成果主义与实力主义

A. 阿米巴经营的经营激励机制设计要点

一、通过人人成为经营者，让员工在工作中感受人生的意义和成功的喜悦

阿米巴经营要营造“人人成为经营者”的工作氛围，使全体员工共同参与经营成为可能。

如果全体员工能够积极参与经营，在各自的岗位上主动发挥自己的价值，履行自己的职责，那么他们就不仅仅是单纯的劳动者，而将成为并肩奋斗的伙伴，并会具有作为经营者的意识。

阿米巴经营的全员参与，实际上是激活了阿米巴组织的活力，激励全体员工为了阿米巴的发展而齐心协力地参与经营，有自我认同和成就感，都成为阿米巴的经营者，最终形成一个员工和阿米巴紧密地绑在一起，从而消除劳资双方的对立，又能最大限度地发挥每个人的积极性和主动性，如此一来，每当履行了自己在工作的职责之后，就会在工作中感受人生的意义和成功的喜悦。

二、关注整体效益，追求附加价值的最大化

对于企业家来说，以心为本，就是将员工的利益放在重要位置，只有真诚善待员工，让他们的利益得到最大化，才能让员工感受到真正的快乐。

阿米巴关注整体效益，追求附加价值的最大化。在阿米巴经营中，阿米巴设定的经营目标不是成本而是生产量和附加值。核心点是以最少成本、费用，实现最大业绩的阿米巴经营团队，关注点在于阿米巴团队创造的附加值。

阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业道德和个人素质，并且对经营业绩进行全局把握。

三、阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位

阿米巴经营模式强调员工的幸福感，把员工的发展放在首位，这也是阿米巴经营模式的魅力所在。

稻盛和夫终生都在为员工谋求福利，将他们个人的幸福放在第一位，将合作伙伴的幸福放在第二位，将客户的幸福放在第三位，将社长和股东放在了第四位和第五位。

正是有了这样的排序，才让阿米巴经营模式成为被员工接受的组织管理模式，而让一部分效仿者止于皮毛，无法成功。

B. 实力主义管理好还是成果主义管理好

"封建主义"是一种社会意识形态，就是人的意识决定社会。这种意识形态赖以存在的社会形态便是封建社会。封建的概念是：天下不为公，分封给一个个诸侯贵族，或如希腊部落自成割据。社会主义是一种社会学思想，主张整个社会应作为整体，由社会拥有和控制产品、资本、土地、资产等，其管理和分配基于公众利益。也就是封建主义的贵族阶级将人民一部分劳动据为己有，是人剥削人的社会。社会主义本着自己的成果自己拿，消灭剥削阶级。

C. 成功方程式中的人生须时时反省读后感

其实这个话题写起来很不容易。成功是个镀着耀眼的光华的词，然而越耀眼的东西背后却往往隐藏了越多的悲苦、阴暗、伤感以及被呼啸的野风吹至暗红的血迹。成功是个闪烁着亮丽色彩的词，然而其中在时光里沉淀下的眼泪和辛酸往往不是我们这些懵懂少年稚嫩的咽喉所能承受的。以下是学习啦小编为大家整理的关于《成功方程式》读后感，欢迎阅读!
人物简介：
稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)，52岁创办第二电电(原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司)，这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。
《成功方程式》读后感：
我学习了稻盛先生的著作《成功方程式》，读完之后，真是受益匪浅。这篇著作区区二百多页，但却是博大精深。它是稻盛先生一生经营企业的写照，也是他集所有著作的思想精华。里面的很多经典语句“想法变，一切都变”、“现金主义原则”“不迷信洋设备”的观点真是让我赞叹不已。
稻盛先生是一个成功的企业家，企业里面有几万号员工。所以很多东西没有立刻理解，又从网上下载了稻盛先生的其它著作《你的梦想一定能实现》和《阿米巴经营》。对于《成功方程式》里面部分不能理解的问题，在这两本书里面得到了诠释，所以我准备有时间把稻盛先生其它的著作有时间也阅读一下。
稻盛先生的特色经营有很多，对很多企业管理和经营有启发和借鉴作用，这些特色经营，不但是京瓷公司的经营原则，也是各个大企业的共用原则。
一、阿米巴经营
阿米巴经营在京瓷运行的非常成功，它是一个让企业迅速适应变化的管理法则。企业在重视研发的同时，也同样重视营销，让研发和营销两条腿走路。营销决定成本和各项费用，各个部门就是一个“阿米巴虫”，同时各项费用能迅速反映在报表中，盈亏会立刻显示出来，可以迅速做出调整。同时稻盛先生提出：阿米巴经营特别适合具有制造能力的企业，是各个企业借鉴的法则。我认识的一位朋友，原来在南京的某外企，当时采用的是类似阿米巴经营的管理方法，不过由于是美国企业，根据美国企业的特点，在稻盛先生的基础上进行了改进，采用的是阿米巴经营和成果主义的奖励措施。

