎樣看待與客戶的利益關系、上下級間的利益關系、怎樣處理企業內的各種矛盾，如部門間的配合等。換句話說，明確而統一的宗旨是企業正確決策的大前提，如果大前提模糊，決策時自然難以形成一致意見。舉個例子，在海底撈成本會計的職責是道店裡去檢查核算成本，然後分析做成報表和報告提供給上級做決策。有一天有個成本會計去到店裡去核算，發現這時顧客很多，傳菜速度顯然跟不上了，她就趕緊加入到了傳菜的隊伍，等忙完以後，一起洗手時，其他店員過來致謝，說你是第一個來幫忙傳菜一干就是半天的成本會計。聽完這話以後，她回去就想，我們作為成本會計到底該做什麼？她公司內部論壇上發起了討論，討論意見大概分為，一種是我么應該先做完本職工作，再找到原因然後上報；另一種是先放下手頭工作，幫忙傳菜也觀察到底是什麼原因造成傳菜跟不上，晚上再加班做必須要做的報表和報告。請問各位你們覺得哪種說法對，下回再遇到這種情況該按哪種說法做呢？站在成本會計的職責上看，毫無疑問第一種做法沒有問題，是正確的。可是我們把情況放在海底撈以服務客戶為宗旨的前提下，我們就發下，第二種做法應該是正確的做法。所以，有了宗旨這個前提，就為員工該採取什麼行為提供了依據。2、奮斗奉獻有了力量源泉。為什麼要這樣做，我們來分析下前兩天富士康員工為何跳樓也就清楚了（現在好像他們員工與企業間的矛盾也經常爆發)，有人認為是那種所謂的軍事化管理造成的,我們先看員工在一個組織裡面最重要的是需要什麼：一個員工除了掙錢生活外，他還需要點生活的意義，工作是為了掙錢，掙錢是為了或者或活的好一些，可活著是為了什麼。說到這里不得不提下宗教，為什麼宗教2000多年延綿不惜，而且到處開分公司，佛祖是用什麼把他們讓他們那麼虔誠，因為有教義，如佛祖的宗旨就是普度眾生，佛祖說世人生活太苦，西天極樂很好，我幫你去，我做什麼你就跟我做什麼，你按我說的做，你就被渡了，在他做的過程中又不斷受教育，最後找到人生的意義就是跟著佛祖一起渡人。所以你看僧侶他們是在給誰干，是給佛祖干？還是給自己干？還是跟著佛祖干一起干一個事？你的企業里，你的員工是在給誰干？是給你在干嗎？這就是為何員工計較，為何沒有責任心，為何會投老闆的機。同樣運用到企業，企業的宗旨代表了一種價值追求，將企業成員的生命與某種具有絕對價值的，超越性的東西聯系起來，並從中獲得人生的意義，他就把這個事當做事業來做，也就是解決為誰工作，為誰掙錢的問題。當老闆的都清楚，在管理工作中最難的就是調動員工的積極性，只要員工有了積極性，自己想把事情做好，管理者的任務就完成了一大半。至於該怎麼干，會不會干，相對來說要好解決得多。調動員工積極性是管理的第一要務。管理者要做的就是明確組織的宗旨，然後將員工個人的價值與組織的宗旨掛鉤，讓他為自己干然後上升到跟你一起干一個事，引導員工在履行組織宗旨的同時，實現個人的價值，獲取人生的意義。3、凝聚眾人有了精神支柱。水泊梁山打出「替天行道」，便聚齊了108條好漢。而很多企業發展的現象稱為「一年合夥，兩年紅火，三年散夥。」當初幾個朋友合夥打天下時，想法很簡單，一求生存，二圖發展，每個人都勢單力薄，只有相互幫襯，精誠團結，扭成一股繩，才能有所作為。可一旦企業做大了，個人生存和發展的目標實現了，想法就變了。「有的不想拼了，想要過安逸日子了。有的是覺得自己有本事，貢獻大，應該分個大山頭。矛盾越來越多，越來越尖銳，越來越難調和，爭執的程度超過合作意願，最後大家分手了之。」如果說企業創辦者還有求生存，圖發展的創業沖動，那麼對後加入公司的多數員工來說，進企業可能就是謀個飯碗而已，這就是大家說的「打工情節」。企業的一切都是你老闆的，自己就是打個工而已。