h商场无形资产内部控制案例

Ⅱ 某公司无形资产的案例分析

1)C 2)A 3)A 4)C 5)C
1）无形资产一般计入管理费用，用于生产则计入生产成本。
无形资产的摊销通过“回累计摊答销科目”计提，固定资产则通过“累计折旧”。
2）无形资产自取得当月计提摊销，截止2007年12月31日共摊销了12月，摊销金额=600÷10÷12×12=60
无形资产账面价值=600-60=540
3）无形资产、固定资产可回收金额为公允价减去相关处置费后净额和预计未来现金流量现值孰高。
可回收金额=450
4）账面价值低于可回收金额，应计提减值准备90万（=540-450）
5）计提减值准备后的账面价值=540-90=450（万）
无形资产总使用年限为10年，已经使用了1年，剩余使用年限为9年，年摊销金额为50万（450÷9）
2009年年末账面余额为400万（450-50）
转让收入为350元，低于账面余额400万，应计入营业外支出50万。

Ⅲ 求一本关于“企业无形资产管理”的书，里面需要大量实际案例

无形资产的有形战略：管理公司六大无形资产的制胜法宝

作 者：（美）贝利著，陈江华译
出 版 社：水利水电出版社

Ⅳ 谁可以提供一个国内企业如何管理无形资产的案例，最好是管理方面存在一定的缺陷的

企业品牌既属于无形资产，无形资产管理失败一般是因为公司的产品存在致命的问题而专导致公司的品牌出现信任属危机，如果企业的产品不存在较大问题，一般无形资产则不会出现太大的问题，国内因为产品导致品牌出现信任危机的企业也有不少，最近的就有三鹿，以前的有三株，都是有名的企业

Ⅳ 求上市公司无形资产会计案例例如披露漏洞的案例谢谢

苏州恒久的“专利门事件”