二、客户至上的经营
坚持“客户至上”是企业生存和发展的基本原则。因为在市场经济条件下，没有客户，就没有衣食父母，就没有销售渠道，就没有生存依托，就没有发展和壮大的基础条件。搞企业，你可以没有厂房，你可以没有产品，你甚至可以没有资金，但唯一不可缺少的就是客户。因此，一个企业或一个公司能否正常运做、发展壮大，一个关键因素就是客户对本企业的满意度及美誉度。京瓷公司新产品的研发除了在质量、价格、交货期等一切方面完全满足客户的需求，有时还会超出客户的期待。任何企业要想做强做大，都必须以客户至上为原则，因为有了客户，才会有营销，才会有利润，所以我觉得“客户至上”与“阿米巴”经营中的以营销来决定成本的方法是一致的，生产和研发都以客户和营销为基础。国内电子厂商“华为”采用的就是这种原则，华为与其它企业不一样，并没有去研发特别高科技的技术，而是采用的“能用即可”，去满足客户的需求。因为有时处在研发前沿的技术，并不能迅速转化为商品，产生效益，只有符合客户需求的技术和商品，才能产生效益。
三、大家族主义的经营
稻盛先生在创办公司早期的时候，采用了大家族主义的经营。在谈论大家族主义经营的同时，他提出了“贯彻执行实力主义”。我对这个“贯彻执行实力主义”比较赞同。稻盛先生认为有时大家族主义经营，大家关系比较好，是兄弟，是父子，个别干部的过失，就没有计较，这样的纵容态度，会影响企业的经营效率。我认为如果没有执行力，公司的很多规定和章程，就会形同虚设。各个管理人员在自己的领域中各自为政，滥用职权，不但在公司内会形成一种不良风气，而且会导致员工的积极性下降，所以强有力的执行力是保障公司顺利运行的政策。美国很多企业的总裁都是西点军校毕业的，他们所执行的第一条就是“服从”。服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能;但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行;对上司不要有任何猜疑。要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。“贯彻执行实力主义”与西点军校的“服从”是一脉相承的。
四、提高人才的效率
筋肉坚实原则就是不良库存及时处理，原料及时买进等等。只有坚持筋肉坚实原则，才能使原材料、资金、设备处于高效率中，这与家园提高效率的政策是相当吻合的。我认为在提高设备和资金效率的同时，还应该提高人才的效率，打造人才的“零库存”。人才的“零库存”就是让公司的各种人才物尽其用，人尽其能，在岗位上做出自己最大的贡献。根据不同员工的专业设置和兴趣爱好，安排好合适的岗位，让技术员工和销售员工做好对应的工作;同工种的员工合理安排好工作量，对于目前闲置和工作量小的员工，可以移为别用，做机动安排;同样的职位上，安排好相应水平的员工，有余力的员工可以兼职另外部门的工作量，稻盛先生也这样管理过公司。
五、不迷信洋设备
稻盛先生在创业的时候，比较自制设备和洋设备的效率，通过计算，发现从投资设备的效率看，土设备更合算。我觉得根据稻盛先生的“不迷信洋设备”引申出来就是“不迷信洋技术”。我觉得任何企业在经营的时候，都要权衡利弊。根据投资效率以及成熟的可行性报告，引进“洋设备”和“洋技术”，来为企业增加利润。因为有时只要在原有设备上进行改造和技术创新，并不比“洋设备”差劲，反而能减少企业的成本，为企业创造性价比最高的利润。
总之，成功的企业都是不一样的，每个企业都有自己的特点和特色。京瓷公司根据日本的国情、日本的企业文化发展了自己的特色经营，迅速成为世界五百强企业之一。我相信我们家园也会根据中国的国情、文化和公司的特点，吸取经验，建立自己的经营特色，使各项成绩更上一层楼。

D. 为什么日企，从不将员工的薪水与业绩挂钩

首先我们明确一个概念。将员工收入与业绩挂钩的做法，简称为成果主义，表达了企业的经营者对业绩成果的极大的关注。

在日本企业，这种成果主义的制度已经基本绝迹了，很多人将其原因解释为日本企业优良的员工素质和企业文化。

但其实，日本企业在社会经济发展的初期，几乎都是采用成果主义的制度的。这种制度在外部宏观环境比较宽松的时期，看上去的确非常有效，帮助很多企业“野蛮生长”，但一旦进入经济不景气时期，这种制度的弊端就会让很多企业饱受折磨，甚至加速一些企业的灭亡。