覺悟搞的，拿一分錢，盡一份力。覺悟低的則是能偷懶就偷懶，自然更談不上什麼忠誠度了，誰給錢多就跟誰干，「跳槽」成為家常便飯。近幾年都在講「待遇留人，情感留人，事業留人」在一定條件下有用，但不能從根本上解決問題。靠待遇留人，可競爭對手給出的條件更優厚。靠情感留人，可人的情感是不斷變化的。剛開始感動，倒後面員工覺得都是應該的。你想靠事業留人，可最誘人的還是開創自己的事業。所以很多企業不穩定，動不動就出現個別領導帶著所屬部門「出走」的現象，簡單地說，就是因為企業沒有明確宗旨，或員工沒有接受這一宗旨。由於沒有精神的紐帶，企業只是一個利益共同體。靠利益維系的組織是無法有凝聚力的。當面臨外部更多利益誘惑的時候，組織很容易就土崩瓦解。所以不解決宗旨問題，員工就會認為他們只不過是公司用以達到目標的工具，帶來的結果就是員工投老闆的機，自然難以產生凝聚力。相反，如果哪個企業能夠讓員工感到「這是我們的事業，這是我們的公司」，「他與公司變得有關系」，那麼他也就有責任心了，老闆也就輕鬆了，公司也就可以永續發展了。 4、樹立品牌有了核心武器。很多企業家認為做品牌就是弄策劃，打廣告。廣告吹起來的品牌叫名牌，缺乏客戶內心對品牌的崇拜和認知，使忠誠度培養很困難。產品營銷將來的模式是在消費則心中營造品牌精神，建立品牌精神的鏈接。當你建立了品牌精神，你都不用擔心假冒偽劣，假貨在不斷幫你培養客戶，因為他買的是精神，購買者本人內心最清楚他的真假。所以當消費者一旦有了實力後肯定回來買你的真貨。所以品牌最可貴的是在於建立了客戶的認可度和忠誠度，你賣的這個主張就是你企業的靈魂和宗旨。因為品牌的競爭取決於企業的社會形象。品牌的建立取決於你是否真正解決了客戶的核心困惑。所以你的宗旨將是你這家企業區別於其他企業的根本標志。 那麼我們怎麼做，就是明確你公司的宗旨。要找到你企業的宗旨，你就要認清企業經營的實質是什麼？問問各位你覺得你企業經營的實質是什麼？任何一家企業經營到最後發現都落在了一個要素上，人。把人經營的好的企業，做事的結果就好，人也成長的好。凡是結果不好的企業，90%都是把人沒經營好，這個人指的兩方面，你公司內的員工還有公司外的客戶。沒有讓人發揮出潛力，沒有讓人得到成長，所以不管你是經營什麼產品，什麼行業實際你就是在經營人，做的產品和行業不過是你經營人的媒介。其實這就是我們現在經常提倡的叫以人為本，把員工視為企業的目的。所以現在我們找我們經營企業的宗旨，你就能知道，是如何通過你的什麼產品解決客戶最大的什麼困惑。很多企業做品牌做策劃，就是要從你的定位開始做起，定位怎麼做，就是從你這個企業如何解決客戶的核心困惑入手。所以不能不感嘆，毛主席很厲害，他當時給一家叫「紅軍」的組織，定了宗旨「全心全意為人民服務」，所以最後贏的了全國的客戶，建立了政權。現在看看「全心全意為人民服務」不就是德魯克後來提的「企業應以創造價值為目的」嗎？看看發展好的企業，或者是鼎盛時的企業，都在以客戶價值或客戶滿意率為第一目標，而那些走下坡路，或者消亡的企業都是偏離了這條宗旨。 既然經營人就是讓人動起來，讓人動起來，我們呢就得找到，員工都因什麼而動？員工三個方面而動，利益，榮譽，精神。開始是為了自己過上好生活，利益來的，在跟你老闆企業做的過程中慢慢地生活有了改善，那麼就會對榮譽更加看重，再隨著做事的過程中被你企業的宗旨，你老闆的行為而震撼，跟著你一起做這件事。所以跟基層員工首先要結成利益共同體，跟中層榮譽共同體，高層要結成精神共同體。 所以，做企業一個核心就是你明確你的宗旨，教育讓員工知道在為誰工作，為誰賺錢，讓他們為自己干，然後跟著你老闆一起做一件事，那麼你執行力的核心問題就將得到解決。