Ⅵ 中小企业内部会计控制案例

案例概况
某商场于19**年*月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，一年后销售额年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。一直到第四年，其销售额一直呈增长趋势，第五年曾达4.8亿元。又相继在各地成立连锁公司。但是开业八年后，该商场悄然关门！导致该集团倒闭的原因是多方面的，但其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
对“商场”内部控制失败的系统分析
1.控制环境失败
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，该集团的内部控制环境如何呢？
（1）经营者品行、操守、价值观
该集团没有投资，法人代表是王xx本人。该集团公司重事会作出决定，委托某一经营者管理和经营该集团股份公司；并在集团董事会的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了经营者受托经营集团的运作模式，并与集团一套人马，两块牌子，总部设在另一地。从此总经理在外地遥控实施对集团和商场的管理。王xx既是此地经营者的法人代表，又是集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是集团的信誉和人员被该经营者利用，集团的经营利润被该经营者占有，而这一切都是无偿的。
又如，该商场借到贷款两千万元，xx股东却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高xx却对欠债人说，你不要向商场还债了，你把两栋楼房给我，商场的钱由我还。最终，商场分文未得。
上述事实只是集团暴露出来的极小部分，但已能说明集团经营者的品行与操守状况。
（2）董事会
企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在该集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。集团公司的注册日期之后两年才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初，集团的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王xx一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个该商场的连锁公司，在该集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。
（3）人事政策与员工素质
人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢？
1.以貌取人。199*年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。集团从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。
2.随意用人。商场艺术团的报幕员周xx，不值管理不会看帐，被任命为一连锁商场的总经理。
3.任人唯亲。商场某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为集团配送中心的财务总监。
（4）企业产权关系及组织结构。该商场是由**省建行租赁公司和**不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于该商场计划改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的股份有限公司上市未获成功。但后来，有一些虚拟的股权转让己被政府职能部门认定，即原**建行租赁公司51%的股权转让给**实业发展公司18%，转让给**房地产公司10%；原**不动产公司49%的股权转让给**企业发展公司18%，转让给**信托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来**不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。该集团产权关系混乱局面就此形成。
该集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价！“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了该集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
2.风险意识不强
环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。集团如何进行环境控制和风险评估呢？原集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。
第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。
第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败”。
第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步”。
第四是“抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。
3.缺乏适当的控制活动
控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：该集团一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从该商场借出8百万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要盯997年，商场管理费用就高达18.6亿元。集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？
4.信息沟通不顺畅
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在该集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方。在该集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
5.内部监督缺乏
企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在该商场，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。
启示：改进企业内部控制
由该集团，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。目前，我国加入WTO在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。若以此状况去应对竞争，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普遍较差；会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。
我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系；其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。
1.建立内部控制标准体系
首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被视为企业内部事务，属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会（AICPA）历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现，MCPA过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与经营服务是其共同特征。以往对内部控制的研究也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控制的方法与提高审计的质量和效率。直到1973年，美国国会通过了《反国外贿赂法》（Foreign Corrupt Practices Act，简称FCPA），该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为发生。该法案在其会计标准条款中Accounting Standards Provision）规定，业如达不到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可被罚款1万美元、责任者受5年以下的监禁。至此，建立和强化内部控制已成为企业应履行的一种法律责任。1991年11月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至几百万美元。这一法规的出台，强化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重要组成部分。1992年，曲美国注册会计协会（AICPA）、国际内部审计师协会（IIA）、财务经理协会（FEI）、美国会计学会（AAA）、管理会计学会（IMA）共同组成的专门委员会（即COSO委员会）提出了内部控制综合框架公告，认为“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得（1）经营效果和效率（2）财务报告的可靠性（3）遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。”并对内部控制作了新的扩展，提出了内部控制的五要素。美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划时代的意义，“其作用如同早期的公认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样”。COSO报告很快受到了广泛的认可，世界各国及各专业团体纷纷效仿COSO报告对内部控制进行重新研究，并采COSO报告的最新理念，发布了自己的文告。可见，建立一套有关内部控制的标准体系，已成为一项国际惯例。
其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件。现代企业的典型特征就是所有权与经营权相分离。由于股权较为分散，企业所有者（包括权益所有者、债权所有者及人力资本所有者等）及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性。从这两个目标可以看出，加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，是企业对外部利益集团负责的一种表现形式。因此，建立一套完备的内部控制标准体系，作为企业管理行为的规范标准，是达成内部控制目标的重要条件。
最后，建立内部控制标准体系有利于统一看法，更新观念。目前，我国会计理论与实务界对企业内部控制的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还很不统一，甚至还有不少错误认识。而且，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，彼此就此进行沟通时，缺乏共同“语言”。即使在注册会计师职业界，对内部控制的理解也多局限于其对审计工作的影响。因此，建立内部控制标准体系，不仅可以为各方人士的沟通与理解提供统一的基础，还可为企业评估和改进其内部控制提供标准与方法。基于以上认识，我们建议，有关部门应及时组织力量加强对内部控制的研究。我国的立法机关应该联合我国各有关方面的力量，包括理论界、实务界、各种职业团体、协会、中介机构等，在COSO报告的基础上，对企业内部控制进行全面深人的研究，建立一套如COSO报告那样内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系，并发布准则或提出指南，使企业管理当局或注册会计师等有据可依、有章可循。而且要将内部控制的全新理念与精神传达给所有相关人员，尽量使管理当局用以评估内部控制的标准、注册会计师用以审计内部控制的标准与投资者用以审视内部控制的标准相统一，以减少可能的期望差距
请采纳答案，支持我一下。

