如何创造卓越的业绩

❶ 业绩如何创造的工作总结

原发布者：shgg007 工作业绩报告怎么写无论对于哪一个公司来说，业绩都是公司运作的核心，看重员工的业绩是企业生存的需要。因此，作为一名员工要想获得晋升或加...

❷ 如何把业绩做好

俗话说的好，三百六十行，行行出状元。干一行我们就要爱一行，其实每一个人不管干什么，都要对自己感兴趣的工作付出100%的努力，比如今天我想谈的是，如何在房地产行业淘到自己的第一桶金？做业绩最要害的地方有以下几点:一、量化自己 对自己的工作一定要量化，靠碰运气成单只能是守株待兔，为什么有些经纪人月月都能成单，而且业绩还是很稳定，就其真正原因我想是用心去做了，用“心”，服务客户的到位程度，客户对你的信任问题，等等。这些都得大家去悟了。量包括客户量和房源量，经纪人的业绩和她手里掌握的客户量和房源量成正比的，如果干了2个月过去了，如果你心中总共没有两个服务的客户，像样的房子脑海里没有的话，你的成绩又如何能出来呢？只有达到量的积累，才能到达质的飞跃，二、考核自己 其实客户的真正需求是在你们彼此之间建立了信赖感之后客户才会告诉你，那么这种信赖感该如何建立呢？很简单的一个问题，那就是你设身处地的为客户着想，处处为客户考虑，心与心的沟通之后，你才会得到客户对你的信任，做事先做人，这个亘古不变的真理，我们应该深刻的思考一个问题，我真正为客户考虑了吗？客户感觉到我在用心了吗？其实眼睛是心灵的窗户，眼神很多时候会传递很多内在的东西，包括你对你销售的产品首先百分百认可了吗？这种认可从你眼神中无形中而不用刻意显现就已经传递给客户了吗？三、带客户 带客户也是有学问的，其实现在竞争如此激烈，一个客户好多公司都有，好多经纪人有可能都在带，那么在如此激烈的环境中如何能在第一时间内就赢得客户对你的好印象和好评分，比如，首先是你的言行和着装，其次就是你和客户沟通的方式和用心程度怎么样？更重要的一点是带客户千万不要像狗熊扳玉米，扳一个掉一个，素不知很多别人成交的客户都是你带过的客户，更严重的问题是好多客户大家不懂得的去服务他，拜访他，和他谈心，处朋友，等等；那么这么多的问题，如果我们不去提升自己，创新自己的工作方式，还是以前的那种老办法，仔细想一想，我们拿什么和人家竞争，拿什么和人家比呢？四、验房子 验客户 为什么这么说呢？好多解决问题的办法和经验是从反复不断的摸打滚爬中得来的，哪有一个人天生就什么也会，天生就是个销售高手，天生就是个董事长，没有那么神秘，而这一步从0向1的跨越就是那么简单和普通，关键是你做到了吗？你去做了吗？你去实践了吗？你去做过失败的尝试吗？熟能生巧，刨丁解牛的故事我相信大家都听说过，任何成功的背后都是那么不经意，微乎其微的事情做了以后，最后才诞生的成功和伟大。五、心态的稳定 成功快到的时候不要着急，失败来临的时候也不要悲观，任何时候都是一个平常的心态，那么做什么事情都能做好，天下的事都是一个事，都是相通的；把握机会，抓住机遇，快速成长吧！六、善于总结和沟通，对于问题我们要研究透彻和知道错在哪里？那么以后的少走好多弯路，只有总结才能提高，七、学习 任何时代都短不了学习的重要性，学习别人的长处无形当中就是在成就自己，学习的时候带着问题去学习会收到意想不到的效果，虚心地请教别人，才能更快的成长自己； 只有那么抓住以上几点，成单的必然的；