㈢ 企業核心價值關是什麼

是企業核心價值觀吧。企業一般是以盈利為目的，帶動員工就業。那它的價值觀應該圍繞如何確保盈利而營造的文化氛圍。只有優秀的價值觀才能使員工有凝聚力。借鑒社會主義核心價值觀，富強和自由，是很多人渴望的，放在企業也是一樣的。

㈣ 一個企業選擇什麼樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題

企業的核心價值就是本身的資產和品牌的價值，經營理念就是營銷發展的方法和思路版。企業的精神就是團結一致權，共同達到所要求的目標，不停努力。企業願景就是設計好企業未來的發展路線，要達到怎麼樣的成績。企業宗旨就是不斷發展擴大，完善自我為條件做到最好。企業口號就是提唱一些振奮人心的話，讓所有人都和你一起奮斗為整個企業做最大的貢獻，至於怎麼說就要看你的企業具體的性質了。 企業文化師楊玲。。。。。。。。。。。。。。 企業文化師考試咨詢我。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

㈤ 以"要公司承認我的價值,我能為公司創造多少價值"為核心寫一篇500字左右的文章

你的工資從哪裡來：每一個員工都要弄明白的工作理念 作者：呂國榮 編著 2008-04-25 11:02

一個企業要想贏利，惟一的途徑就是為顧客創造價值。

企業如此，企業員工的價值也同樣如此。無論是生產車間里的普通工人，還是活躍在市場第一線的銷售人員，或者是一名總經理，他們都是憑借自己的價值來獲得報酬的，而提供報酬的是他們的老闆。因此，員工們必須把目光多放在如何為老闆創造價值、增加收益上。

當向老闆提供價值並讓其受益時，員工們是在為公司和老闆創造財富，同時也是在為自己創造財富。如果員工對自己的工作敷衍了事，對老闆不負責，最終只會使自己一事無成。

價格由老闆決定，價值由自己創造

在公司工作，幾乎都脫離不了薪水問題，尤其到一個新的工作環境，雖然大部分人嘴上總是以遵照公司規定來迴避，但是在心理上，鮮少有人不在乎薪水高低，何況在一個以收入衡量能力的社會。

《工商時報》經營知識版上有一篇「價格由老闆決定，價值請自己創造」的文章，說的是：

一家公司應征業務人員，其中有一個人資歷顯赫，對於公司來說，有點小廟容不了大和尚的狀況，因此公司與他面談時，沒有抱太大的希望。

面談的時候，公司老總很誠實地跟他說，依據公司規定，並不能給予太高的薪水。原本想就此打住，不要浪費彼此的時間；沒想到他竟然接受不到他原來工作薪水一半的條件，讓公司喜出望外。

開始上班之後，他也沒有任何出身大企業一些不好的習慣，准時上班，報表填寫清楚，勤跑客戶。過了不久，他的業績遠遠超乎原本的預期，於是在最短的時間內，首度破格晉升，而且大幅度地加薪。自此，他也更加的賣力，為公司創造更多的業績。

原來他在前一個公司已做到一級主管，工作相當順手，薪水十分滿意，原以為可以就此衣食無憂地過一生，沒想到公司的一次海外投資失敗，老闆避走國外，讓大家連帶受累，哭訴無門。

其間，他也曾經因為薪水無法與自己所要求的相符而怨天尤人，總認為自己是懷才不遇，別的老闆都不識貨，但在經歷一段時間的挫折與沉澱之後，他選擇重新出發，重新體認到價值與價格的差異點。