Ⅶ 急需一个内部会计控制案例

案例概况
某商场于19**年*月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，一年后销售额年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。一直到第四年，其销售额一直呈增长趋势，第五年曾达4.8亿元。又相继在各地成立连锁公司。但是开业八年后，该商场悄然关门！导致该集团倒闭的原因是多方面的，但其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
对“商场”内部控制失败的系统分析
1.控制环境失败
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的基础，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那么，该集团的内部控制环境如何呢？
（1）经营者品行、操守、价值观
该集团没有投资，法人代表是王xx本人。该集团公司重事会作出决定，委托某一经营者管理和经营该集团股份公司；并在集团董事会的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了经营者受托经营集团的运作模式，并与集团一套人马，两块牌子，总部设在另一地。从此总经理在外地遥控实施对集团和商场的管理。王xx既是此地经营者的法人代表，又是集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是集团的信誉和人员被该经营者利用，集团的经营利润被该经营者占有，而这一切都是无偿的。
又如，该商场借到贷款两千万元，xx股东却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高xx却对欠债人说，你不要向商场还债了，你把两栋楼房给我，商场的钱由我还。最终，商场分文未得。
上述事实只是集团暴露出来的极小部分，但已能说明集团经营者的品行与操守状况。
（2）董事会
企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在该集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。集团公司的注册日期之后两年才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王xx一人拍板。1995年初，集团的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，集团最高决策机构、监督机构陷于瘫痪。比如，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王xx一个人说了算，只要他签字同意，别人就可建个该商场的连锁公司，在该集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。
（3）人事政策与员工素质
人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那么，郑亚集团的人事政策与员工素质如何呢？
1.以貌取人。199*年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人员严重不足。集团从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人员则当营业员。
2.随意用人。商场艺术团的报幕员周xx，不值管理不会看帐，被任命为一连锁商场的总经理。
3.任人唯亲。商场某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为集团配送中心的财务总监。
（4）企业产权关系及组织结构。该商场是由**省建行租赁公司和**不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于该商场计划改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的股份有限公司上市未获成功。但后来，有一些虚拟的股权转让己被政府职能部门认定，即原**建行租赁公司51%的股权转让给**实业发展公司18%，转让给**房地产公司10%；原**不动产公司49%的股权转让给**企业发展公司18%，转让给**信托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来**不动产公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。该集团产权关系混乱局面就此形成。
该集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价！“货物配送中心”实际上成了一个大黑洞。
上述四个方面较清楚地说明了该集团的控制环境情况。其内部控制环境若此，其最终结局亦在意料之内。
2.风险意识不强
环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。集团如何进行环境控制和风险评估呢？原集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。
第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。在我们前进的过程中，不但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。
第二是“过于自信、乐观、想当然，其结果是骄兵必败”。
第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步”。
第四是“抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。
3.缺乏适当的控制活动
控制活动是确保管理层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业目标不能达成的风险”采取必要行动。集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：该集团一年一度的场庆花费都超70万元；集团某股东从该商场借出8百万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要盯997年，商场管理费用就高达18.6亿元。集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？
4.信息沟通不顺畅