❸ 忠诚和能力是怎样来创造业绩的

古往今来，没有领导会喜欢一个有外骛之心的教师。一个精明干练的教师，一旦生有异心，他的能力发挥得越充分，处于学校利益和自身事业考虑时，可能对领导和学校的利益损害越大。更多时候，领导需要并提拔那些忠于自己的教师，对三朝两日就喊着另寻高枝的教师，则会毫不留情地拒之门外。

既然做学校的忠诚教师便可能赢得领导的赏识，那么这是否意味着，你只须朝“忠心”这一个方向努力就够了呢？答案是否定的。

忠诚是根本，但不是全部。基本与实际之间是有一段距离的，做好了基本的事情并不等于一定就能达到目标。

就像枝与叶的关系一样——如果没有叶，枝干可能会变得丑陋乃至死亡——你在努力做学校的忠诚教师的同时，还必须拥有令人刮目相看的业绩。

效忠学校乃是教师必须做的事，但并不是突出的优点。所谓“在商言商”，学校不是慈善机构，领导也不是具有菩萨心肠的慈善家，他的最主要的目标，还是获得赢利，使生意越做越大。这是根本。领导雇用你就是为了达到自己的这一目标，要达到这一目的，除忠诚以外，更大程度上还需要你做好业务，对学校的发展有价值。

对教师而言，通过一系列财务数据反映出来的工作业绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。

事实表明，既能跟领导同舟共济，又业绩斐然的教师，是最令领导倾心的教师。如果你在工作的每一阶段，总能找出更有效率、更经济的办事方法，你就能提升自己在领导心目中的地位。你将会被提拔，会被实际而长远地委以重任。因为出色的业绩，已使你变成一位不可取代的重要人物。如果你仅仅忠诚，总无业绩可言，尽忠一辈子也不会有什么起色，领导想重用也会犹豫，因为把重要而难办的事交给你他不放心。更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的领导，也绝难容忍一个长期无业绩的教师。届时，即使你忠贞不贰，永不变心，领导也会变心，甘愿舍弃有忠诚无业绩的你，留下忠心且业绩突出的教师。

不要责怪领导薄情寡义。一个学校要想长期发展，仅仅依靠教师的忠诚是不够的。一个成功的领导背后，必须有一群能力卓越，忠心耿耿且业绩突出的教师。没有这些成功的教师，领导的辉煌事业将无法继续下去。所以，领导看重忠诚，更看重业绩，势在必然。

总之，你千万不要以为自己的忠诚，获得了领导的认可，就有理由保证自己不被列入裁员的名单中。仅靠忠诚获得领导的欢心，只能是短暂的。出色的业绩，对领导才最具诱惑力，才是你立于不败之地的真正王牌。

❹ 如何带领自己的团队创造业绩呢

团队嘛..要有团结心.然后呢,还要有自信心,你的组员是否有信心呢?
既然你是组长,你所想的,思考的一定要比别人多...用什么样的方法,用哪些人来做哪些事这都非常重要!!!
还有千万不可有抱怨的心理,要跑出好成绩,了解对手的情况也是比较重要的!

❺ 如何建立卓越的绩效管理体系

转载以下资料供参考

绩效管理体系构建步骤

第一步 明确战略
第二步 分解重点工作
第三步 分解关键因素
第四步 绘制战略地图
第五步 将关键因素转化为绩效指标
第六步 明确部门使命
第七步 落实公司及各部门指标
第八步 指标要素设计
第一步：明确公司战略
公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：
- 企业任务系统陈述
任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
- 发展战略诉求主题
发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。
- 竞争战略诉求主题
竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。
- 职能战略诉求主题。
职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。
一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。
第二步：绘制战略地图
明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
- 财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。
- 客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。
- 内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。
- 学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客户层面用5～8个指标就可以了，内部运营层面用5～10个指标就可以了，学习成长层面用3～6个指标就可以了。
第三步：识别战略主题
运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
第四步：明确部门使命
明确部门使命时应当注意以下几点：
- 部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；
- 部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标；
- 部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。
第五步：用价值树模型寻找因果关系
利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。
第六步：建立因果关系分析表
通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。
第七步：落实公司及各部门指标
部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。
第八步：指标要素设计
无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。
一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。
关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）相结合（当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。
考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。