他認為，價格是別人給的，隨時可以拿走；價值卻是自己創造的，任誰也無法帶走。

這些話讓人受益匪淺，尤其他也用實際的行動創造自己的價值，雖然公司只能付出部分的價格來僱用他，不過這已是公司能給的最高限度。但他所帶給公司的價值，絕對是金錢無法衡量的。

一個人的價值是靠自己創造的。一個員工能否創造得了價值，創造價值的多少，老闆其實心中是有數的。一個員工不要動不動就想老闆給你薪水，而是在工作中讓老闆看到你的價值，主動給你加薪。

多給老闆創造價值

有一個員工，每當老總分配給他任務的時候，他經常會半開玩笑地說：給多少錢干多少活！

如果你是老闆，聽了這話可能也會感到挺不舒服。這種很怕多付出一點點的思想沒人會贊同，多付出一點點就吃虧了嗎？老闆既然雇你，自然會付你報酬。不用說，他付給你的價值肯定要比你創造的價值少些，這是很正常的，他也需要一部分價值用於自己的生活和公司的其他方面，不然大家都別開公司了！

在21世紀，僅有「物有所值」是不夠的，你一定要「物超所值」。什麼叫「物超所值」？就是你所做的工作超過老闆付給你的錢。

松下幸之助曾問他公司的一個員工：「如果公司付給你1 000元錢的話，你應該做多少事情才對？」

這個員工回答說：「你給我1 000元，我就給你做1 000元的事。」

松下說：「如果真是這樣的話，公司是要開除你的，因為給你1 000元錢，你就做1 000元的事，公司就沒有利潤，是在賠錢，所以公司不會要你，你自然一分薪水也領不到了。」