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在该集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪用，却不知去向何方。在该集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。
5.内部监督缺乏
企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好、内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在该商场，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。
启示：改进企业内部控制
由该集团，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。目前，我国加入WTO在即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给中国企业的压力越来越大，面临的挑战越来越严峻。若以此状况去应对竞争，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力，如何以一种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早日建立健全企业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普遍较差；会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈，进而成为普遍现象。造成这些现象的原因是多方面的，但内部控制的缺失与缺陷难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根本没有概念。
我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部门制定内部控制的标准体系；其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举。
1.建立内部控制标准体系
首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被视为企业内部事务，属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会（AICPA）历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现，MCPA过去一直认为内部控制目标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些目标如何进行排列与组合，为企业内部的管理与经营服务是其共同特征。以往对内部控制的研究也大部分集中在制度的设计和审计方面，重在改进内部控制的方法与提高审计的质量和效率。直到1973年，美国国会通过了《反国外贿赂法》（Foreign Corrupt Practices Act，简称FCPA），该法案规定，每个企业应建立内部控制制度以防范这种行为发生。该法案在其会计标准条款中Accounting Standards Provision）规定，业如达不到美国审计准则委员会提出的内部控制目标，可被罚款1万美元、责任者受5年以下的监禁。至此，建立和强化内部控制已成为企业应履行的一种法律责任。1991年11月，美国联邦委员会发表的判决指南指出，如果发现公司即使有一个雇员犯罪，该公司将受到强制性罚款，罚金数额可高达数十万至几百万美元。这一法规的出台，强化了管理者对遵守法规的重视，遵循适当的法规、规避可能的罚款所带来的损失也成为企业内部控制的重要组成部分。1992年，曲美国注册会计协会（AICPA）、国际内部审计师协会（IIA）、财务经理协会（FEI）、美国会计学会（AAA）、管理会计学会（IMA）共同组成的专门委员会（即COSO委员会）提出了内部控制综合框架公告，认为“内部控制是受企业董事会、管理当局和其他职员的影响，旨在取得（1）经营效果和效率（2）财务报告的可靠性（3）遵循适当的法规等目标而提供合理保证的一种过程。”并对内部控制作了新的扩展，提出了内部控制的五要素。美国注册会计师协会认为该报告的提出，具有划时代的意义，“其作用如同早期的公认会计原则，其未来在管理界的地位也如今日的公认会计原则一样”。COSO报告很快受到了广泛的认可，世界各国及各专业团体纷纷效仿COSO报告对内部控制进行重新研究，并采COSO报告的最新理念，发布了自己的文告。可见，建立一套有关内部控制的标准体系，已成为一项国际惯例。
其次，建立内部控制标准体系是保证财务报告可靠性与企业遵循法律法规的重要条件。现代企业的典型特征就是所有权与经营权相分离。由于股权较为分散，企业所有者（包括权益所有者、债权所有者及人力资本所有者等）及其他利害关系人一般只能通过企业对外出具的财务报告等资料了解企业的经营管理情况，所有者、政府部门、材料供应商等作为外部人与作为内部人的经营者之间存在严重的信息不对称。因此，内部控制的目标之一是保证财务报告的可靠性，其二是保证企业法律法规的遵循性。从这两个目标可以看出，加强企业内部控制不仅仅是企业一种自愿自觉的行为，也是企业的一种责任与义务，是企业对外部利益集团负责的一种表现形式。因此，建立一套完备的内部控制标准体系，作为企业管理行为的规范标准，是达成内部控制目标的重要条件。
最后，建立内部控制标准体系有利于统一看法，更新观念。目前，我国会计理论与实务界对企业内部控制的认识还停留在内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段，认识还很不统一，甚至还有不少错误认识。而且，企业界、司法界、会计界等不同行业与部门对内部控制的理解不一，彼此就此进行沟通时，缺乏共同“语言”。即使在注册会计师职业界，对内部控制的理解也多局限于其对审计工作的影响。因此，建立内部控制标准体系，不仅可以为各方人士的沟通与理解提供统一的基础，还可为企业评估和改进其内部控制提供标准与方法。基于以上认识，我们建议，有关部门应及时组织力量加强对内部控制的研究。我国的立法机关应该联合我国各有关方面的力量，包括理论界、实务界、各种职业团体、协会、中介机构等，在COSO报告的基础上，对企业内部控制进行全面深人的研究，建立一套如COSO报告那样内涵与外延统一、可操作性强的内部控制标准体系，并发布准则或提出指南，使企业管理当局或注册会计师等有据可依、有章可循。而且要将内部控制的全新理念与精神传达给所有相关人员，尽量使管理当局用以评估内部控制的标准、注册会计师用以审计内部控制的标准与投资者用以审视内部控制的标准相统一，以减少可能的期望差距