❻ 如何提高自己的销售业绩

只要生命不息，就要坚持到底。

人是自然之物，必须遵守自然法则。人类的悲哀就在于常常误认为自己是大自然的主宰。作为销售经理，尽管工作的主要对象是和人打交道，但仍有必要师法自然，从自然中吸取无穷的智慧。

一、生态法则
市场，是人这种动物争夺生存权的战场。因此，人生处处皆市场。在生态系统中，食物链有高低之别，每种不同的物种，都有适合自己生存的生态位。所谓生态位，是指适合某物种生存的最佳环境。作为一种物种，每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。销售经理是企业的一种工作岗位，必须在其位，谋其政。作为企业整体的一个部分，销售经理有必要站在上级领导的角度考虑问题，但必须站在自己的位置解决问题。作为一种生存方式，销售经理有必要思考一个问题：这个岗位适合我吗?可以从以下三个方面进行自我判断：

第一，是乐在其中，还是苦不堪言?“如果销售工作能给自己带来乐趣，自己的潜能就一定能有效突破。一旦感觉到销售是件苦差事，没有一点乐趣，则自己的潜能也就难以发挥出来。这时候，最好的选择就是离开销售岗位，去寻找能给自己带来乐趣的工作岗位。问题是如何才能乐在其中呢?关键在于销售确实能给自己带物质和精神价值。因此，企业管理者必须设法使销售经理切实从内心里认同销售经理这个岗位是一个崇高的位置。

第二，是废寝忘食，还是得过且过?如果自己连做梦都在思考如何提高销售业绩，能够确实以销售为核心，将销售业务作为自己生命的一部分，就一定能废寝忘食地投入全部的精力，以极大的激情，积极、主动、创造性地去从事销售工作。而如果只是将销售作为企业的一个工种，作为自己获得工资的条件，也就很容易得过且过。这时候，你就有必要离开销售岗位了。否则，于公于私，都没有意义。

第三，是知难而进，还是畏缩不前?如果具备知难而进的心理，以办法总比困难多的心态行事，就不会被困难吓倒。只要不被自己吓倒，就没有解决不了的困难。销售经理每天都要面对各种不同的问题，如果没有知难而进心理素质，很快就会退场。

二、聚焦法则
透镜将温暖的阳光聚焦，只要坚持一定时间，就可以点燃焦点的可燃物，从而形成火焰。透镜法则告诉我们，要生存发展，在一定时期内，必须具备三个条件，首先要为自己树立一个目标，这个目标对你来讲，一定是崇高的和有意义的；其次，集中你所有的精力、时间、信息、物质，并且具有坚强的不达目的誓不罢休的毅力；再次，必须具备有效的方法(即透镜)。具备了这三个条件，你就一定成功!正如佛祖所言：制心一处，事无不办。许多人经常给自己或给别人讲，一定要努力，似乎只要努力就一定能成功。没有努力，当然不会成功，但仅有努力是远远不够的。相信许多销售人员都有体感。只有具备了集中的目标、集中的资源、集中的毅力、事倍功半的方法，才能取得成功。

有很多人将自己遇到的这样或那样的挫折，归于命运不好，这是在为自己的懒惰找辩护。实际上，越是生存状况不好的人，越是寄希望于神灵的保佑，而忘却了人生的本意。为什么我们不向佛祖学习，远离安逸的洞穴；向耶稣学习，勇于牺牲自我呢？只有这样才能到达理想的彼岸!因为成功之路无捷径。