㈥ 如何創造公司價值

20世紀年代到90年代，來自於競爭對手、客戶和股東等各方面的壓力在持續增加，管理者被迫反復檢查自己做出的每一件事情。其中一個結果就是，對邁克爾·波特在《競爭戰略》的管理思想中引入經濟學概念的興趣持續上升，這本具有里程碑意義的著作幾乎一手建立了企業戰略的新領域。書中所提出的核心概念就是價值鏈，它是指一家公司與其供應商必須參與設計、生產、銷售、供應和支持自己產品的行為序列或者信息流。
價值鏈思想帶來的管理成果非常巨大。首先，你開始將每一個行為不僅僅看做「開支」，而是看做提高產品最終附加值的一個步驟。隨著時間的流逝，這種觀點改變了許多組織機構對自身業務的認識。比如，在25年前，如果你想進行股票交易，你就需要向經紀人支付高昂的傭金。經紀人承擔了一整套活動，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你遞交財務報表等，所有這些活動的費用都包括在傭金之中。
查爾斯·施瓦布創建了一家股票經紀公司———嘉信理財公司，開始圍繞著另外一種價值鏈，實行傭金回扣。因為並不是所有的客戶都想得到投資建議，他們為什麼要支付傭金呢？取消那些需要建議的活動，轉而關注完成交易，你就創造了另外一種低成本的股票交易模式，這樣更多客戶就可以參與到股票交易中來。與價值鏈關注公司內部所發生的事情相對應，20年前由客戶定義產品或服務的價值還只是一種新方法。現在，這都已經成為傳統的智慧。
其次，價值鏈思想要求人們將經濟活動看做一個整體，不論你處在哪個環節或者位置上。如果你想創辦一家快餐食品公司，像麥當勞一樣有很好的炸薯條，那麼，你就不能向顧客致歉說，由於購買了沒有適當儲藏設備的農場主的土豆，影響了炸薯條的口感。客戶可不管哪個環節、哪個人出了問題，客戶關心的只是自己要的那份炸薯條的質量本身。因此，麥當勞不得不設法保證，無論如何，為他們提供的所有土豆必須達到麥當勞的質量標准。
這種相互依存的關系影響深遠，管理的界限已經相當模糊，不論在公司與自己客戶之間，或者在公司與自己的供應商或者商業夥伴之間，都已經像公司內部管理那樣同等重要。
2000年充斥著有關汽車輪胎的各種新聞，最大的新聞莫過於凡士通公司對其輪胎產品的大規模召回。公司不是在慶祝自己的百年華誕，而是捲入了一場公共關系災難。凡士通公司的輪胎故障已經與數十人死亡、數百起事故有關。數以百萬計召回的輪胎、一連串的壞消息，還有不斷增長的訴訟幾乎淹沒了整個公司。
然而，凡士通公司並不是惟一一家面臨這種困境的公司。同樣的麻煩也降臨到福特汽車公司身上，因為很多質量出現問題的凡士通公司輪胎都安裝在福特「探險者」系列汽車上。事實上，福特汽車公司本身並不生產輪胎，似乎與擁有「探險者」系列汽車的客戶沒有直接關系。不過，凡士通公司其實就是福特汽車公司價值鏈的重要一環。2000年夏天，凡士通公司破壞了福特汽車客戶的價值，也破壞了福特公司股東的價值。
另外一則不大引起人們注意的仍然是汽車輪胎的故事。這是一個企業正常運作的故事，並沒有什麼危機。豐田汽車公司發現日本一家生產輪胎的小公司採用了一種新技術，就開始勸說一些大型輪胎公司跟蹤採用這項技術。《華爾街日報》報道的標題是「豐田汽車公司促請輪胎公司採用新設計降低成本和重量」。為什麼豐田汽車公司會注意這樣來做？因為他們明白：自己的客戶永遠希望得到價格低、油耗低的汽車。如果這意味著必須促請供應商採用新技術，為客戶創造更多價值，那麼豐田公司就一定會這樣做。事實上，豐田汽車公司的成功很大意義上就源於他們管理供應商的能力。過去20多年來，通過對價值如何創造、管理需要超越組織機構本身等問題的進一步認識，管理本身也發生了很大變化。例如，10多年前，采購是一件不大受到重視的事情，其目標無非就是設法以最優惠的條件得到事先預定的東西。現在，采購活動已經逐漸演化成為「供應鏈管理」。這是一件真正意義上的變革，並不是僅僅名頭上的變化。圍繞著如何為客戶創造價值，供應鏈管理要求人們必須擁有一個更加系統的思路：考察采購的東西本身，而不僅僅關注價格；考察采購的速度、機動性，同時考察成本；考察供應商的知識以及創新能力，同時考察供貨質量。
我們剛才提到的價值革命，在公司業務的許多方面都發揮了作用。當公司跳出自己的圈子，從外向里觀察的時候，他們常常會看到一個新世界，創新伴隨各種形式的解決方案和增值服務滿足了客戶的需求，而不僅僅是向客戶推銷產品。如果想了解這種轉變對於一個公司翻天覆地的改變，那就不妨回顧一下傑克·韋爾奇對通用電氣公司的改造。
通用電氣公司曾經是世界最大的工業企業，但是，現在它80％的利潤來自於服務。就拿通用電氣公司的機車生產來說，它是通用電氣公司最為古老的生產部門。從1895年起，通用電氣公司的工程師們就一直在生產機車———這個工業時代的「鐵馬」。直到最近，韋爾奇才指出：「生產最新的高效能機車，這是你們肩負的使命。」這些都是製造的觀念。然而，等到以客戶的眼光審視自己的業務時，通用電氣公司發現鐵路所需要的已經不再是更大、馬力更足的機車，而是希望用最小的成本運載最多的貨物。現在，他們真正需要的是能夠經常處於工作狀態的機車。也就是說，他們需要的是安排機車的方法更合理，出現故障的時候能夠更快捷地修理，等等。如果能夠解決上述問題，那麼你就大大提升了鐵路的表現，這些就是客戶真正嚮往的東西。
對於通用電氣公司的機車生產部門來說，從投入到成果、從產品到解決方案的觀念轉變，就像打開電燈開關一樣簡單。一旦燈亮了，通用電氣公司馬上就提出了一整套服務，比如計算機輔助調度系統就能夠幫助鐵路公司更加有效地管理。得益於安裝在機車上的設備，鐵路公司和通用電氣公司都可以隨時隨地掌握機車所在的位置。現在，如果機車出現故障，鐵路公司無需打電話求助，通用電氣公司的維修人員就可以直接趕往出事地點，排除故障。
由於製造產品已經變得日益稀鬆平常，對於客戶來說也不再那麼珍貴，因此，通用電氣公司並不是惟一一家發現可以從產品的相關服務中獲得比產品本身更多財富的公司。想一想，當你購買一台新電視機或者電腦的時候，當你從租售汽車的代理商那裡獲得財務擔保的時候，你都可以得到一份服務合同。20世紀90年代，IBM公司的成功，很大意義上就是由於他們完成了從硬體生產商向解決方案提供商的戰略轉變。
同樣的道理也可以運用到最普通的消費企業中。馬莎·斯圖爾特網站以較高價格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在網站上以125美元的價格出售，但是在別的商場價格可能只有90美元。當被問及這種差異的時候，公司發言人解釋說，他們公司通過提供使用指導為客戶服務增值。在網上點擊了熨斗之後，你就可以學習怎樣熨燙襯衫。客戶是為這些建議付費，還是為從網上訂購的方便付費，或者是為斯圖爾特公司的品牌許可付費嗎？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新經濟時代，價值日益附著於這些無形的東西之上。