Ⅷ 无形资产案例

1、购入 借：无形资产—专利技术 920 000
贷：银行存款 920 000
摊销 借：管理费用 92 000
贷：累计摊销 92 000
2，支出 借：研发支出—费用化支出 650 000
—资本化支出 500 000
贷：原材料 600 000
应付职工薪酬 350 000
银行存款 200 000
2007年12月31日确认无形资产
借：无形资产 500 000
管理费用 650 000
贷：研发支出—资本化支出 500 000
—费用化支出 650 000
3、收取租金 借：银行存款 80 000
贷：其他业务收入 80000
摊销 借：其他业务成本 80000
贷：累计摊销 80000

4、借：银行存款 200 000
累计摊销 300 000
无形资产减值准备 5 000
营业外支出 5000
贷：无形资产 500 000
应交税费—应交营业税 10 000

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Ⅸ 09年以后内部控制审计案例

中国联通内部控制的“技与道”
美国《萨班斯—奥克斯利法案》（SOX法案）的404条款规定：在美上市企业必须保证公司管理层建立和维护内部控制系统及相应控制程序充分有效的责任体系,同时提供管理层最近财务年度对内部控制体系及控制程序有效性的证明及内控机制评价的报告。如此苛刻和严厉的404条款几乎成了所有在美上市公司的一个“坎”，中国联通作为在美国、中国大陆和香港同时上市的公司也不例外。为此，自2005年年末开始，中国联通着手进行内控建设，财务报告的真实性及完整性更是重中之重。经过一年多的摸索、实践，中国联通结合公司特点和控制重点，逐步建立健全了内部控制体系，并于2007年顺利通过了外部审计师对中国联通的内控审计。
完善制度建设 推进内部控制有效实施
一、梳理业务流程，制定《中国联通内控制度规范》
在诸多繁杂的工作中，流程梳理无疑是第一步。联通公司将各项业务进行了认真研究和梳理，制定了《中国联通内控制度规范》，内容涵盖公司的经营管理、IT系统控制、投融资管理、财务监控、法律法规监督等，涉及资本性支出、收入、成本费用、资金及资产、财务及信息披露、其他共性等6个方面共351个业务流程，并用文字、流程图、风险控制文档等多种形式，将各业务和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施、控制频率加以规定和说明，形成与经营管理制度有机结合的内部控制。《中国联通内控制度规范》使企业员工了解和掌握了内部机构设置及权责分配情况，同时也促进企业各层级员工明确职责分工，正确行使职权，并加强对权责履行的监督。
二、制定《中国联通基本会计制度》，提高会计核算的准确性
为了满足公司内、外部对会计信息的需求，实现各级次会计报表自动统一生成，保证会计核算的准确性,中国联通根据《企业会计准则》以及《企业会计准则—应用指南》制定了《中国联通基本会计制度》。制度明确了中国联通的会计科目及其使用说明，使用范围涉及境内外的联通集团及各分、子公司，并作为中国联通公司会计核算的强制性标准贯彻执行。
制度中对所有科目设置了专业辅助核算，对损益类项目及资产负债项目进行了专业核算的界定，设定了统一的会计科目编码、会计科目名称、会计科目明细级次、辅助核算项目等。对于有明确规定及能够涵盖的经济业务必须使用制度中的会计科目进行核算。制度还规定，核算单位个性化的核算项目可在各科目最后一级明细科目下增设下一级明细科目或增加辅助核算项目，也可增加与现有明细科目同级的明细科目（增加的同级明细科目金额合计不得超过本级科目核算总金额的3%）。核算单位增加明细科目时必须符合制度中增设会计科目说明中的规范，任何核算单位不得增加一级科目，没有核算内容的会计科目，可以停用但不能擅自删除。如由于会计准则、公司经营业务以及公司内、外部对会计信息需求的变化，需对规定的会计科目或会计科目使用说明进行调整时，由中国联通总部财务部统一修订并发布实施。
三、制定《中国联通财务与信息披露关键控制》，防范与控制财务报告风险
为规范和统一各分、子公司财务及信息披露的流程，满足公司内部管理、会计核算和对外信息披露的需求，防范与控制财务报告风险, 中国联通制定了《中国联通财务与信息披露关键控制》，详细列示了财务与信息披露环节必不可少的一些关键控制。对风险的控制频率分为随时、日、周、月度、季度、年度。风险的控制类型分为预防性及发现性。从凭证的录入、往来账的核对、共同费用的分摊、一次性调整和非正常会计事项的调整、业务的计算、财务关账的控制等环节进行关键控制，并采取相应的控制措施。
1、录入凭证的控制。主管会计作为具体流程执行人对录入系统的凭证进行复核，对具体会计凭证的各要素及附件的正确性负责，对红字冲销凭证确定具体流程执行人为主管会计、财务经理。