时至今日，不仅整个日本的企业都抛弃了这种制度，就连许多欧美企业也可开始大幅弱化甚至抛弃这种制度。

美国的质量学专家戴明，早在受日本政府之邀到企业进行管理的培训时，就通过一个著名的统计学实验“红珠实验”，证明了单纯提高员工的积极性，采用与业绩挂钩的奖金制度对于提高业绩而言是徒劳的。

当员工的业绩达到一个相对稳定的状态时，无论如何去刺激他的积极性，其业绩输出只会是一条围绕某个平均值上下波动的变异曲线，如下图所示：

△根据戴明的“红珠实验”所绘制的控制图

其实这个道理非常的简单，如上图所示，如果你给一个跳远运动员设定1,000元的奖金，他使出吃奶的力气跳了2米远，这时你将奖金增加10倍提高到10,000元，想想看，他能跳到3米远吗？

同样的道理，你给生产线的员工计件之后，员工的生产效率会越来越快么？你给营销人员提成之后，营销人员的销售业绩会越来越高么？只需根据经验判断，就知道完全不是这样的。

大家可能会想，既然刺激员工的积极性不能带来业绩的提升，那怎样才能提高业绩呢？戴明的“红珠实验”同样说明了这样一个事实：想要改善系统的输出，唯一有效的办法就是对系统进行优化。

简单来说，想要提高业绩就要创新。比如想要让生产线的员工生产效率更高，有效的方法应当是优化相关的工艺流程，改变员工的作业方式，提供更高效便捷的工具设备等等。

但是，当员工采用计件工资的时候，员工是非常抵制进行这样的改变的。原因很简单，他们的收入只跟生产的件数和单价挂钩，当生产件数大幅度提高时，单价势必会降低，就算总收入依然增加，员工也会认为自己的利益受到了侵犯。

因此，基于维护自身的利益，他们总是倾向于抵制这种本应是积极的改变。

很多标榜为创新型企业的科技公司，也正在不遗余力地推广这种成果主义的制度，在他们看来，这种制度是鼓励产品开发人员大胆创新的最简单易行的方法。

但实际的情况是，正是这样的制度让员工变得越来越看重眼前的利益，不愿意进行革命性的创新，只愿意在现有产品和技术的基础上进行一些简单的改良，甚至干脆模仿和抄袭别人成功的产品和技术。

没有创新，就不能提高业绩；而实施了成果主义，员工就会排斥创新。这就是为什么日本企业几乎都不采用这种制度的真实原因。

E. 阿米巴经营的利益核算适合于采取“计件提成制”么

“计件提成制”是“包产到户”思想的很自然的延伸或者变体，“计件提成制”其实根本不符合阿米巴经营机制，而且在更多方面严重地违背了阿米巴经营的基本原理，违背之处绝非一条两条。稻盛先生所倡导的是一种实力主义，是在思想的原点方面进行反思与反省，思考一切行为是否符合“作为人何谓正确”（也就是“发心”），然后在真正行动的过程之中或者前行的途径上“付出不亚于任何人的努力”（即“努力”），那么这种“发心”+“努力”之后的结果应该是自然而来的，不必刻意强求。这是稻盛先生经营思想、经营逻辑之中非常核心的一条。
“计件提成制”是一种彻头彻尾的成果主义导向，与阿米巴经营本扯不上任何关系。“计件提成”所表现出来的成果主义其实是一种非常短线的利益衡量方法，是一种非常典型的短线物质利益刺激法，是一种工作业绩与物质收人最为短线与直接的挂钩方法。而阿米巴的经营核算与工资收人在直接关系方面是脱钩的。其实这种看似不可能的短线脱钩机制恰恰又是阿米巴经营的神奇之处。成果主义的人们很难意识到“人不仅仅只是为了物质利益而活着”的道理，也不知道不是只有物质利益刺激这种单一的方法才能够调动起企业员工真正的工作积极性。阿米巴核算所计算的单位不是产品的件数，不是所谓的产品计件，而是计算每一件工作或者努力所带来的附加价值的创造额，是核算价值金额而不是计算产品件数，而且是计算单位小时的劳动附加价值创造。
“计件提成制”这种物质激励法的有限性作用，无论是赫兹伯格的双因子理论还是马斯洛的需求心理学早就已经发现或能够证明了。在马斯洛五级需求金字塔结构之中，物质生理需求属于最低的一级需求，在物质生理需求之上其实还有其他更加高级的社会性与精神性的需求。另外，物质生理需求本身实际上具有一种所谓的缺失性需求的属性，也就是说，如果物质生理需求缺失，就会产生一种负面刺激作用，而一旦被满足，也就丧失了进一步的正向刺激作用。这种负向需求就像人的饥饿状态，让人饿着，那当然不行；然而已经吃饱了，那么再多吃也就没有任何正面意义了。
赫兹伯格的双因子理论说得更加直接。根据因子的刺激作用，赫兹伯格把它们分为具有正向刺激意义与不具有正向刺激意义的两类因子，而员工工资在双因子理论里面其实就是不具有正向刺激意义的因子。也就是说，成果主义到了企业发展的一定阶段以后就不再有正面刺激作用了，即在员工工资水平能够满足马斯洛所讲的物质生理需求水平之后就不再有进一步的正面刺激作用了。而阿米巴经营所关注的其实就是正向因子的刺激作用。