㈦ 企業的核心理念是什麼

1、人才是企業的核心，因為所有工作都是人做的。（建立教育及再培訓計劃）如何找到人才、培養人才、利用人才、留住人才，是所有發展中企業的根本要務。因此薪酬、培訓與職業規劃往往比績效考核更重要，企業在缺乏人才培育機制情況下的快速發展是難以想像的。為此，集團應建立教育及再培訓計劃，讓新老員工都能經過教育培訓提升業務技能，加強管理意識以及協同合作的能力，並由此而在自己的職業生涯中逐步發展。
2、管理的關鍵是持續改善而不是隨意挑錯。（從依賴檢查，到自我改善）在不同的工作中條件下，不同比例的錯誤是可以允許和無法避免的，單純的挑錯就等於是求全責備（完美主義），而一味地批評只會讓員工無所適從。真正的管理是促進企業從上到下進行不斷的改善，從管理層幹部到基層員工如果都能在工作態度、業務技能、制度流程、管理監管、資源配置、團隊協同等方面進行不斷改善，那麼企業才能腳踏實地的成長。因此我們不可以依賴大量的檢查去糾正錯誤，而是逐步完善自我檢討的機制，我們要鼓勵流程、制度和技術的改善，提升整體工作效率和質量。
3、建立和諧暢通的信息交流機制。（破除部門之間的障礙）培訓老師曾有講：「會議中不發言和不讓別人發言的人都是不可取的。」這說明了企業管理中信息交流特別是部門之間的信息交流的重要性。但僅僅是交流還是不夠的，必須是有序的交流、有建設性的交流和對事不對人的交流。那種找錯誤、發牢騷或者人身攻擊式的交流，勢必產生負著用，進而影響團結合作。為此，應建立交流溝通紀律，完善會議制度規范，加大力度開展溝通技能培訓，要訓練出一批有著良好心態，和商業溝通能力的職業經理人。