2、内部往来、关联公司的往来对账的控制。每月月末，省级及地市级公司的内部往来会计根据上级下发的电子对账文件进行核对，确保金额与科目的一致性，内部往来会计将审核无误的对账文件签字后提交计财部经理复核签字盖章。对账文件一式两份，一份签字盖章后发至总部，一份存档保留，完成月度末的对账业务。季度末与关联公司进行往来与交易的对账，核对无误后应由相关主管人员签名或盖章确认。
3、专业间费用分摊的控制。主管会计审核所有共同费用是否已按照专业核算办法在各专业间分摊，分摊依据及分摊金额是否计算正确如正确，在共同费用分摊计算表及共同费用分摊凭证上签字。
4、一次性调整和非正常调整的会计凭证的控制。检查本月所做的一次性调整和非正常调整的会计凭证的审批手续是否符合总部制定的凭证分类标准中的规定，并由财务经理在一次性调整和非正常调整的凭证上审核签字。
5、有价卡综合折扣率计算的控制。每月月末，会计根据有价卡预收账款面值余额和折扣余额计算综合折扣率，根据本期出账收入计算本期应摊销的有价卡折扣，并记录收入减少。主管会计对有价卡折扣摊销的计算进行复核，并对期末剩余折扣和剩余面值的合理性进行分析，审核无误后在折扣摊销凭证上签字确认。
6、营业税计算的控制。财务经理根据收入类会计科目账户信息及适用税率复核营业税计算表的金额和会计科目使用是否正确，是否符合会计准则要求，对复核无误的记账凭证在复核栏签字确认；对不正确的记账凭证要求税务会计进行修正。财务经理根据营业税计算表、适用税率表对营业税纳税申报表进行审核，并在经审核无误的纳税申报表上签字或盖章。对审核错误的报表要求税务会计重新计算并提交。
7、所得税计算的控制。地市级公司税务会计、核算会计依据所得税年度汇算数据检查清单进行审核，财务经理依据清单复核所得税计算表，确认无误后，在所得税计算表（纸质）签字，通知税务会计将检查清单及所得税计算表上报省分公司。省分公司税务会计、核算会计依据所得税年度汇算数据检查清单进行审核，财务经理依据清单复核所得税计算表，确认无误后，在所得税计算表（纸质）签字，通知税务会计将检查清单及所得税计算表上报总部。
8、财务关账的控制。根据总部制定的地市层次的财务报告披露检查清单中的资产负债表、损益表及总账关账部分，对关账前应检查事项逐一检查并由相关责任人在清单上签字确认。如月末结账后发现错误，需经财务经理授权后取消结账增加或修改凭证，从而保证已关闭会计期间的会计信息与财务报告一致。
9、财务报表及财务分析报告的控制。省分公司财务经理或经其授权的报表审核人全面审核汇总的会计报表，包括报表数据的正确性、合理性以及是否存在异常波动。如审核通过，则在汇总的会计报表上签字；否则，通知省分公司报表会计查明原因并进行更正。财务分析岗对最终报表进行分析性复核，根据总部下发的财务分析模板及指标体系分别与以前年度和月份的报表，月度及年度预算进行比较，对异常变动予以关注，形成财务分析报告，并将其作为公司经营分析报告的一部分。
10、财务报告中各项需披露的或有事项、承诺事项、日后事项的控制。省分公司财务经理根据总部下发的或有事项及承诺事项披露检查表，审查有关承诺事项披露的合理性，包括资本性承诺是否与总部批复的资本性支出预算相匹配，经营租赁承诺是否与租赁合同相一致，手机采购合同是否与采购计划相匹配，在资产负债表日至总部财务报告发布日发生的重要会计事项是否及时上报总部等。
四、制定《财务报告编制规范实施细则》，强化财务报表分析
1、按月报送财务分析报告。
月度财务分析报告以集团口径合并损益表项目分析为主。为规范月度财务分析，联通总部制定了月度财务分析报告模板，对损益表项目分别设置了重要性水平，对波动超过重要性水平的项目，按其程度自动提示为“需重点说明”、“必须说明”和“需要关注”的项目。各级分、子公司完成月报编制后，将月报损益表数据导入月度财务分析模板，对上述三类超过重要性水平的项目进行合理性分析，并说明变动原因。合理性分析从会计处理的完整性、准确性和生产经营对财务数据产生的影响等角度进行，目的在于防范由于会计处理的不正确、不及时而导致的财务报告错报和漏报风险。月度财务分析报告与当期的会计报表一同报送上级公司。
2、定期报送公司发生的重大财务事项，或非常规、复杂交易及特殊重大事项。
（1）重大财务事项包括：重大对外投资和资产处置情况；经营业务和营销政策发生重大变化对财务报告产生的影响；重大的会计政策和会计估计变更；重大会计差错；接受各项审计、检查和稽查出现的问题；发生自然灾害、意外事故、质量事故、责任事故等重大的自然或人为事故；因经济纠纷涉及的仲裁或诉讼；其他对经营成果产生重大影响的事项。
（2）非常规交易包括：固定资产盘盈；处置固定资产净收益；非货币性交易收益；出售无形资产收益；罚款违约赔偿收入；教育费附加返还。