F. 请求翻译日语

相互间的人际关系淡薄，【ローチャー】自身也撇开伙伴不管，去笼络探査基地及本星的实力派指挥官，屡屡受到他们的优待。在这种机会主义的、势利主义的集団里边，打倒【ダイラガー】这一成果主义是他们抱团在一起的唯一手段。

G. 为什么说公司采用“成果主义”是不科学的

就拿近年来的一些老字号食品制造商和餐饮公司相继出现的虚假标示问题来说内，许多消费者都容认为，“老字号”的良好声誉帮助他们迎来了更多的顾客、获得了更多的利润。在这些因素的激励下，他们应该会努力维持自己的声誉，所以只要是老字号公司的食品就一定不会欺骗消费者。可残酷的现实却让他们受到了巨大打击。
在这些案件中，进行虚假标示的企业当然要负绝大部分的责任。然而，消费者就没有什么可做的吗？如果所有的顾客只凭借声誉而不进行任何思考就购买，那么这家老字号很容易出现道德风险问题，因为在品牌的吸引下，即使偷工减料，大多数消费者也不会发现，不会给店铺的利润带来任何影响，所以为了能够进一步盈利，就会产生在暗中偷换材料的想法。 由此可见，为了能够让老字号拥有维护自己声誉的动力，保持诚信至上的经营宗旨，需要有一部分消费者不被老字号的声明所迷惑，用自己亲身的消费感受来判断其真正的质量。并且在认为质量和服务有所下降时，及时进行投诉或者停止购买。

H. 能力主义是什么

能力主义（成果主义）者，唯才是用也。以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相对报酬。

I. 如何理解阿米巴模式在中国如此火热

经过阿米巴实践研究院多年研究发现，分析如下：

在历经粗放式野蛮成长的阶段以后，中国企业普遍都意识到必须要正规化发展。可是习惯了农民起义式的江湖管理，团队如何正规化？从21世纪开始，西方管理模式横扫中国企业，在经历KPI考核的成果激励之后，聪明的中国企业家们逐渐意识到：成果主义不适合企业的长治久安！那么，企业经营管理究竟应该何去何从呢？2010年日本航空公司的破产重生案例在央视媒体曝光，中国企业终于发现了讲求实力主义的阿米巴模式，这是一种最为适合中国企业的经营管理模式，这是我们东方人的智慧，这是东方企业的福音。

任何事物的存在与发展都离不开合适的环境。目前国内的政治、经济形势与企业现状，为阿米巴经营提供了肥沃的土壤，阿米巴经营的春天真的到来了！

一是国家大力倡导和谐型社会、幸福型生活。阿米巴的经营哲学认为经营就是经营人心，与西方管理“股东利益最大化”的核心思想完全不同。

二是我国宏观经济进入了新常态，野蛮生长模式除了在少部分特殊行业，已经风光不再，精益管理、创新经营是企业发展的必由之路。阿米巴经营既是企业经营机制的创新，更是全员精益管理的利器。

三是基于老板个人智慧的个人英雄主义时代已经过去，基于“合伙人”模式的团队智慧引来未来。阿米巴经营实质上也是一种“虚拟合伙人”制度，既能充分发挥团队的智慧，又能有效激发个人潜能，彻底铲除“大企业病”（－－“责任分散”心理），还可以防止简单的合伙人制度分而不和的风险。可以说，阿米巴经营是一种“形散而神不散”的散文式管理。

J. 啥是成果主义者

成果主义者，即结果主义者，只注重结果不注重过程的人。
成果主义者对应的是版过程主义者。
过程主义者在权乎的是过程的努力，而不看重结果，认为结果是顺其自然的事。
成果主义者则在乎的是结果，认为结果没有实现，那么过程再完美也等于0。