㈧ 企業戰略的核心是什麼

所以，不要拘泥於各種各樣的分析方法，在我們能夠並且可以及時獲取基礎數據時，當然應採用科學的、邏輯的分析方式制定可行戰略。但是，獲取數據有時需要時間和經濟成本，更重要的是有時根本無法在機遇存在的時間內獲得真實有用的數據，因為等待就意味著放棄千載難逢的機會。因此，戰略的核心問題是把握商機。
識別商機的思路
雖然捕捉商機的第一步是思路，但是一個好的思路僅僅是把握商機的工具。思路這一字眼很容易將人和嚴密、邏輯的理性過程相聯系，而實際上的商機可能源於頭腦風暴！僅僅有思路是沒有價值的，我們需要的是依賴超越別人的洞察力識別出可以變成商業機會的思路。提高創造性思維可能是關鍵所在，而創造性思維並不和完全的理性相伴生。在創造性思維過程中，可能情緒因素有時會重於智力因素，非理性因素有時會重於理性因素。
尋找商機商機在哪裡？它只能存在於為顧客創造或增加價值的產品或服務中，存在於行業和市場在矛盾的發展中形成的空白地帶。特別是，我們今天處在服務佔主導的經濟社會，服務顧客是成功的關鍵，商機也正是在服務中顯現。例如，珠江三角洲有數不勝數的油漆製造商
，產品質量基本上處在同一水平線上，而幾個公司脫穎而出的關鍵事實上都是服務。一個頗有名氣的地板漆製造商，其實它的產品質量最多在同行中位於中游，但他的強大的營銷網路和技術服務力量卻導致成功。當初這家公司僅僅是為了施工中的產品質量問題才組建技術服務隊伍的，實施過程中才發現其對質量可以起到如此大的彌補作用，不知不覺中維護和發展了品牌。而今，該公司最關注的仍然是技術服務，利潤結構中最大的部分也是這里。美國有一項研究表明，在失去的顧客中，只有15%是質量或價格原因，而是服務原因的卻有70%。當然，中國還沒有發展到成熟的服務社會，這個比例可能不同，但其參考意義是不容置疑的。
選擇有競爭力的商機
發現了商機不意味著已經做出了戰略選擇，還要對商機進行評價。評價商機要看行業與市場，有競爭力的商機是：產品或服務適合一個重要顧客群的需要，為顧客提供高增值或高價值創造，市場結構不完善，成長率30%-50%甚至於更高，而市場規模不能太低；達到盈虧平衡點的時間應比較短（例如少於2年），投資報酬率、毛利和凈利都較高，自有流動資金要求不高等；對成本、分銷和價格的控制力較強，固定和可變成本低，進入壁壘高等；在管理團隊上，應有最好的組合並且具有最佳知識結構，等等。
戰略管理需要學習，但切忌盲目的模仿，這也是應當強調把握商機是戰略的核心的原因之一。長期以來，為數不少的企業追求向行業內最佳企業看齊，試圖通過模仿爭奪競爭中的有利位置，擴大市場份額，這樣做使大多數企業圍繞行業內的領袖公司聚集起來，結果行業內產品和服務變得越來越大眾化，越來越多的業內公司開始爭奪逐漸萎縮的客戶群和行業資源，使得本應具有的個性化不見了，人們只能接受行業平均利潤率的制約，而成本和管理水平的差異使相當多的公司舉步維艱，又不得不希望把自己與競爭對手區分開來，但又缺乏相應方法。

㈨ 公司的核心是什麼呢

㈩ 公司制的核心是什麼

公司制企業是一種以法人財產制度為核心，以科學規范的法人治理結構為基礎，從事大規模生產經營活動，具有法人資格並依法設立的經濟組織。公司制具有兩個主要特點。

第一，公司就是法人。公司是一個法人團體，具有法人地位，具有與自然人相同的民事行為能力。這是現代公司制的根本特點。第二，公司實現了股東最終財產所有權與法人財產權的分離。

(10)公司價值創造的核心是什麼擴展閱讀：

公司制企業：

我國法定公司形式有兩種，即有限責任公司和股份有限公司。

有限責任公司

有限責任公司，由50個以下股東出資設立。有限責任公司的股東，以其認繳的出資額為限對公司承擔責任。

只有一個自然人或一個法人股東的有限責任公司稱為一人有限責任公司。一人有限責任公司的股東不能證明公司財產獨立於股東自己財產的，應當對公司債務承擔連帶責任。

股東應以其認繳的出資額為限對公司承擔責任。

股份有限公司

股份有限公司是全部資本分為等額股份，股東及其認購的股份為限對公司承擔責任的企業法人。設立股份有限公司，需2人以上200人以下為發起人。股東應以其認購的股份為限對公司承擔責任。

參考資料來源：網路-公司制