（3）非常规支出包括：固定资产盘亏；固定资产报废损失；处置固定资产净损失；出售无形资产净损失；计提固定资产减值准备；计提无形资产减值准备；计提在建工程减值准备；债务重组损失；出售公有住房净损失；工商税务等行政罚款支出；罚款违约赔偿支出；公益救济性捐赠；非公益性捐赠支出；非常损失。
（4）非常规调整事项包括：会计核对调整；非按照计费中心报告出具的收入调整；赠送话费冲减收入；非按照系统调整的CDMA手机摊销（如CDMA一次性摊销调整及CDMA盈利性分析导致的减值调整）；特殊工资及奖金的预提；非按照总部要求调整的资本性事项；因固定资产的竣工决算以及相关折旧费用计提带来的调整；积分预提的重大调整及冲销；代理费预提的重大调整；其他重大非常规调整。
重大财务事项或非常规、复杂交易、特殊重大事项，如果金额超过呈报单位营业收入的万分之2.5的，应上报总部财务部批准。
3、报表编制完成后，对报表数据的准确性、数据之间逻辑关系的合理性、报表的完整性等内容进行审查。
（1）利用财务软件、ERP和企业绩效管理系统软件的功能，设置了会计报表逻辑性、合理性校验公式。总部根据不同时期需审核的重点，不定期地修订会计报表校验公式。各级分、子公司对校验公式审核出现问题的报表项目，记录分析并查找原因，通过更正会计处理错误、查找和解释报表数据异常原因等方式，解决会计报表审核中出现的问题。在季度会计报表审核完成后，上报《会计报表审核说明书》。
（2）季度、中期和年度财务报告初稿完成后，组织相关财务人员对财务报告进行会审，并形成相应的会审记录。
（3）年度财务报告是公司一年经营活动成果的综合反映，涉及到公司生产经营的各个环节，各级公司应在年度财务报告初稿完成后，组织市场、信息化、人力资源、运行维护、网络建设等部门，对年度决算进行会审，并形成相应的会审记录。
（4）上报季度财务报表时，同时报送其他相关的说明材料，包括《会计报表审核说明书》、《业绩分析报告》、《试算平衡表》、《会计报表审核清单》、《中国/香港/美国准则差异核查表》、《重大会计政策/会计估计核查表》、《关联交易核查清单》、公司负责人签署的《声明函》、公司财务负责人签署的《声明函》等。
多方面入手 完善内部控制系统
一、强化职责分工，不相容职务相互分离
中国联通在确定职责分工过程中，充分考虑不相容职务相互分离的制衡要求，参照财政部颁发的《内部会计控制规范》制定了适合本企业的《不相容职务相互分离暂行规定》，涉及的内容有货币资金、营业与收款、成本费用、采购与付款、存货、固定资产、工程项目、筹资、对外投资、担保、信息系统业务处理等11个方面。不相容职务包括：授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。根据《不相容职务相互分离暂行规定》，一人不得办理某项业务的全过程。办理各项业务应当配备合格的人员，并结合岗位特点和重要程度，明确财会等关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度。对关键岗位的员工，可以实行强制休假制度，并确保在最长不超过5年的时间内进行岗位轮换，防范并及时发现岗位职责履行过程中可能存在的重要风险，以强化职责分工控制的有效性。
二、建立反舞弊控制及监督机制，确保财务信息真实
反舞弊工作是公司内控建设的一项重要内容，也是确保财务信息真实准确的一项重要举措。中国联通制定了《反舞弊暂行规定》，建立反舞弊举报机制和控制程序。中国联通总部监察室为公司反舞弊举报受理中心，负责受理公司范围内舞弊行为的举报投诉和来访接待，并组织相关的舞弊调查。各省分公司同时要建立反舞弊机制，明确省公司的举报渠道和受理程序，并报总部监察室备案。
1、明确舞弊的定义和主要表现形式。
舞弊是指采用欺骗、欺诈等违法违规手段，损害公司利益，可能为个人带来不正当利益的行为。其主要表现形式有：
（1）虚假财务报告，即导致财务报告不实的故意行为。主要包括：故意改变计费出账原则、修改计费数据，多计、少计收入；故意少计或多计成本，多计或少计存货、在建工程、固定资产等；虚构、隐瞒、删除交易或事项，编造虚假业务合同、虚开发票等；蓄意使用不当的会计政策及会计估计或利用关联方交易调节利润；伪造、变造会计凭证、会计账簿，隐匿或者故意销毁依法应当保存的会计凭证、会计账簿、财务报告；违反国家税法及相关法规的规定，故意偷逃税款；违反国家统一的会计制度和公司相关规定，严重影响公司会计报表公允表达的其他会计舞弊行为。
（2）收受贿赂、回扣，挪用、侵占资产等行为。主要包括：收受贿赂、回扣，贪污、挪用、侵占、盗窃公司资金资产等；以虚假交易，套取资金；私设“小金库”、设置“账外资产”；开办“三产企业”，侵占公司利益。