三、冰山法则
根据有限的显性信息，即冰山露出水面的部分，来推断足够的隐性信息，即冰山淹没在水下的部分。
根据信息的完备程度，可将系统分为三类：一是信息完全清楚的白箱系统，二是信息完全不清楚的黑箱系统，三是只知道部分信息的灰箱系统。而现实市场，总是充满着程度不同的灰箱系统。
这就要求销售经理必须具有由此及彼、由粗及细、由浅及深的分析推断能力，使自己的竞争行为建立在坚实的科学基础上。在这个方面，我们可以学习台湾巨富王永庆。他早期在米店卖大米时，每次有新的顾客，他总是送米上门，亲自将米倒进米缸。他并不是在进行简单的优质服务，而是在进行顾客购买周期调查。通过与顾客的交流，了解该顾客的有几口人，年龄都多大。这样一来，他对该顾客此次买的米能吃几天，就心中有数了。等到顾客快吃完时，再将大米送去，从而巩固了自己的客户。
作为销售人员，面对市场信息的繁杂，可以按照“四步解题法”来解决问题：

第一步，准确地描述问题是什么；

第二步，科学解释问题为什么；

第三步：该问题如何解决；

第四步：对策是否值得实施。

四、大雁法则
大雁是鸟类的一种，但人们从社会学的角度对大雁进行研究发现，大雁具有很强的团体意识：

第一、每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70%。这就要求销售队伍的每个业务员，必须共同“拍动翅膀”。问题是，大雁如果不拍翅膀，就飞不起来，换言之，拍翅膀是大雁的本能。只的排成人字队形，就可以提高飞行效率。但是，人未必这样思考。在一个需要合作的团体中，对每个人来讲，其最优选择是假定其他人“拍翅膀”，自己不用拍，从而搭便车。因此，对销售队伍来讲，团体意识和团体行为不会是自发的，必须创造一种共同“拍翅膀”的生存环境，使那些不拍翅膀的成员立即被淘汰或根本无法生存。这样的环境包括两个方面：一是制定比较严格的考核缺席的硬环境，二是营造使员工实际个人追求的软环境。

第二，所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到雁群的队伍中。 销售人员必须按照一定的方式进行组织，否则，就无法形成有效的合力。这样的组织就是销售公司、地区办事处。但是，在实际销售中，许多公司采取提成制度，提成制度实质暗示的是员工与企业之间仅仅是利益关系，只是为了共同的利益才走到了一起。如何才能保证内心的一致，从而形制团体的合力呢？必须从组织上组成团体，而且一定是内心一致的团体，要内心一致，必须使所有成员取得价值观的认同。没有灵魂的人只是行尸走肉，没有灵魂的销售队伍，则是一群乌合之众。

第三，大雁的领导工作，是有群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只大雁马上替补领导的位置。大雁可以轮流当头雁，但是，在人类社会中，这种行为是很难的。在这方面，国人更习惯于 “生命不止，权利不熄”，一定要战斗到最后时刻。实际上，任何强壮的大雁，其体力总是有限的。同样，任何人的智力知识，也是有限的。美国总统为什么连任两届，一定要换?根本原因就在于此。因此，一个销售经理在一个地区拓展到一定程度后，确实易产生轻车熟路的惰性。此时，要么其他人员做经理，要么实行地区轮换。

第四，队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。
如果大雁之间存在竞争，就难以相互激励。在一个充满内部竞争的销售组织中，成员之间很难相互激励。原因在于，管理岗位是有限的，为了得到某个位置，在很多情况下，并不是简单的靠业绩，还需要阻碍竞争对手。这样一来，使为了得到晋升位置的成员之间，不仅不会合作，而且还会相互拆台。因此，要消除这种内在的磨擦，必须建立有效的只是针对个体而不是成员之间的激励制度，即将现有的个体之间的竞争，转为自己和自己的竞争。这就要求管理者必须在每个员工面前，树立一把由物质和精神、职务和职称构成的梯子，让员工自己去爬。如果一定要把所有员工都赶到一条独木桥上，合作就不可能形成，相互激励就会被相互泄劲代替。

第五，不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙。如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。帮助弱者，也是人类的天性，因为弱者已经对自己不再构成竞争鎏威胁。因此，在这个方面，人类与大雁的行为是一致的．

❼ 如何实现业绩的稳步提升

绩是一个职场人体现自我价值的根本，也是一个企业生存之根本，注重业绩就是注重发展。一个企业运营的最终目的就是盈利，企业只有做到盈利了，员工才会有薪资拿。

三，切记好大喜功，要对自己的能力做一个评估，不许诺空头支票，要有完成预期目标的能力于信心

很多职场人有一个通病，尤其是在誓师大会上承诺预期业绩目标时，总是虚报很多，导致最后达不到预计目标。如今的职场中，门头工作出业绩的时代稍微有点跟不上了，如果你还是个小领导的话，就更不能闷头工作了。如果你在领导的心中仅仅是“干得不错”，那你就很危险了。你将其变成“干的漂亮”。看似很相近，一个只是做好了本职工作随便夸夸，另一个是对你的能力，为人，业绩的一种认可。所以在日常工作中要具备完成预期目标的能力。以上是老王的一些经验之谈。

❽ 如何做好业绩

这是个大课题，建议有实战层面考虑策略，不同角度决定了不同策略。
1、如果你是管理阶层的职业经理人性质，业绩压力是很正常的，策略上来讲短期做好团队管理--提升运营效率，热点营销--提升营销频次，充分调动各人员战斗力--提升营销覆盖面。理由很简单，老板对你是唯结果论的，给你的时间又有限，没有太多时间实施长远规划的，所以短期内只能做这些。如果是中长期业绩，首先是产品、渠道、市场分析，结合竞争情况，然后制定营销及市场策略走差异化营销之路，最后打好团队基础，通过人员管理结合培训与基础制度的建设运营来提升团队战斗意愿及战斗力，总之就是，管好队伍，做好规划，定制策略。
2、如果你是个人营销员性质，一句话：提升专业内知识，多跑渠道，多混客户，自我学习，努力勤奋。
3、如果你是老板或者合伙人，核心是找到核心人才，培养做老板的素质，为公司发展体现老板的水平，吸引专才加入到你的队伍中。

❾ 如何打造卓越团队

一、知人善任。系统化的团队建设是负责人首要关注的工作内容，组建队伍、搭建班子、制定规则、建立共识等。由于中国人传统的乡土观念，喜欢拉帮结派，交亲结友，在单位应该坚决杜绝，这个用人观不但作为负责人自己应该以身作则，对于下属也要严格要求。在人员分工配置方面要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的岗位里，让其发挥所长，才能更好的完成工作。此外，还应该根据不同人员的性格特点，进行互补搭配，形成凝合力。在一开始的时候专业化分工不是那么明确，而当专业化分工达到一定程度的时候，单位内部专业化的协作就显得很重要了。人员分工明确，岗位职责是工作稳定有序开展的前提，负责人要避免甚么事都干，过多干预团队内部细致具体的工作中。

二、 要给下属一定的权力 。系统化的团队管理是负责人最核心的工作内容，包括内部日常管理、考核、奖励与惩处。负责人要懂得授权，也就是授予团队内各岗位人员各负专责，享有发布命令与执行的权力；但是所被赋予的专责，负责人必须要进行统筹，否则团队成员缺乏统筹擅自决断就会造成无法挽回的损失。这就需要严谨的团队日常管理，包括目标管理、信息管理、开会管理、汇报管理、费用管理等等。

总之，负责人需要重视并强化团队的系统化建设与管理，用训练有素的理念和方式来打造一支战斗力强劲的团队，并培养整个团队“打硬仗”的敬业精神，才可能在工作中战无不胜，取得辉煌的业绩。