（3）违反规定或未正确履行职责，给公司造成重大经济损失，且故意隐瞒损失事实的行为。
2、明确反舞弊的职责。
（1）公司各级人员对防范、控制和监督舞弊行为负有责任。各级主要领导是反舞弊工作第一“责任人”，应严格履行职责，以建立有效的反舞弊责任体系。
（2）按照“统一领导、归口管理、分级负责”的原则，公司成立风险评估委员会，负责组织识别、评估风险（包括舞弊风险评估）及有效地监控公司的各种风险，以最大限度地降低风险。
3、实行责任追究制。
公司对发生舞弊事件的责任人员进行责任追究，包括领导责任和直接责任。领导责任是指负有相应领导职权的管理人员在其主管或分管工作范围内因失职、失察导致发生舞弊事件，造成会计信息失真、隐瞒损失等应承担的责任。直接责任是指公司管理人员及其相关人员在其职责范围内，因直接操作或参与相关决策，或授意、指使、强令、纵容、包庇他人等舞弊以及未履行、未正确履行职责等过失行为,造成会计信息失真、隐瞒损失等应承担的责任。对发生的舞弊行为，将依据国家有关法律法规及公司的处罚规定，对相关责任人进行处理，包括行政处分、免职、解聘、解除劳动合同等纪律处理，触犯法律的，将移送司法机关。
三、加强风险评估，预防财务报告失真
中国联通公司的风险主要有财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险、营私舞弊风险、经营决策风险、违反法律法规风险等。为此公司制定了《中国联通风险评估管理办法》。办法规定了评估风险管理的工作内容、风险控制责任。
1、评估和防范的主要风险。
（1）经营效益和效率性风险。既由于投资决策或经营决策失误以及运营效率不高可能导致公司运营效益及效率低下的风险。
（2）财务报告失真风险。既由于各项经营管理不到位，可能造成经营数据不准确，导致会计核算的依据不真实；或未完全按会计准则、会计制度等规定进行会计核算和信息披露，反映的财务状况和经营成果不符合实际情况而造成财务报告失真的风险。
（3）法律法规遵循性风险。既公司经营管理活动没有全面执行国家法律、法规和政策规定；或国家法律法规及政策的改变可能对公司业务发展和经济利益产生较大影响的风险。
2、定期组织风险评估，落实风险控制责任。
（1）通过公司或部门办公例会的形式及组织专项调查和抽查有关合同、协议、控制流程等方式组织风险评估。围绕确定的公司发展目标，揭示风险和控制缺陷，并分析判断其对公司经营发展以及财务报告的影响程度。对存在的主要风险，明确风险控制目标，明确具体的风险控制措施，包括业务流程控制及有关管理制度规定等，将风险控制在可接受范围内。
（2）落实风险控制的责任，提出控制措施实施及整改的责任部门，将风险控制的责任和控制目标落实到具体的处室、工作岗位和人员。同时加大监督检查的力度，确保各项经营活动能够严格按照内控措施规范执行。
利用信息技术 辅助内部控制的有效实施
目前越来越多的业务运作依靠信息系统的支撑，特别是中国联通这样一家经营综合电信服务的运营商，其各项业务收入报告，各项资费套餐的计费及分析，代理佣金的计提、稽核和支付，有价卡、手机终端等资产的进销存管理，这些复杂的数据都必须依靠IT系统的支撑才能完成。因此，IT系统的控制在建立与保持有效的内部控制方面也发挥着重要的作用，事实上，信息化本身的目的之一，就是促使企业将好的管理做法固化为信息化中的规则与流程，并进而形成公司的管理习惯，以提升公司的管理水平。
中国联通依靠IT系统将公司经营活动过程中形成的有关收入、成本、资产负债等交易事项的记录进行了统一和规范, 明确了信息生成、传递、使用、维护等规则, 明确了收入、成本、资产负债的指标口径、核算内容和文档格式, 根据详细交易记录和业务核算结果进行汇总加工，保留业务核算详细记录，形成了收入类、成本类、资产负债类的经济业务核算信息表单，经济业务核算信息表单作为会计核算的原始凭证，确保了经营活动过程中产生的业务核算信息能够满足公司内部管理、会计核算和对外信息披露的需求。
由于中国联通采用了统一的会计核算方法，规范的会计核算行为，从而保证了会计基础信息表从账务系统中自动取数的便捷和准确，实现了各级次会计报表自动统一生成。同时压缩会计报表加工周期，使各级分、子公司在会计报表编制完成后有足够的时间进行财务分析。为提高财务部门对经济业务核算表单的处理效率和质量，公司统一组织开发了中国联通财务系统业务数据集成转换工具，经济信息文档通过该转换工具自动转换生成财务核算系统的记账凭证，从而避免手工录入凭证可能出现的错误，确保会计核算的准确性。对通过转换工具自动生成记账凭证的经济业务核算表单，纳入公司电子表格的管理范围，确保经济业务核算电子表单的数据真实、准确、完整，以及业务数据转换为财务数据的准确性。

Ⅹ 最近有没有企业并购中涉及无形资产的案例实例

微软并购诺基亚